EBIDA增長30%、同店銷售轉正後，屈臣氏要加速拓店_風聞

當我們談及消費品牌成長時，很多詞彙已經悄然發生變化：

從“網紅”到“長紅”；

從“高增長”到“高質量增長”；

從“流量”到“留量”；

從“效率”到“體驗”……

這種變化的背後是消費品牌的發展邏輯發生了變化，從“規模優先”的模式轉變為“用户優先”，品牌們注重用户的體驗，

當下，媒介渠道豐富多樣，消費者的觸達路徑越來越複雜，如何全方位喚醒消費者驚喜、好奇、忠誠等體驗，進而增進消費者與品牌粘性，成為品牌新的命題。

與此同時，上半年消費市場雖呈恢復態勢，但消費環境依然面臨壓力，無論是消費能力和和消費意願依然不足，作為美妝、服飾等可選消費品消費意願依然有很大提升空間；

另一方面，疫情加速了消費者對線上消費模式的依賴，這樣的轉變意味着企業經營者需要更加精細的運營和管理，才能精準擊中消費需求，從而讓新的消費習慣持續養成，以及吸引更多的年輕消費人羣。

以頭部美妝零售品牌屈臣氏為觀察樣本，探究品牌如何以用户運營思維精細化運營。

8月3日，屈臣氏母公司長江和記實業發佈2023年上半年業績，財報顯示，期內屈臣氏中國區營收88.84億港元（約合人民幣81.85億元），錄得息税折舊攤銷前利潤7.51億港元（約合人民幣6.92億元），店鋪同比銷售增長轉正，盈利呈現穩中向好趨勢。

前段時間屈臣氏在O+O生態峯會上曾對外表示，今年上半年在貨品運營上發力，引入更多具有吸引力的產品，特別是獨家品牌。從財報來看此舉奏效，在消費市場仍處於漸進式復甦態勢當下，屈臣氏EBITDA取得顯著增長。此外，同比店鋪銷售額實現30%增長，該數據被認為是衡量店鋪盈利能力的重要指標之一。

疫情的三年對於零售品牌而言，像是一場歷練，淘汰過去一些野蠻生長方式，讓消費迴歸本質，即根植於消費者核心需求，提供優質的產品和服務。與之對應的是，企業經營應以消費者本位，即以顧客需求為導向的“用户運營思維”行精細化運營，與消費者建立長久關係，實現用户資產的積累和品牌價值的增益。

作為大眾熟知的美妝零售品牌，屈臣氏擁有6000多萬付費會員，積累2億多用户，覆蓋九成以上18-45歲的城市女性。這一豐厚的用户資產是屈臣氏得以轉變用户運營思維的基礎。基於用户需求，屈臣氏前瞻佈局O+O模式，將線下門店和線上小程序、社羣等渠道打通融合，更好貼合消費者隨時隨地購物需求，給到消費者更好線上線下一體化的服務體驗。

事實上屈臣氏的O+O模式與當下的“即時零售”和“店倉合一”零售新形態不謀而合，不少品牌與外賣平台或者物流平台合作，提升全渠道運營能力。而屈臣氏自身擁有龐大的門店規模以及供應鏈能力，能夠為消費者提供到店服務以及最快30分鐘送達產品的服務，將服務的便捷性做到極致。

此外，今年5月，屈臣氏正式提出“O+O體驗升級 驅動用户和品牌雙輪價值”為主題的增長策略。在這一策略下，屈臣氏發揮線上無限貨架+線下極致體驗的O+O生態優勢，不斷升維產品和服務，提供更有吸引力的“貨”，以及多維體驗感的“場”，為用户帶來更多的體驗價值。

在選品上，屈臣氏着眼於“超值”“新”“奇”“試”四大核心，通過獨家的套裝組合，和引入更多年輕消費者喜愛的新品類、新品牌以及提前新品上市來實現，如在中國首次亮相的美菌納女性款益生菌固體飲料、花王Liese泡沫染髮劑等。

在消費者深度體驗的核心場景上，為貼近消費者，綜合門店升級、租約到期、新店裝修準備等因素，上半年屈臣氏開店速度相對較緩。隨着前期準備陸續就緒，下半年屈臣氏明顯開始加快開店速度，8月全國約20多家新店齊開，覆蓋北京、青島、重慶等城市。根據此前的規劃，預計之後新店落地速度還會進一步提升。

為配合更多新店落地，屈臣氏今年將為青年提供近3000個工作機會，其中門店彩妝師、BA及門店管理實習生在內的門店服務崗位約佔9成，為店鋪運營組織結構做儲備規劃。

同時，在用户運營思維主導下，屈臣氏對BA的定位發生了轉變，不僅僅是一名銷售，更是消費者身邊專業的、可信賴的朋友。無論是屈臣氏小程序還是線下門店，這些都成了輔助BA瞭解消費者，便於更加精準，更有温度與消費者互動。

