拉姆·查蘭：面對經濟衰退，管理者要做好這幾點_風聞

導言

當下，我們進入了經濟增長持續乏力的時代。諸多挑戰使企業家猝不及防，比如各種成本不斷上漲、資源供應持續短缺、定價調整舉步維艱且經常滯後於成本等問題一股腦兒地撲面而來。但是外部環境的劇烈變化，也可以成為重塑業務、佈局未來的歷史機遇。

企業成敗，關鍵在人。企業成敗，關鍵在領導人。危中有機，領導人要做好全體總動員，力爭把變化變為優勢，還要持續為客户、股東及其他利益相關方創造新的價值。無論多艱難，都不要抱怨拿到的牌不好，把手裏的牌打好才是本事。

不少中國企業和企業家伴隨改革開放應運而生，伴隨中國加入世界貿易組織快速起飛，在高增長、低利率、整體經濟持續向好的大環境中成長起來，憑藉時代大勢盡享發展紅利，習慣了高速增長、規模為王。

然而世事難料，幾乎轉瞬之間，我們就進入了經濟增長持續乏力的時代。諸多挑戰使企業家猝不及防，比如各種成本不斷上漲、資源供應持續短缺、定價調整舉步維艱且經常滯後於成本等問題一股腦兒地撲面而來。

但是不管有沒有經歷過、有沒有經驗，企業領導人都必須挺身而出，帶領企業渡過難關。與此同時，還要改變思路，要看到危中有機。外部環境的劇烈變化，也可以成為重塑業務、佈局未來的歷史機遇。無論多難，艱難時刻終將過去，三四年之後也許就能雨過天晴。到那時，企業要想以更強健的核心能力，抓住經濟復甦的先機，就需要從現在開始打好基礎，做好準備。

01

8大法則理解當前經濟形勢

作為企業領導人，相信你不需要複雜的數據和圖表，就能強烈感受到經濟衰退帶來的成本上漲。然而光有這樣的體感還不夠，你還需要深刻理解衰退對企業經營方方面面及其對行業乃至對整體經濟的深遠影響。以下是判斷經濟衰退的八大法則。希望這八大法則能夠幫助你做到前瞻預判，幫助你做好未雨綢繆。要知道，很多人都是在事已至此的時候才幡然醒悟，遺憾的是，通常為時已晚。

法則1：企業將消耗更多資金

經濟衰退與滯脹造成成本上漲，企業生產同樣數量的產品，需要投入更多的資金。從資金鍊管理的角度來看，無論是在售出前以存貨的形式存在，還是在售出後以應收賬款的形式存在，都意味着佔用更多現金流。而且在這樣的大環境下，業務規模越擴張，對現金流的消耗就越大。

法則2：高成本壓力很難完全轉嫁給下游

通常來説，增高的成本壓力會沿着行業價值鏈的各個環節逐級向下傳導，沿途也會改變各家企業的盈利水平和博弈能力。然而，在經濟衰退的環境下，這種壓力很難完全轉嫁給下游，畢竟終端消費者的承受能力是有限的，一旦超出承受範圍，消費者就會“用腳投票”，造成市場整體的需求下降，這會帶來更大的行業性問題。

法則3：宏觀指標對具體企業的指導意義甚微

以通脹指標為例，衡量通脹的常用指標是大家非常熟悉的CPI。然而，CPI衡量的是宏觀經濟的整體情況，並不能準確反映通脹對具體行業、具體企業的影響。要想真正瞭解經濟形勢對自身的影響，就必須從業務及供應鏈的實際情況出發，具體情況具體分析。

法則4：經濟衰退的影響是持續疊加的

不少人以靜態視角看待經濟衰退，然而，從發展的角度看，衰退有如滾雪球，其影響是持續疊加的。以美國的通脹環境為例，假定第一年，通脹率是7%；第二年，同樣的通脹率意味着相較原來有14.5%的上漲；第三年，同樣的通脹率意味着相較原來有22.5%的上漲。這樣的漲幅持續幾年，必然會讓有些企業不堪重負。

