3年從3000萬到13億，戴可思如何實現爆發式增長？_風聞

藍鯊導讀：線下做品牌很慢，但成功率高

口述|戴可思創始人&CEO 張曉軍

整理|張丹華

編輯|盧旭成

導語：

據前瞻產業研究院，受母嬰市場消費升級和品類創新等快速發展，母嬰洗護市場規模持續增長，2020年同比增長10.0%，2016年-2020年CAGR為13.61%。

成立於2017年的戴可思，經歷2年蟄伏後，僅用3年時間，GMV就從3000萬增長到13億。增速遠超大盤，並躋身母嬰洗護頭部品牌行列。

今天，消費投資迴歸理性，確定性和利潤取代“增長”成為大家最關注的要素。即使這種背景下，戴可思在2023年第一季度增長超30%，二季度增長超40%。

戴可思是如何實現爆發式增長的？它持續增長的底氣何在？

本文整理自戴可思創始人張曉軍分享實錄，內容有刪減，希望對你有所啓發。

01  針對中國家庭育兒習慣和膚質做產品研發

從2014年開始，我一直在化妝品這個行業。

在美國的時候，我身邊同學會讓我幫忙代購奶粉、輔食和洗護用品等。當時我發現一個現象，國內的家長一直在換產品，他們對品牌並沒有忠誠度。

這背後，其實是國內寶寶的皮膚問題如濕疹並沒有被解決。這些家長非常焦慮：一是不信任國內品牌，會覺得質量或安全性有問題；二是寶寶皮膚問題得不到有效解決。寶寶的皮膚比較敏感，國內家庭的家長出了月子後飲食比較多元或複雜，給寶寶餵奶時容易導致過敏，醫生開藥時，一種是有激素的，一種是沒有激素的，沒有激素的可能效果很慢。

我們發現，這裏面有很大的商業機會做出品牌。

第一，國外的產品，配方可能已經有二三十年甚至更久，確實很安全，但沒有太多的功效；他們也沒有動力去迭代，可能這個產品已經賣了幾十年都非常安全，為什麼要換配方呢？

第二，消費者並沒有真正信任的國內品牌。我剛開始創業的時候，國內母嬰店開得特別快，出現很多大的連鎖，還有很多融資，那些店基本就賣兩種產品，一種是毛利高的國貨品牌或加洋牌，一種是渠道自有品牌，每個渠道賣自己的產品。我去了大概七八個母嬰店，每個店有七八種洗護產品，重合度不超30%，線上也是如此。而英國TOP3品牌的市佔率大概為40%，日本更高，TOP3的市佔率可能佔到50%，TOP5則佔到60%-70%。

第三，嬰童護理產品的滲透率很低，應該使用什麼樣的產品、如何使用、使用頻次等，大家都不太明白。雖然有做海淘、代購嬰童護理產品的，但相對來講還是小眾。

2014年回國後，我做了三四百個一對一訪談。此後，我們大概用了兩年時間跟寶寶樹一起做了兩萬多例的用户研究，瞭解大家怎麼使用產品、影響消費決策的因素等。

2017年，戴可思成立。我們的品牌初衷是針對中國家庭育兒習慣和膚質做產品研發，希望成為一個專業的母嬰家庭護理品牌。

本質上，針對中國家庭育兒習慣和膚質，既有產品端的差異，還有在內容和營銷上怎麼與消費者溝通的差異。我們跟行業裏的很多人做交流，他們一致認為，在中國做寶寶的護膚品是很難的，但我還是想試一試，就一直堅持了下來。

作為一個初創公司，我們在產品上有幾個原則，**第一個原則就是不用新材料，不做任何概念性創新，我們所有的研發，是在這個原料和成分已經被市場充分驗證的基礎上做出功效。**2017年，我們推出了第一款產品，上面沒有logo，包裝也很簡單，但這個包裝比國內80%以上的包裝都貴。因為我們所有的原料和包裝都是找行業裏最好的。

我們在寶寶護膚的每個類目裏都做了微創新，包括爽身粉、驅蚊、護膚等，推出了引領行業的產品。2019年，我們在國內首創了液體爽身粉；2021年，我們做了第一款不加水的爽身露；2022年，我們發現很多國內家長夏天不注重給寶寶護膚，我們就推出了一款寶寶冰沙面霜。今年，許多國貨品牌，甚至進口品牌都出了這樣的產品。

目前，我們有四個產品線：（1）0-3嬰幼兒系列；（2）3+幼童系列；（3）日用家清系列；（4）孕媽護理系列。其中，嬰幼兒洗護的收入佔比最高，兒童洗護的增速非常快，我們還將品類擴展到了孕媽護理產品，如護手霜、羊毛脂乳痕修復膏之類的。

**自建工廠，保證供應鏈的穩定性。**2021年底，戴可思在銅陵建立工廠，整個工廠的產能可以做到21條線，滿產能時能有60億的產值，我們也因此成為國內第一個自建工廠的嬰童洗護品牌。大多數的化妝品公司，是採用OEM/ODM模式，我們從研發到生產製造全部都是自己做。

