對話Vesta谷振宇：全球品牌之路，遠比大家想象的長_風聞

全球化的中國品牌是今天無數人都翹首以盼的新徵程。

文化的復興與崛起，加之在全球首屈一指的供應鏈能力，讓這件事似乎變得水到渠成，但實際落地的困難卻比想象的多。

比如在國內相對成熟的電商環境下，許多品牌只需要搞定代工生產和流量抓取，就能實現基本的運轉。

但海外的鏈條要長得多，倉儲、物流、服務都是需要解決的問題。而流量環境也相對複雜，更加多元，基於興趣、國家和人羣特徵衍生的社媒形態可能就有幾十種，對於中國團隊來説，每一個流量渠道，都需要時間去學習、試錯、精練。

這還只是一個個切面，不同地區的政策、文化、消費者的關注點都註定了這條路不會那麼簡單。

Vesta創始人兼CEO谷振宇

最近，浪潮新消費和環保家居品牌Vesta創始人兼CEO谷振宇進行了一場深度對話，通過他的視角，我們看到了很多獨特的關於品牌、產品、人羣、流量的海外市場洞察，以及Vesta探索出的應對之道。

雖然國外依然存在流量紅利的窗口期，但Vesta的很多做法卻跟國內熱潮過後的冷思考不謀而合。

比如雖然是電商，但卻在物流倉儲上做了大量投入，也正在試水線下店和渠道分銷；比如雖然創始團隊出自硅谷、機器人行業，但Vesta無論是營銷還是品牌傳達中都不會過於強調科技感、不炫技、不加戲、不販賣情緒，以用户需求為準繩；比如少做效果廣告，不追求即時轉化等等。

“當你把時間軸放大，很多事情其實變得會更合理。如果急於三五年讓一個品牌成長到一定規模，反而欲速則不達。”

谷振宇希望Vesta能更長久地在用户認知裏存在，而不是僅算一次的轉化。歐美消費升級比國內早5-10年，Aesop、lululemon這些品牌也都是花了時間才成長起來的，消費品的爆發必須經歷長期的積累。

Vesta成立於2021年，從北美起步，自主研發了近百款家居產品，涵蓋卧室、衞浴等多個場景。最近兩年營收以10倍增長，客單價達到400美元，復購近40%。並在近3年內獲得紅杉中國、險峯K2VC、天圖資本等一線機構的多輪融資。

對話 | 谷振宇

編輯 | 陳 儼

浪潮新消費：先聊聊整體出海的變化。以前説出海，是跨境貿易、電商，現在是品牌出海，你怎麼看待這種變化？

**谷振宇：**詞彙的變化是結果，歸因的話，是生產端在變化。

當供應鏈更多生產的是低價、質量平均的產品時，自然大家針對的是Mass market，但當供應鏈進一步升級和延展時，自然就有了高溢價、非平價的產品出海。

我最早接觸中國品牌全球化時，更多還是功能為先的產品與營銷邏輯。

但這兩年的明顯變化是，**功能性越來越只是產品價值的一部分，大家開始去豐富“供給的組合”，**裏面既有功能性上的優異，也能帶給消費者價值認同，更加註重內容的產出，包括開始提供更好的服務。

做平價和低附加值產品時，不會特別在乎服務、內容為用户帶來的價值。但當你有一定的溢價，開始更多服務消費能力更強的人羣時，自然需要通過更好的價值輸出、更好的服務、更好的物流、更好的履約去實現。

