對話天圖投資、雀巢、peekoo咖啡、白兔視頻：大紅利時代已過，品牌如何突圍？_風聞

“你們有沒有發現什麼驚喜，能給消費行業帶來一點信心？”這是天圖投資管理合夥人潘攀最近經常被問到的一句話。用他的話來説，驚喜沒那麼多，但“驚嚇”肯定變少了。

經歷疫情和行業起伏，品牌的融資和流量神話終於收尾，**大家這半年開始安安心心做事情了，圍繞“品質”和“效率”在接連發力。**包括最近不少消費上市公司財報也都發生逆轉，像是拼多多、海底撈、泡泡瑪特、瑞幸咖啡等呈現出行業不同維度的增長潛力。

所以，再來看待消費行業信心這個話題，潘攀也給了更具體的回應，就是行業依然保有着大機會，但它們更屬於最優質的品牌或者細分賽道的領導者。

同時消費市場依然巨大且零碎，對於創業者的中小機會同樣存在，但更需要日積月累的堅持和做好“獨特”的自己。

的確，不會再是暴風驟雨式的顛覆和替代，這樣一種不倒理想和殘酷現實同在的處境，可能是品牌們未來要面對的新常態。

而在由炎熱盛夏轉向自然涼爽的初秋時節，在第12期天圖投資舉辦的“磨刀會”現場，我們也圍繞當下品牌成長和營銷中遇到的真實挑戰和破局方法，進行了一場精彩的圓桌論壇。

這次圓桌由浪潮新消費主編張曉軍主持，參與嘉賓代表了品牌生態的多元角色和視角，有主辦方天圖投資管理合夥人潘攀，有國際品牌雀巢大中華大區戰略與業務發展部韓笑，有新鋭品牌peekoo咖啡創始人李玉峯，以及品牌服務商白兔視頻CEO陳沛健，大家進行了一場務實且開放的品牌討論，相信其中的不少實踐思考都會給到行業新的啓發。

編輯丨謝林祁

**張曉軍：**大家好，我是浪潮新消費主編張曉軍。大家都能感受到這兩年品牌營銷越來越卷，不少流量渠道的營銷效率在持續下降，品牌是否可以通過一些獨到的方法和視角突出重圍，找到自己的增長之道？

接下來的圓桌論壇環節，我們將會深入探討“進入全域營銷時代，品牌如何突圍”這個話題，由天圖投資和幾位優秀的品牌方、服務商代表從不同維度分享自己的見解。

首先，請各位嘉賓介紹自己，並分享一下所在領域或者視角中，過去一年品牌營銷面對的主要問題和機會分別是什麼？

**潘攀：**大家好，我是天圖投資的潘攀。

天圖投資管理合夥人潘攀

昨天第一財經的大會上也提出了類似的問題，“你們有沒有發現什麼驚喜，能給消費行業帶來一點信心？”我説，“整個疫情過程中，沒有哪家企業不嚇我一回。但今年有很大的改變，起碼沒那麼嚇人了”。

資本市場確實跌得挺慘，直接導致一級市場的估值降低，今年企業再想用五倍、十倍的PS來融資，我估計沒有哪家投資機構願意。

但市場上仍然存在機會：

**第一，根據大量未上市企業的數據，我們可以發現今年兩極分化非常明顯，有的企業特別好，有的特別不好。**而表現特別好的企業都有個共同的特點，在過去兩年進行了組織架構升級。

所以今年下半年港股的消費板塊存在一波機會，大量能掙錢且有現金流的企業會陸續上市，市場也會迴歸合理的估值水平。當然，過去十倍、二十倍的PS就不要再想了，時間窗口已經過了。

