“秋奶”之問：外賣驅動的傳奇_風聞

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· 秦朔 | 文·

“嗒！”

就在這1秒鐘，美團外賣上又有上千杯“秋奶”訂出去了。

在今年8月8日立秋，美團外賣聯手全國15萬家奶茶店借勢網絡熱搜“秋奶——秋天的第一杯奶茶”，共同舉辦了第二屆“立秋奶茶狂歡節”，平台當天累計賣出4000萬杯奶茶，成為新的單日峯值。 

從西部邊境的喀什，到東海之濱的舟山，從北面的漠河到南面的三亞，在那些你叫的上或者叫不上名字的城鎮裏，一杯杯奶茶裏浸透了秋天開始的甜蜜，而甜蜜的背後是一個即將在今年達到1500億元的新消費業態，三年前的2020年，這一數字只有831億元。

奶茶不僅成為了中國約五萬億餐飲市場裏增速最快的細分市場，也正在成為中國餐飲品牌塑造全球影響力的先鋒——

今年4月《經濟學人》雜誌的一篇報道中描繪了奶茶品牌“蜜雪冰城”在東南亞市場走紅的情景，報道指出“截至去年年初，蜜雪冰城在全球擁有近22,000家特許經營店，使其成為全球第五大快餐連鎖店，僅次於麥當勞、賽百味、星巴克和肯德基”。

我們不禁要問，在三年疫情疊加全球經濟疲軟的巨大宏觀壓力下，一個在許多政府官員、專家學者眼中是“小孩兒喝的”東西，何以取得這樣的發展？今年的“秋奶”何以再創記錄？

外賣，中國奶茶消費激增的獨特變量

被譽為“創新理論之父”的約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）指出，創新就是“生產要素的新組合”，包括採用新的產品，採用新的生產方法，開闢新的市場，控制原材料或半成品的新的供應來源，實現新的生產組織。

回顧歷史，在餐飲領域，“生產要素的新組合”所孕育的創新故事並不鮮見，如麥當勞特許經營事業的大發展受惠於二戰後美國政府向退伍軍人提供特殊貸款購買加盟權的政策，星巴克通過引入“意式咖啡”改變了美國咖啡市場的格局，而肯德基的“在地化”戰略使之抓住了中國這一巨量新興市場的大機會。

新一代中國奶茶成功的背後，當然也有諸多要素的新組合。

有的要素是宏大的，例如人們生活水平的提升，統一大市場的穩健和深化，物流網絡向低線城鎮的下沉，境內外原料原產地基礎能力的提升，網絡社交平台的普及等等。

有的要素是具體的，比如“喜茶”的創始人聶雲宸，當年嚐遍周圍的奶茶，發現基本都是用奶茶粉沖泡，既沒有真奶也沒有真茶，通過自己的不斷摸索，他用真原茶、真牛乳首創了芝士茶，大受歡迎。再比如蜜雪冰城塑造的“雪人”形象，用一種接地氣的姿態引起了眾多普通人的情感共鳴。

但中國奶茶的創新發展之所以值得研究，是因為其擁有一個獨特的變量，這一變量就是中國擁有無論從什麼維度看都領先於全球的外賣平台。

喜茶相關負責人在接受採訪時説，互聯網基礎設施的發展是喜茶發展的重要條件，“外賣幫助我們極大地拓展了服務半徑，喜茶在一二線城市核心商圈的門店，除了在購物中心裏逛的到店人羣外，外賣平台能幫助門店輻射到周圍3到5公里的寫字樓和小區的客羣，由此還延伸了像‘同事輪流做東請下午茶’這樣新的消費場景，最終提高了門店的坪效”，該負責人進一步解釋到，“產品是起點，品牌是終點。當更多人能夠隨時隨地地體驗喜茶的產品，他們就會通過微信朋友圈、大眾點評、小紅書等自發地分享、出圈，這樣就會在更大的範圍裏慢慢積累出品牌的勢能”。

從程浩的分享裏，我們看到了世界公認的市場營銷大師菲利普·科特勒（Philip Kotler）所提出的4P理論（Product產品、Price價格、Place渠道和、Promotion營銷）有了新的創新實踐——

中國奶茶的創新，其獨特性就在於中國的外賣平台所帶來的“渠道（Place）”創新，因為外賣平台，一家奶茶店不僅僅是一個傳統到店消費的渠道，也成為了一間為周圍3到5公里服務的“即時奶茶生產廠”，這個生產廠加上外賣平台所提供的即時配送能力和在線營銷能力，構建了一個歷史上從未出現過的全新渠道，而這一渠道有兩個顯著的特點：即時（On time），全時（All time）。

即時+全時，外賣創造出一個個消費奶茶的新理由

根據美團外賣所提供的數據，今年第二季度平台上奶茶門店的平均營業時間超過12小時，其中超過16小時營業時長奶茶店的數量同比增加12.5%。

更長的時間，意味着可以滿足更多不同的需求。從外賣平台的消費者評論中我們也讀到了一個個動人的故事，簡而言之就是：上班要喝奶茶，週末也要喝奶茶；開心要喝奶茶，不開心也要喝奶茶；白天要喝奶茶，晚上也要喝奶茶；一個人要喝奶茶，一羣人也要喝奶茶。

“全時”是果，“即時”是因。

外賣平台通過人工智能、大數據構建起的實時配送調度系統，讓“30分鐘送達”無論在配送能力上，還是在經濟模型上都成為了現實，而這種“即時”性，則為滿足一個人的“全時”需求提供了可能。