浪潮新消費：以2023年上半年為例，有感受到哪些具體的變化？

**谷振宇：**Vesta開始運營時，20年、21年，有一波出海熱潮，大家受Shein和Anker鼓舞，希望成為下一個新興全球品牌。主體也以從0到1的新公司為主。

這兩個季度，傳統民營企業等大公司也加入到出海中，很多公司已經在亞洲甚至全球市場有非常高的份額。

另外，在歐美市場，之前大家更多關心的是線上交易，但疫情之後，線下的比重在慢慢回温。

和國內比較大的區別是，歐美和日本等發達經濟體，經歷過線下零售業態的完整發展，有非常成熟的渠道和零售體系。

疫情期間有暫停，但當大家慢慢回到線下，這些消費習慣在被重新激活。所以全球化的過程中，不要忽視線下，不只是跨境電商。

浪潮新消費：很多人認為海外目前還有流量紅利，您覺得這個窗口期是否存在？存在的話會持續多久？

**谷振宇：**窗口期一定是存在的，最底層邏輯還是需求和供給。為什麼做全球品牌是必然方向？因為中國供應鏈的廣度和深度在全球屈指可數，這一系列產業上的優勢會慢慢形成整個供應結構上的變化。

只不過實際去做的時候，和理想情況會存在一些偏差。

比如跨境的鏈條遠比大家想的更長。在國內做消費，雖然流量環境非常卷，但基礎設施非常完備，很大程度上只需要解決兩個事情。

第一，無論是自己研發還是直接代工，從供應鏈找一個非常好的產品方案；第二，無論抖音、小紅書還是快手，找到合適的社交媒體，解決流量問題。

搞定這兩點似乎已經可以打造一個快速起量的品牌了。

但海外整個鏈條要長很多。解決完產品之後，倉儲怎麼辦？物流怎麼辦？服務怎麼辦？流量怎麼去解決？海外流量環境相比國內更加複雜。

**首先是結算場景相對分散。**國內基本集中在幾個平台，但國外是“一超”以外都是分散的。比如平價去亞馬遜，但其他都分佈在各個品牌的獨立站上。

另外是流量，或者説社交媒體相對分散，國內相對集中在小紅書、抖音、微博、B站。但海外根據不同興趣、使用習慣、國家，會非常分散，有各種形態。

Vesta就有近二十種流量方式，每一種都有試錯成本和時間成本。

浪潮新消費：在獨立站、線下、電商平台這些選擇之間，Vesta是如何取捨的？

**谷振宇：**目前100%是自己的電商。我們不太喜歡叫獨立站，因為獨立站更多是基於Shopify的模板進行定製。

而Vesta整個前端，包括UI、功能完全是自己開發的，只是用了Shopify的訂單系統進行效率的維持。

我們的終局會像lululemon或宜家，自己的產品在自有渠道里分佈，按照用户的習慣，線上和線下都會有。

從0到1時，因為電商效率更高，門檻更低，所以會進行100%自有電商銷售，但到下一個階段，要尋求更高增長，快速覆蓋更多地區和人羣時，會把一部分產品進行渠道分銷。

希望到了年底，線下店以及線上線下的渠道分銷，能夠跑起來。

浪潮新消費：講到海外營銷，逃不過的渠道是TikTok，但Vesta似乎並不是all in在TikTok上。

**谷振宇：**TikTok確實是一個非常好的流量渠道，美國社交平台是有周期循環的，現在無疑是TikTok的人羣迭代速度最快的時候，大量美國90後、00後在使用，也是我們的目標用户。

之所以沒有all in，有幾個原因。

首先，雖然都是20歲、30歲的年輕人，但TikTok的年齡段更年輕，在25歲以下，但我們針對的是中產階級。

購買較高價格的家居產品，是25歲之後、30歲左右，有了自己的房子，成家立業之後的行為。所以人羣雖然接近，但不完全符合。

當然，我們完全可以等到他們成長到需要進行中高檔家居消費的年齡，所以也做了一些佈局，只不過目標並不是即時轉化，而是品牌傳播，讓大家知道到了這個年齡段之後，有Vesta這樣一個品牌在等待着你。

第二，我們並不all in任何一個內容渠道。

消費品牌很難完全以流量為導向。流量只是品牌構成的一個部分，可以在某個時段加速或進一步提升品牌，但品牌要具備跨越不同流量渠道和流量週期的能力。

真正的好品牌，比如lululemon和Patagonia，都有10-15年的成長週期，他們在每一個流量渠道或紅利期，都能取得不錯的傳播效果。

我們這兩年在多樣化流量渠道，近20種日常投放方式中，有非常偏線上的，比如Instagram、TikTok。

也有相對傳統的，比如Netflix和YouTube的開屏廣告、高速公路上的大廣告板。美國社區是按收入水平劃分的，我們還會給目標用户寄紙質賀卡。

浪潮新消費：國內很多品牌出海考慮TikTok時，會希望復刻國內的打法，您覺得可能性有多大？

**谷振宇：**肯定有可能，但任何直接套用之前邏輯的做法肯定都不是最優解，最優解肯定是適當移植經驗，剩下的因地制宜。

舉個例子，TikTok是做紅人營銷非常好的場所。因為相比YouTube和Facebook，TikTok的創作者生產更酷炫、好玩的內容能力更強，而且比較適合短時間種草和轉化，所以抖音、小紅書的經驗，都可以非常好地移植。

**但有些形態，比如直播，效果就不一定好。**這不是平台或運營方的問題，更多是因地制宜，取決於歐美主流用户的生活習慣。

在歐美，通過直播獲取信息，在直播上消費的習慣很難養成。

國內一定程度上跳過了零售體系的搭建，直接到電商。而歐美有非常完善的線下零售體系，哪怕住在非常空曠的郡縣，也都有自己的商場區，而且是連鎖、備貨非常豐富的零售渠道商，所以消費者的選擇會更多。

包括抖音電商在國內可以迅速成為一個全民的事情，也是因為大家線上時間的分佈比較趨同，但在歐美，NBA球賽、棒球以及其他文娛或消耗時間的途徑會更豐富。