02  品牌是個結果，基於產品找人羣

**品牌是一個結果。**以前，可能大家一直在講品牌，我覺得反而被繞進去了，其實把消費者服務好更重要。品牌是一步一步做起來的，現在這個階段，我想的更多的是產品能不能賣爆。

1）抓住紅利期，錨定痛點單品打爆

2019年8月是個轉折點。

2017年至2019年，戴可思一直處於冷啓動階段，每個月二三十萬元的銷售額。2019年8月，我們合作的博主“老爸評測”的粉絲，也是一位母嬰達人發了一條抖音視頻，帶動戴可思液體爽身粉銷售額不到一天就達到20多萬元。

我們發現當時的抖音是一個非常好的內容渠道。一是抖音的算法非常精準，那位母嬰達人雖然只有四五萬的粉絲，但都是精準的寶媽；二是抖音的推送，不只是推送給粉絲，我們做內容時發現，一個20萬粉絲的賬號內容可以有70萬-80萬的播放，爆款視頻的播放量有200萬-300萬；投DOU+的ROI能達到3-4。

抖音是能幫很多品牌複製的，一條內容能爆，類似的內容都能爆。所以，後面我們基本就是複製這個模式。“老爸評測”的視頻爆了後，我們找了幾百個KOC，給出一套話術，只講一個點，就是傳統爽身粉有吸入風險。當時國內沒有這樣的爽身粉，加上“老爸評測”的背書，我們很快打爆了這個單品，一個月銷售額就過了百萬，到了11月份就賣了1000多萬元。

驅蚊噴霧，我們也是這麼打爆的。當時，我們用了派卡瑞丁的成分做驅蚊噴霧，當時國內只有一個工廠能做這種噴霧，20%的含量，成本很高，所以我們的定價是50ml規格79元。當時很多博主都是推國外的品牌，但疫情原因導致國外產品缺貨。這時，我們就打“派卡瑞丁”的安全性和有效性這一個點，我們的產品就打爆了。

2）發力線下，全渠道精細化運營

雖然從抖音起家，但我們覺得只依靠抖音不可持續，一定要把天貓運營能力搭建起來。

2020年5月，我們搬到了杭州，開始搭建天貓團隊。早期我們的京東自營是外包的，2021年我們也開始自己運營。目前，戴可思線上全部直營。很多品牌受到超級頭部主播的影響比較大，但戴可思的“超頭”收入佔比不超過5%，儘管大促時也會有一些爆發，但戴可思基本是靠做日常運營靠日銷做起來的。

早期，我們沒有錢做品牌影響力。2020年，獲得融資後，基本都用來做品牌影響力了。當年，戴可思簽約了“小王子IP”，請papi醬做代言人，還投了品牌廣告。到2020年末，戴可思GMV就達到了1.8億元，成為線上全渠道TOP品牌。2022年，我們與郭晶晶簽約，由她擔任代言人。

戴可思一開始就是要做一個品牌，而且這個品牌是有生命力的，能夠給家庭和所有用户帶來價值。因此，我們不斷地學習怎麼去跟消費者溝通，渠道是一個很好的與消費者溝通的方式。

2021年，戴可思開始佈局線下。線下很重，我們做的比較慢。目前，屈臣氏、孩子王、愛嬰等我們都是直營。除了母嬰連鎖，我們還將進入麥德龍、Cosco、山姆、胖東來等。基本上，能看到的渠道我們都進了或正在進。

為什麼戴可思能快速進入大部分渠道？

我認為有兩個核心原因：一是線上有爆款，在線下用户對這些產品也是有認知的，有了品牌勢能後，你才能進入相對核心的渠道。二是品牌代言人的背書，母嬰渠道比較敏感，但是超市和百貨公司反應則相對慢，我們就會需要品牌代言人做背書，這樣更容易進入商超等傳統渠道。

基本上每個渠道，我們都會做精細化運營。

**首先，運營團隊。**現在，戴可思線下有3萬多終端，這些終端每天都在接觸消費者。僅“孩子王”我們就配了130個導購，十多個業務人員。屈臣氏我們也有個10人的團隊。同時，在線下我們還跟20多個服務商合作。雖然我們團隊人數不是特別多，但執行比較快，也會不斷做覆盤。我們每年會做幾百場線下品牌活動，每個“孩子王”門店也有我們的地堆和展架。

第二，產品細分。“青蛙王子”（牙刷）客單價很低，但它們一年的出貨量有10個億左右，原因是中國有非常多的下沉渠道。這驅動我們不斷做產品創新。我們現在的策略有兩個：一是價格適中的爆款產品，在全渠道做滲透，提高滲透率；二是針對渠道開發高毛利產品。線下對利潤要求很高，沒有高毛利就沒有深度分銷，如果線上線下賣一樣的產品，做促銷後利潤率就變低了，所以我們會針對渠道開發高客單產品，比如“小王子”這條線就是給屈臣氏專供的，對於高端母嬰店，我們還開發了一款200元左右的面霜。

