又一位膽子很大的大佬，先倒為敬了！_風聞

作 者丨耿康祁

華商韜略出品丨ID：hstl8888

8月19日，《每日經濟新聞》報道，作為建築裝飾企業深裝總股東之一的李興浩，此前被公安機關控制，或涉“挪用資金”的刑事案件。

相比深裝總股東，李興浩的另一個身份更令人熟悉：志高空調創始人。

如今，志高已沒什麼存在感，但曾經，它卻是對格力、美的和海爾等空調巨頭而言，都繞不開的可怕對手。

2010年，志高登陸港交所的第二年，是李興浩最輝煌的一年。那一年，志高銷量趕超海爾，躋身行業前三。有人説他是暴發户，他淡淡地回應：

 “我就是要超越海爾，違法嗎？”

而且，他還升級目標：要超越格力，成為中國空調業的“冠軍”，並多次公開叫板：

“我不認為我的貢獻比董明珠小。”

他宣稱，要做“世界上最好的空調”，要十年內做到1000億銷售額，要成為中國最優秀的企業家。

李興浩的信心，很大程度來自於，他已經創造了奇蹟。

現年59歲的李興浩，如今的家電之都廣東佛山南海人，高中畢業後在家務農，算是改革開放後第一批甩掉鋤頭，拿起算盤，創業經商的企業家。

創辦志高空調之前，他已賣過冰棍，開過製衣、塑料、五金、電子電器等各種小型工廠，幾乎是什麼買賣都做，用他後來的回憶是：

“當我發現一個更賺錢的事情，我就會毫不猶豫地轉過去。”

一個經典的例子是，他有次去五金店買東西，聽到有人來買鑽子，但店主沒貨了，竟直接對買鑽子的説“我的店裏有，你要多少？”然後騎車去廣州“代購”轉賣，真就開了個五金店。

1989年，開酒樓的李興浩，因為空調總壞，維修費就要1000元。圖省錢又想賺錢的李興浩，索性自己開了個維修鋪，自此與空調行業結緣。

只是總做小生意，賺不來大錢。1993年10月，一箇中國台灣老闆問他有沒有興趣做空調。李興浩沒有任何猶豫，“貪小便宜不能做企業家，貪大就可以，這是夢想。”

這一年，美的和海爾剛剛上市，董明珠以5000萬銷售額奠定在格力的江湖地位。李興浩與台商各出600萬元合資成立志高空調廠，決心大幹一場。

不料，他馬上遭遇了“四面楚歌”。

志高投產的第三天，前所未有的空調價格大戰爆發。科龍空調宣佈，直接降價1000元。志高被迫調價到2980元，可一台空調的原材料成本就高達3600元。

然而，“賠本兒甩賣”也沒能換來市場。1994年，志高空調只賣出幾千台，但李興浩沒有驚慌，他暗自發誓：

“即便是杯毒藥，也要喝下去。”

1995年春，全國各地空調經銷商雲集廣東順德訂貨會。李興浩趁機大做廣告造勢，一些天津、北京的經銷商開始尋上門來，忽忽悠悠中半推半就給了他訂單。

然後，他拿着發貨單，往各個配套廠家跑：“你看看，我的市場已打開了，全年肯定能賣3萬套，你們必須把配件價格給我降下來。”

兩邊“忽悠”下，1995年志高空調竟賣出去1萬多台，也因此得到了續命的機會。

此後，李興浩還先後經歷了台商撤資糾紛等困難，但都被他克服，並且靠着與經銷商捆綁，快速建立起比較完善的渠道網絡，以及除了壓縮機外的所有配件廠，將自身成本大大降低。

當空調行業爆發式增長，構建了完整產業鏈和經銷網絡的志高，開始靠主動掀起價格戰不斷翻身，到2005年，其年銷已達350萬台，李興浩也以18億元身家登上胡潤中國富豪榜。

到2008年，志高已成為僅次於格力、美的、海爾的第四大空調巨頭。

當年12月，為應對全球金融危機衝擊，國家宣佈了家電下鄉及以舊換新、出口退税等政策，一貫善於抓住機會的李興浩，帶領志高ALL in補貼重頭戲的一級能效產品。

2009年6月1日，國家第一批高能效空調補貼推廣目錄上，志高中標數量達到112個，是格力3倍多，美的11倍多，海爾的16倍，並以佔比34%成為行業領頭羊。

藉助大好勢頭，李興浩還將志高帶到香港成功上市，其業績報告顯示，僅從國家“節能惠民工程”中獲得的補貼就高達2.336億元，佔全年淨利潤的74%。

第二年，志高繼續強勢表現，銷量一鼓作氣超越海爾，打破了國內空調業延續了近15年的前三強格局，也有了成為冠軍的底氣和勇氣。

2011年9月2日，志高罕見地在廣州舉行全球客户商務大會，首次將供應商會議和經銷商會議合併舉行。但李興浩宣佈的卻是：

危機來了。

志高2011年中報顯示，公司上半年營收為55.294億元，同比增幅達18.6%，看起來是不錯的成績，但相比格力和美的超400億營收及超60%的增速，就顯得太寒酸了。