營銷專家勞特朋教授提出了著名的4C理論，其中第一個C即為Customer，他強調企業以消費者需求為導向，應該把追求顧客滿意放在第一位。

讓用户留下來，和用户做時間的朋友，這就是屈臣氏基於用户運營思維創立O+O模式的核心。

數字時代的品牌營銷的載體多元化，電商平台、社交通訊、新聞娛樂、短視頻、直播等線上觸點共同組成了豐富而跳躍的傳播入口。

當下品牌營銷的痛點在於，繁多的玩法或許能帶來短期增長，但品牌與消費者間的關係難以把握，無法建立長期深入的關係，另一方面品牌接觸消費者渠道分散，用户體驗無法一致，品牌難以對全域進行整體觀察、監控與決策。

零售渠道擁有直連消費者的優勢，是品牌長效增長的重要抓手。

屈臣氏一邊連接着消費者，一邊連接着眾多的合作品牌。通過O+O模式，屈臣氏實現了用户運營思維轉變的同時，也基於自身的資源和能力，賦能合作的品牌，用精細化的用户運營思維賦能品牌，幫助牌獲取長期效益。

屈臣氏由此推出品牌創新增長中心OPTIMO，其整合線上線下O+O資源，融合媒體、私域、渠道的多種角色，為品牌積累用户資產，帶來新的價值空間。

當品牌做新品用户調研時，可以通過O+O渠道切入，進行人羣篩選-調研-分析，幫助品牌定製新品研發和調整策略。

當品牌積累用户時，OPTIMO 幫助品牌做用户調研，進行人羣篩選-調研-分析，幫助品牌定製產品和運營策略。同時結合O+O觸點資源，屈臣氏幫助品牌實現公私域用户標籤打通，讓品牌媒體投放更有效，獲得精準用户，為後續制定生意計劃打好基礎。

當品牌需要精細化運營用户，可以藉助OPTIMO的私域運營工具，搭建自己的私域，包括搭建品牌館，運營品牌社羣及品牌BA。同時，品牌通過OPTIMO整合下的O+O資源及打通了域內域外傳播的內容IP與消費者進行精準而立體的溝通。

此外，在完善的O+O生態系統和OPTIMO品牌創新增長中心下，屈臣氏除了賦能成熟品牌長效增長，還能通過新鋭品牌創造營“屈奇館”有效幫助新鋭品牌快速崛起，挖掘發展潛力。此前**屈臣氏公佈了屈奇館未來目標：要助力打造10個過億品牌、100個千萬級品牌。**對於消費者而言，通過屈奇館可以接觸到更多新鋭品牌。

傳統銷售邏輯是開發部研發新品，市場部用户調研，根據調研結果調整後，投入市場，根據銷售情況和反饋再迭代產品。這種形態信息反饋鏈條長，並且不夠精準，導致產品與消費者真實需求有差異。

然而在屈臣氏的O+O生態下，屈臣氏商業邏輯看重的是如何更精準地觸達消費者，並與之實現有效溝通，從而幫助品牌跟消費者建立長久的良好關係，積累用户資產，產生新的商業價值。從消費者角度看，也能夠使得消費者多樣、多變的產品和服務需求得到滿足。

在當下的消費市場，零售商如果還放在“貨”和“場”上，沒有在消費者和消費需求的共鳴性上做很好的把握，很難獲得消費者青睞。消費從何而來？一個核心就是“人”，所以新消費在很大程度上要回歸到“人”這個要素。

屈臣氏O+O平台策略根植於消費者的互動關係，致力於成為消費者真正的朋友，消費者和渠道不是單純的買賣關係，更是能夠互動的朋友。

屈臣氏OPTIMO則能夠賦能品牌高效連接消費者，洞察消費需求定製產品，從而打造極致的用户體驗，同時幫助品牌沉澱用户資產。

可見，這種用户運營思維決定了屈臣氏未來的經營模式和策略。

拉長時間看，經濟是有周期的，黑天鵝、灰犀牛事件時有發生，尤其是經歷了三年的疫情，“品牌如何穿越週期波動”也成為許多品牌不斷思考的重點。

變化的環境，不變的則是“人”。聚焦於“人”，挖掘和滿足用户需求，做出超預期的產品和服務體驗，能使品牌長效經營。

無論是O+O還是OPTIMO，以及加速拓店增員，屈臣氏的出發點都是“人”的需求和服務的滿足。這種用户運營思維的經營策略，使得屈臣氏不斷實現品牌的成長和品牌價值的積累。