古茗是一家從浙江台州温嶺大溪鎮走出的奶茶連鎖品牌，聯合創始人戚俠説，“現在的消費者和過去不一樣了，原來只有在逛街的時候才有消費衝動，現在大家在手機上逛的時候，消費的衝動更多，也許睡覺前女朋友在微信上撒個嬌説我要喝奶茶，遠在千里之外的男朋友馬上就在外賣平台上給點了。”

“秋天的第一杯奶茶”當年之所以能火，就是因為很多人看到別人發了朋友圈曬這句話加上手中奶茶的照片，自己馬上也可以從外賣平台下一單，送來後立即也發個朋友圈，以此形成了裂變。當然這種裂變的發生和某一天大家都曬北京天上的彩虹是不同的，不同之處就在於需要有外賣平台提供的即時送達能力——“即時可得”成為傳播裂變升級為消費裂變的關鍵一環。

外賣“倒逼”奶茶，蕩起創新漣漪

從上世紀中葉開始，便利店作為一種渠道創新在美國蓬勃發展，當1974年鈴木敏文將7-11便利店從美國引入日本後，更是獲得了巨大的成功，以致於在1991年反向收購了美國的7-11。由此，在以美國沃爾瑪為代表的“郊區商業中心”之外，日本的7-11引領了一種全新的商業形態。

在7-11的故事裏，我們看到了便利店這一渠道（Place）創新對其它3個P（產品、價格、營銷）的創新產生的漣漪效應，比如便利店會售賣新鮮即食的食品，也會在打烊之前減價銷售未賣完的麪包，而疊加了諸多生活服務的營銷活動讓便利店成為了社區的中心。

外賣平台作為一種全新的渠道，也在“倒逼”奶茶在其它方面持續創新。

古茗的戚俠説，為了通過外賣更好滿足消費者的“全時”需求，2022年古茗共上架92款新品，其中全新產品35款。如此多的新品，又進一步對供應鏈提出了很高要求，讓古茗在深度參與上游原產地建設的同時，還需要系統化地去解決從原產地到加工廠再到門店終端的倉儲物流問題。

“我們不僅需要依託於平台的大數據做好選址，讓店開得更多、位置更對，同時也需要更有力的能產生即時需求的營銷方式”，霸王茶姬的品牌經理劉麗芬説，“直播就可以激發即時需求，今年我們參加了美團外賣的‘神搶手’直播活動，30多家門店4小時內賣出了超12000杯奶茶，每杯7折，消費者得到了實惠，囤了很多券，我們也提前鎖定了很多消費。”

從外賣“倒逼”奶茶引起的創新漣漪中受益的不僅是奶茶品牌自身。茶百道去年用四川涼山彝族自治州德昌縣出產的桑葚開發出了一款新飲品“烏漆嘛黑”，起初茶百道是從企業社會責任的角度，希望幫助當地的農民解決桑葚的銷路問題，因為桑葚一年只收一季，成熟期只有2個月左右，含水量很高，採摘後很難儲存，需要快速的銷售，要不就很容易爛在地裏。沒想到“烏漆嘛黑”在美團外賣上賣得很好，它背後的故事也讓很多消費者為茶百道的責任意識點贊。今年茶百道和德昌縣政府及當地的企業開始了更深入的合作，希望為這塊全年無霜期300天以上、常年日照時間長達2147小時的寶地帶來更多的價值。

從某種意義上講，渠道創新之於零售，就如同操作系統創新之於IT，從Windows驅動PC，到iOS、Android支撐智能手機，再到當下已經初露鋒芒的一系列AI底層技術，都是生態級的創新，其影響不僅限於由此孕育的全新的上下游生態，還將波及其它產業，甚至進一步影響到經濟社會的方方面面。

越難的創新，往往價值就越大

科特勒在對比市場營銷4P創新難度時認為，渠道（Place）創新的難度最大，商品（Product）創新的難度次之，價格（Price）和營銷（Promotion）創新的難度較小。尤其是在快速消費品領域，渠道創新的難度之所以更大，是因為渠道創新涉及到企業與消費者之間的關係，需要企業對消費者的需求和行為有深刻的理解，同時通常會涉及到複雜的物流和供應鏈管理，還需要考慮與其他三個“P”如何相互作用。

回顧美國的現代商業史，像可口可樂、福特T1型轎車、IBM個人電腦、蘋果iPhone手機這樣具有時代意義的商品不斷湧現，但真正的渠道創新僅有以西爾斯、沃爾瑪和亞馬遜為代表的三個代際。

越難的創新，往往價值就越大。在中國奶茶的故事裏，我們看到了外賣平台作為一種全新的渠道，除了4000萬杯“秋奶”，其巨大的價值還在不斷顯現。

徐錦是古茗的一個加盟商老闆，1987年生，湖北恩施人，原來他在台州下面鎮裏的工廠打工，有一次在市裏為了喝杯古茗竟然排了48分鐘的隊，他突然想，自己為什麼不加盟開一個古茗呢？他報了名，通過了面試，目前一共開了5家店，有員工40多人。

 “開店不僅讓我賺到了錢，也賺到了知識和管理能力”，徐錦説，“比如現在線上的訂單已經過半了，我就得帶頭學習怎麼用好外賣平台，還要根據每家店的表現進行調整。另外我正在招一個做調研和策劃的人，出去多跑跑，不能都是我們這樣的人，天天都泡在店裏。”

在中國奶茶的故事裏，我們看到了外賣平台這一“十年磨一劍”的渠道創新，以供給側的即時配送網絡激發出了新的消費場景，產生了新的消費需求，同時又通過直播、會員等需求側的創新手段去激盪出更多層面的供給側創新。

外賣平台從供給側和需求側同時做功，相互促進，也正在讓中國奶茶的故事在其它細分市場陸續上演，鮮花、果切、蛋糕……還有你想不到的更多。