法則5：經濟衰退會造成心理波動，心理波動又會推波助瀾

經濟波動會造成心理波動：在通脹情況下，人們越害怕漲價，就越傾向囤貨；越囤貨，供需就越會失衡；供需缺口越大，價格就越會飛漲；價格越飛漲，人們就越會囤更多的貨。而在通縮情況下，物價持續下跌，出現供大於求的情況，也不利於企業的發展。

法則6：改變投入產出，需要重新審視既定的投資規劃

經濟衰退會對企業投資規劃產生重大影響。此前的投入假設及產出預測，很可能因為通脹或通縮而產生顯著偏差。企業必須根據經濟環境的影響，調整相關假設及預測，重新審視此前做出的投資決策。既定的投資規劃很可能因此被推翻，對此要有心理準備。

法則7：應對衰退，不能以犧牲客户信任為代價

面對巨大的成本壓力，千萬不能病急亂投醫，尤其不能為保短期盈利而犧牲長期構建的客户信任。要知道，一旦破壞品牌形象、失去客户信任，再想重新修復，意圖東山再起，可能會比登天還難。

法則8：經濟蕭條必將重塑行業競爭格局

要知道，當下的經濟環境既是挑戰也是機會，必將重塑行業競爭格局。那些被動等待、坐以待斃的企業，很可能會受到重創，甚至會被淘汰；那些既能做好短期應對，又能佈局未來，為長期發展夯實基礎的企業，很可能會脱穎而出，成為未來的贏家。

依據這些法則，你會發現不少企業領導人在應對衰退的大趨勢方面，行動過於遲緩，手段過於單一。一味地削減成本只是權宜之計，企業也許能扛過一年，但衰退一旦持續幾年，企業則勢必會難以為繼。

02

面對經濟衰退的5條破局之道

啓動戰備，搶佔先機

面對突如其來的經濟衝擊，有些企業有成熟的應對機制，既能較早地捕捉鉅變端倪，又能周密地制定應對之策，未雨綢繆，佔得先機。全球合同研發和生產組織（CDMO）行業龍頭康泰倫特公司就是懂得“未雨綢繆”的企業。它在2021年初通脹加劇、人員薪酬大幅上漲的大環境下，就對產業鏈各環節做了趨勢研判及相應部署。其首席執行官約翰·奇明斯基説：“在這種形勢下，即便不能駕馭趨勢，至少也得順勢而為，絕不能被落下一絲一毫。”

早在 2021 年 6 月，他們就發現行業薪酬普遍上漲的現象。“那段時間，各行各業都出現了招工難問題。生物製藥行業的人才要求高，招人更是難上加難。以我司為例，我們的離職率通常在 9% 左右，但 2021 年躍升到11%，2022 年上半年更是高達 13%，新員工入職培訓量更是翻番了。”人才是立身之本，行業薪資普遍上漲，人力成本大幅上漲，原材料成本也在飆升，企業盈利怎麼辦？形勢緊迫，奇明斯基立即召集核心團隊，共同研討。

這就是成立“作戰室”的意義所在。危急時刻，各企業都需要這樣的動員機制，讓大家立刻認識到問題的嚴重性、時間的緊迫性，立刻進入作戰狀態。可以用不同的名字，但絕不能把危機應對當作常規會議中的一項議題，以常規方式進行討論決策。

“作戰室”裏的討論，不能浮於表面，只關注眼前，“頭疼醫頭，腳疼醫腳”；不僅要有戰術討論，思考如何救災，還要有戰略思維，基於數據及可能性分析，做好趨勢研判及應對預案，思考如何防災減災。在密切關注變化端倪及預警信號時，不僅要判斷髮展方向，還要把握發展速度，這樣才有可能做到未雨綢繆，先發制人，搶佔先機。

管好現金，事關生死

現金管理，事關企業生死，也是平安渡過衰退的關鍵。任何時候，企業領導人都要對現金來源、現金使用及現金變化做到心中有數。還要大力降本增效，爭取能在更低的收入水平上，做到現金流打平。對於財務報表，不僅要關注損益表，還要關注資產負債表及現金流量表；對於盈利情況，不僅要關注賬面利潤、利潤率，更要關注現金利潤。