第三，基於產品找人羣，拓展2B渠道。之前，我們覺得品牌就是把定位梳理好，打爆產品佔領用户心智等。現在，我們覺得過去的打法可能太粗放了。我們現在更多是基於產品去找人羣，所以我們會做親子旅遊、親子酒店、親子游泳館等，將這些場景中的備品換成戴可思的產品。

第四，**保證線下終端的利潤。**每個月月初，我們會把所有的平台活動發給經銷商，由他們制定自身計劃，我們給到終端的利潤都是保證（促銷）活動之後他們有多少毛利。我們線上線下同規格同定價的產品佔到70%-80%，針對這類產品，在線上，我們有控價規定，就是無論怎麼賣都不能低於這個價格。同時，因為消費者在線下購買時會去線上比價，我們默認線下可以賣得跟線上一樣價格或者便宜一點，否則沒有人願意長期跟你合作。

目前，我們不依賴任何一個單一渠道，每個渠道的收入都比較健康，而且比較穩定。2021年，戴可思線下GMV約1億。2022年，我們大概賣了1500萬支唇膏、900多萬瓶寶寶面霜、寶寶洗手液每個月出貨量60萬瓶左右，全年GMV達13億元，按收入和出貨量計，我們已是嬰童洗護TOP品牌。

國內母嬰市場還是很大。2022年，今年上半年，洗護行業還是增長的。奶粉和紙尿褲受人口數量下滑影響比較大，嬰童洗護則越做越細了。原來很多產品是沒有的，現在做了出來；原來是低頻，比如一天使用1-2次，現在可能每天塗3-4次；還有很多下沉市場可以滲透。因此，作為一個品牌而言，我們還有很多事情可以做。

03  學員問答

1) 2017年時，大家傾向於購買國際品牌，國內品牌佔比不高，這種情況下為什麼還定價這麼高？

這個價格是2014年-2015年時定的。當時，很多海外品牌價格很高，比如妙思樂價格100多，加州寶寶要賣到160元。我們的對標對象是這些進口品牌。如果我們的價格比進口品牌便宜一半，產品跟它一樣好甚至更好，我覺得應該就有市場競爭優勢了。

另外，我們還考慮了商業怎麼持續。高毛利才有分銷空間，如果毛利率不夠，就不能在線下做深度分銷，就只能吃一波紅利。因此，我們參考了真正做零售的品牌，每一端要留多少利潤，最後測出來我們能活下來的最低定價。

但是，單純的高毛利也沒有用。這個行業裏有很多高端品牌，產品價格帶在200元-300元。他們做到兩三個億的時候瓶頸特別大，因為能接受這個價格的人羣很少。戴可思的定位是大眾，是不便宜也不貴的一個價格帶。

2）戴可思如何獲取（消費者）信任？這種方法對現在處於冷啓動期的新品牌還適用嗎？

我覺得還是跟專業的機構合作。

跟“老爸測評”合作，我們也溝通了大概一年，第一波打爆後，我們開始講醫生推薦。但是，每個品牌都有當下時間段的特殊情況，用原來的方法做新品牌的冷啓動很難。如果品牌創始團隊有醫學背景或渠道資源和背書，更容易獲得消費者信任。

3）搬到杭州對公司發展有什麼作用？

如果我們不來杭州，可能現在還跟之前差不多。

杭州的人才密度和人才質量要好得多，我們團隊這些人也是那個階段陸續培養起來的。我們現在的團隊，可能放到行業裏並不是最優秀的，但只要定了目標，我們就會去執行。

真正推動我們這麼快發展的，還是信息的問題。在杭州，我們接觸的信息、渠道、玩法非常多，團隊在一起，能快速的執行和實踐。我覺得信息很重要，怎麼去處理信息，怎麼讓這些信息被你真正用起來。不管是賣貨做渠道，還是電商運營，其實沒有那麼複雜，基本上所有的方法都在枱面上，只是看你做的快不快，如果説這個方法有效你做後沒效果，你就要去覆盤，不斷地解決其中的問題。

4) 你剛才説要弱化“母嬰”，這是怎麼考慮的？

我們現在的產品線側重嬰幼和兒童，嬰童洗護涉及的品類非常多，如果我們把市佔率提高一點，能做到三四十億。但從單品牌維度來講，從長期來看，我還是希望戴可思也能做敏感肌的護膚、洗面奶、防曬等很多品類，像歐萊雅那樣，都是用同一個品牌。這也是為什麼我們去建研發中心，為什麼做工廠。

5）把整個線上當廣告？線上投入多少？

我覺得品牌數字化還是很重要的事情。看上去把整個線上當廣告是成立的，但實際上可能是不成立的。因為你線下的流量也會往線上竄。

在投入上，我們不是看線上線下分別投多少，而是做預算時看有多少費用。對於2C的生意，如果沒有線上投放，線下動銷是很難的。

6）戴可思有沒有出海計劃？如何跟國外品牌競爭？

我們馬上要進入印尼市場了。

我們的產品力在全世界，哪怕是美國，都是有競爭力的。因為國外的品牌迭代太慢了，它們與消費者溝通的渠道和路徑也沒那麼多。不過，進入印尼市場這件事，還得根據當地的情況做。