更慘的是，志高還出現了上市以來的首次虧損：淨利潤虧損1331萬元，也是行業頭部裏的“唯一虧損”企業。國家補貼按下“暫停鍵”，被視為直接原因。

剛剛強調要趕超格力，結果卻被越拉越遠，李興浩決定發起一個更大的衝鋒戰。

他大膽提出，力爭兩年內把空調從原材料到成品的製造週期，從半年壓縮到45天。

並且，要與松下、三菱電機等上游供應商，及傳統經銷商、連鎖大賣場，京東商城和蘇寧易購等網絡渠道商，建立“一體化產業價值鏈”，增速提效且抗風險。

同時，還要加大海外市場力度。

一系列努力之下，2011年的志高實現營收93.4億元人民幣，同比增加10.3%，其中出口銷售37.69億元，同比增長13.6%，但虧損卻進一步擴大至7080萬元。

增收不增利表明，一系列舉措並未取得預期效果。

軍心不穩時，李興浩卻做了一個“反常”決定：2012年1月4日，宣佈讓鄭祖義擔任公司董事長，自己成為“幕後”的董事局主席。

李興浩表示，15年前他就決定，志高集團產值超百億後就隱退。2010年突破百億大關後，讓權年輕團隊的人才戰略，就開始部署。現在，是最後一步。

接棒者鄭祖義是清華大學第一代製冷博士後，曾在格力、科龍摸爬滾打多年，長期擔任志高常務副總裁，被李興浩評價“是實現志高未來技術發展戰略目標的最佳人選”。

鄭祖義上任一個月後，主導推出了“全球首款變頻雲空調系列”，主要特色卻是“對用户家中的空調實施遠程故障診斷和修復”，其實就是軟件升級和網上報修。

志高對這個變頻雲空調起的調子極高，將其視為“顛覆傳統空調”的殺手鐧。2014年格力與成龍解約，志高更斥巨資請來成龍代言。其廣告語“志高空調，掌握智能雲核心科技”，也被指與“格力，掌握核心科技”極像。

李興浩也不惜下場，“我們請成龍大哥來，就是為了打破格力壟斷，把志高打造成全國第一”，氣得董明珠回懟：

“志高用的人，都是格力不要的人。”

一番折騰，志高2014年營收92.332億元，僅增長0.5%，虧損近6000萬元。相應的，格力和美的都以每年增長200億，相當於兩個多志高規模的速度攀升。

坐不住的李興浩，於2015年8月1日迴歸一線:“我跟他們説2016年要增長20%，他們都説好難。所以我就親自上陣，這不是他們做的不好，而是我可以做的更好。”

他將志高組織架構，由傳統的“總部—總監—業務中心”三級管理，轉為“總部—業務中心”兩級管理，並全面提升一線業務員營銷權。

“進攻、進攻、再進攻！”理念下，志高國內十大事業部責任人主動遞交“軍令狀”——約定2016年必須實現的銷售目標，否則主動辭職。

李興浩還推出志高財富寶App，讓用户都能成為經銷商；推出賣轉租，在高校、政府等公共場所推出空調租賃服務；甚至計劃“三年內向有車階層贈送1000萬台雲空調”。

能想的辦法都想了，李興浩樂觀估計，志高將很快重返前三甲、1000億目標都不是夢。

但當這些辦法一個個出來，情況反倒更糟糕了。

2015年，志高僅實現營收77.74億元，不足格力空調的1/11，鉅虧達6.9億元。此後兩年，志高業績稍微“復甦”，但仍在百億元徘徊，格力、美的空調營收卻直超千億。

2018年，志高虧損4.8億元，2019年虧損進一步擴大至14億元並直接導致志高退市。

從此，志高再也沒有醒來。

志高的衰落有各種原因，但最根本原因還是，李興浩在公司勢頭最好之時的2010年就偏離了初心，走上了歧途。

2010年之前，他多次公開講，要專注空調主業，不做到全球第一不罷休。包括2010年，也都還在強調，要走“先產品，後市場”戰略，要紮紮實實做，十年後打敗格力和美的。