如果不重視現金，也沒有采取任何管控措施，那麼企業遲早會陷入風雨飄搖之境。大衰退的影響範圍廣、程度深，以前的如意算盤很可能落空。比如，價格固定的訂單，一旦成本大幅上漲，利潤就會受到侵蝕；利率變動的貸款，一旦利率大幅上漲，利息支出就會隨之飆升；能源依賴度高的行業，一旦能源價格大幅上漲，就會直接或間接地對企業經營造成重創。

在這種大環境下，與客户服務及收入相關的各個方面，比如應收、庫存及生產等，都有可能成為現金消耗的大户。每位客户的情況不同，應付賬期長達 275 天的客户，即便利潤再高，估計賬面也不好看。比如，美國一家大型銀行在做完客户盤點後發現，有幾家企業大客户對整體資產負債表的負面影響巨大，於是果斷決定終止合作。

在利率上漲、經濟增速放緩的大勢之下，企業更要管好現金，快速發現並解決堵點及失血點，無論是運營費用還是資本支出，都要加倍謹慎。所有業務規劃及預測分析，都要有現金流分析；即便是已經決定要做的投資計劃，也要基於當前的大勢變化及未來的趨勢預判，重新分析、重新決策。

調整定價，行動要快

危中有機。巨大的成本壓力會倒逼企業調整定價，這正是重新思考定價方法的絕佳契機。要想把握機會，首先要對定價方法做結構化拆解，明確當我們在籠統地討論定價時，我們究竟在講什麼。

● 收費模式：究竟是按一次性交易的買賣收費、按持續性訂閲的服務收費，還是按一事一議的合同制收費？

● 定價機制：究竟是參照競爭對手定價、參照指數定價、參照持續動態調價，還是參照一客一議的價格談判？

● 定價目標：究竟是為了不讓產能閒置、為了利潤率達標、為了售價達標，還是為了利潤總額的最大化？

● 定價策略：定價背後的戰略意圖，究竟是為了提升市場滲透率、為了穩定存量客户，還是為了創造價值的最大化？

無論過去如何組合這些定價元素，現在都應該考慮：當前是否應該做出轉變？在 2008—2009年金融危機之後，美國某起重機製造商正是通過定價方面的主動變革，才成功擺脱了困境。當時經濟很不景氣，航運業也遭受了沉重的打擊，對裝卸集裝箱的起重機的需求也大受影響。當時，該公司已經投入了大量資金來建造這些耗資數百萬美元的起重機，減產或停產不僅會造成巨大損失，還會讓此前的投入打了水漂。屋漏偏逢連夜雨，就在這時，取消訂單的噩耗卻接踵而來。

隨後，該公司創新性地改變了收費模式，從把起重機賣給航運公司改為按每個集裝箱吊裝收費。這對航運公司來説也非常有吸引力：不再需要一次性支付高額的起重機購置費用，只需按每次實際使用付費即可。於是，在極為艱難的大環境下，該起重機製造商逐步完成了收費模式的轉型，客户逐漸接受了集裝箱吊裝服務及其收費標準。等到四五年後航運業復甦時，集裝箱吊裝服務成了利潤頗豐的新業務。面對逆境，這家公司沒有坐以待斃，而是主動求變, 以定價方面的主動變革為關鍵破局點，不僅安然渡過了經濟危機，還為復甦後的蓬勃發展奠定了堅實的基礎。

相形之下，有些定價組合則是相當危險的。比如，某合同制的製造企業（收費模式），為了確保工廠滿負荷生產（定價目標），兩年前與客户簽訂了一份為期 5 年、價格鎖定，且無調整機制的合同。面對通脹高企，各項原材料及人工成本飛漲，如果企業不果斷採取措施，則必將落入現金流枯竭甚至破產的深淵。

儘管每家企業的情況不同，但價值定價是大勢所趨，值得更多企業認真思考。

降本增效，支撐發展

前面我們説到康泰倫特公司的案例。人才市場競爭激烈，康泰倫特公司想要搶到高度專業化的人才，除了提高薪酬別無選擇。面對這一現實，其CEO 約翰·奇明斯基發起了“總成本領先”的戰略舉措，在全公司範圍內挖掘各個方面的降本之道。

他組建了多個團隊，探索全方位的可能性。第一個團隊由人力資源負責人領導，專注於專業服務優化；第二個團隊由質量負責人及一位科學家共同領導，研究實驗室費用的節約；第三個團隊研究製造材料；第四個團隊研究生產設備和替換部件的維護；第五個團隊專注於數字信息技術；第六個團隊關注的重點是差旅和開支。

▲ 約翰·奇明斯基，康泰倫特藥業CEO

公司總會遇到一些無法控制的成本，比如稀有材料、大宗商品價格，再比如由一線員工掌控的多種選擇。無論具體是什麼情況，都可以試着借鑑康泰倫特公司的做法：跳過具體的問題，以全局視角重新審視全公司的所有直接成本和間接成本，然後再思考如何降本。

只有把每一環節的節餘累積起來，才能緩解不斷上漲的成本壓力。不過，不妨再退一步問問自己：有沒有更徹底的改變，一舉降低公司的成本或現金消耗？降低成本的關鍵一步，可能需要超越原有業務邊界，與產業價值鏈上下游合作，因為當產業價值鏈中的一個環節受到影響時，會帶動其他環節隨之變化。同時，還可以調整業務區域佈局，其中包括人員部署及原材料採購等。

要記住，在落實降本增效的同時，還要保障客户利益，夯實業務根基。必須把客户放在首位，力所能及地幫助他們渡過難關；與產業價值鏈上游供應商合作，幫助他們削減可控成本。

刷新模式，順應變化

伴隨着全球消費整體下滑，某些消費習慣將永久改變，某些習以為常將一去不返。某些領域甚至整個行業將會萎縮，取而代之的是全新的領域。在貴司忙於調整定價、產品供應、成本和現金流時，驀然抬頭，也許現有業務模式已經走到了窮途末路。

要想在消費下降、增長放緩的新興市場中蓬勃發展，推行新的業務模式就勢在必行。等到一切都指向當前業務模式的衰敗，才想起來關注這個問題，為時晚矣。捫心自問，貴司最賺錢的市場正在消失嗎？所瞄準的新細分市場是否還在，價格是否不變？如果期待市場對貴司的需求恢復到原來的水平，可能在什麼時候？貴司真的能熬到那時嗎？在此期間會有更吸引人的競品出現嗎？彙總所有觀察，分析數據趨勢，現在就開始思考如何重塑業務模式。

過去，不少企業領導人在其漫長的任期中，並不需要考慮改變業務模式，但時代不同了，刷新業務模式已成為必然。需要牢記的是，即便企業領導人遲遲未覺察到業務模式正在瓦解，資本市場也早就留意到了。停滯不前或持續下降且未來沒有轉機的盈利情況，無疑會影響估值。與此同時，企業在員工福利和養老等方面的投入，也許還在被迫上漲。當資源日漸稀缺時，再試圖謀求改變，恐怕會越發捉襟見肘。

03

結語：企業成敗，關鍵在人

企業成敗，關鍵在人。企業成敗，關鍵在領導人。新的時代，新的挑戰，願你能挺身而出。

希望本文能幫你做好準備，讓你面對挑戰，更有勇氣與智慧。這些思路和方法，不僅能幫你穿越週期，未來還能幫你從容應對其他變化。要記住，危中有機，要做好全體總動員，力爭把變化變為優勢，還要持續為客户、股東及其他利益相關方創造新的價值。無論多艱難，都不要抱怨拿到的牌不好，把手裏的牌打好才是本事。

作者：拉姆·查蘭，世界知名公司董事會和CEO的諮詢顧問、暢銷書作者、教授

來源：文章節選自拉姆·查蘭最新作品《破局：企業如何應對通脹、衰退與滯脹，實現持續增長》，中信出版集團2023年7月出版