但也就在2010年，他卻跨界房地產，入股深裝總。1983年成立的深裝總，是中國最早從事建築裝飾的國企，曾承接廣州白雲機場、北京小米互聯網產業園等大項目。

2010年恰逢這家近30年曆史的國企改制，李興浩順勢入局，成為其第一大股東和董事長。

他看中的，是“十二五”期間，國家和民間對機場、高鐵、地鐵、商業及旅遊物業等基建投資力度不斷加大，且上市前景豐厚。

因此，他一上任就為深裝總制定了宏大計劃：“3年完成上市，5年產值達100億元。”

但身為外行的李興浩，並未讓深裝總大展拳腳。到2015年，其營收也不過21.66億元，即便如此，李興浩還是努力實現了半個目標，於2016年將其在新三板上市。

可還不如不上。2017年7月14日，因無法如期披露年度報告，深裝總的新三板也走到了盡頭，被終止掛牌。為什麼無法披露，自然是內部已經打起了亂仗。

隨着志高空調業績“暴雷”，資金緊張的李興浩與另一股東陷入一場長達三年的，因借款及股權代持等引發的訴訟糾紛。深裝總因此一蹶不振，內部發不出工資，數百名員工離職。

這還只是李興浩，涉足多元化失敗的一個縮影。

2002年5月，李興浩語出驚人道“外國可以做民營銀行，為什麼中國不行？”六個月後，志高就以民間資本身份，豪擲1億元參與成立民營南華銀行。

面對跨界太大的質疑，李興浩卻説“沒多大差別！”。他覺得志高每月“賒數”給上游供應商、下游經銷商約3億，三年內100%按時回籠，與銀行貸款原理一樣。

甚至，在南華銀行等待批覆期間，又傳來了志高以38.5%控股廣東粵廣數字多媒體公司；還與廣州銀達擔保等6家股東，共同成立了佛山首家專業性擔保公司——銀達擔保投資公司。

大手筆背後，李興浩非常“天馬行空”：接到一個電話、參加一次會議就決定投資。

“我決定一件事很快，1個小時就夠，憑的是我20幾年的市場經歷”。

就這樣，從電器、信息、科教，到金融、醫藥、物流等多個領域，志高身影無處不在。但現實卻是，各類副業要麼無疾而終，要麼一地雞毛。

與此同時，對最該被重視的空調上游技術，志高卻並不上心。

當美的、格力愈加重視技術研發，爭相把研發推到每年40億的高度之上。2013年志高研發僅為8500萬元，佔銷售額不到1%。

志高因此耽誤了在核心技術上的突破，以及與時俱進的創新發展。而市場上拼核心能力、拼技術的競爭卻越來越激烈，志高最終一敗塗地。

比如，核心的壓縮機零件，志高一直從日本三菱採購，而美的不僅有自己的壓縮機生產廠，且與東芝、三洋聯合開發變頻芯片技術，格力則早在2004就收購了凌達壓縮機廠。

李興浩的管理，也曾被人詬病。性子急躁的他，不喜歡條條框框，一位公司元老曾建議企業應更制度化，他卻大手一揮，“搞那麼複雜，我怕自己發揮不出來”。

在很多場合，李興浩提到志高最大的風險可能就是自己，“要搞科學決策，主要應靠團隊、靠制度”。“我連短信息都不會發，怎麼造空調也不懂，哪裏能懂那麼多事情”。

但他轉頭又不無得意地説，“180位中層幹部全部直線向我彙報。”

他選拔合適人才的標準，是忠誠大於優秀。他曾提到讓一家工廠半年由虧轉盈的秘訣，只是讓管理者忠於自己。

李興浩認定，企業家不過是做人、做事、做資源整合，也是他常説的“把複雜變簡單”，但他顯然是把很多事情想得太簡單了，以至於，他可能是最後一個知道志高內部早已千瘡百孔的人。

2019年5月，志高空調執行總裁張平曾幾乎哽咽地反思：內部組織混亂，辦事假大空；管理團隊牟取私利，銷售政策隨意變更；項目投資過於草率、用人機制、激勵機制不到位……

李興浩會客室上掛着一幅字：“思路決定出路”。

這話沒錯，但同樣的，思路也可能導致死路。

[1]《李興浩：超海爾，違法嗎？》人物

[2]《曾叫板董明珠，這位佛山富豪今何在》中國企業家

[3]《李興浩被警方控制 退出志高空調經營後，他做了什麼》每日經濟新聞

[4]《志高空調背後的“快刀手”》人物

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/CrvspCzzPLB9FaBuWePxbA