**第二，今年有很多企業的運營狀況非常好，甚至達到歷史最佳。**我也看到了一些指標，市場上還是有些機會的，但這種機會不是大眾的，而是優秀企業和領導者的。

**第三，消費是個巨大且分散的市場。**在這裏，核心不在於別人做得好壞與否，而在於自己做得好不好。想要做成蘋果、華為確實挺難的，但如果真的想做好一個品牌，只需要日積月累地堅持，這個機會還是每個人都有的。

也許在資本市場不是那麼好的當下，反而是做品牌、做市場的好時候。

**韓笑：**大家好，我是雀巢大中華戰略與業務發展部的韓笑。

雀巢大中華大區戰略與業務發展部韓笑

首先介紹一下自己，雀巢是一家瑞士企業，有150多年的歷史，已經在中國大陸開展了30多年的業務。從營收角度看，一個多世紀以來，我們一直是食品和飲料的頭部企業之一。

雀巢中國的業務橫跨大概10個品類，目前運營約100個活躍的品牌與子品牌。從集團視角出發，機遇是遍地開花的，狀態是炮火紛飛的——市面上其他品牌所遇到的問題，我們幾乎必然會遇到。

如果去總結多品牌的運營的經驗教訓，我們認為：某些長期存在、難以通過投放和覆盤解決的營銷問題，可能根源在於品牌力和產品力的構建上。

舉個例子，我們擁有世界上最大的寵物營養品及護理集團之一，普瑞納。它旗下有多個品牌，規模超十億美金的大概有6個，其中一個叫冠能，主打科學營養、一生免疫的品牌理念，極其注重研發。

現在在中國做寵物市場的營銷投放其實蠻難的，因為存在各種各樣的聲音，市場也比較分散。

但冠能推出了一個產品系列Live Clear暢撫，沒有很重投入的主動營銷動作，在市場上卻取得了不錯的聲量。

立項的原因是我們發現世界上約有20%的成年人對貓咪過敏。可能大部分人會認為是因為貓的毛髮，但其實真正引起過敏反應的是貓唾液中的某種蛋白。

於是我們從食物中提取了可以阻斷這種蛋白的活性抗原，並把它集成到寵物食品中，在不影響貓咪健康的前提下，幫助用户脱敏。

之所以能夠有自然的產品流量，正是因為它能直接滿足消費者的需求，而且研發方向和品牌理念保持高度一致。

所以在面對營銷問題時，謎底可能在謎面之外，建議大家重新審視產品和品牌是否統一，這才是解決問題的關鍵所在。

**陳沛健：**大家好，我是白兔視頻聯合創始人陳沛健。

白兔視頻聯合創始人陳沛健

大家可能都以為白兔只是一家MCN，但實際上我們對自己的定義一直是“為新消費賦能的一座橋樑”。

所以除了MCN業務之外，我們還有整合營銷業務，包括對我們簽約的達人來説，最重要的也不是擠壓品牌方的利潤，而是和它們共同成長——這是白兔成長的基石。

從去年底到今年6月份，我們可以看到很多變化：

所有人都在出門旅行；在此之前80後、90後是努力的，但現在變成了仰卧起坐式，一會兒躺平、一會兒又向前走，00後也開始整頓職場；以前大家天天説要讓自己精緻起來，追求“悦己”，但現在大家只求內心的協調。

**我們營銷和內容的節奏也要隨之變化，但很多品牌並沒有根據現在年輕人的變化而做出相應的調整。**這也是各位都面臨的一個問題，疫情前咱們都在往前衝，但在後疫情時代，也許應該花更多時間去思變。

而抖音是最符合摩爾定律的一個平台，能最快限度地反映用户心態，所以我一直付出較多精力在研究達人和品牌爆火的底層邏輯，如何快速應對“變化”是我們覺得特別重要的一點。

**李玉峯：**大家好，我是peekoo咖啡的創始人李玉峯。

peekoo咖啡創始人李玉峯

其實我們企業比較特殊，長在上海這座中國咖啡館最多的城市，也經歷了疫情最艱難的時段。從2021年12月份品牌創立到現在，peekoo大概已經開了七十多家門店。

我最大的感觸是，疫情其實給了我們很長一段修煉內功和打磨商業模式的時間，因此peekoo能在疫情後穩步發展。

飲品和咖啡市場還是比較卷的，我們發現原有的品牌心智和所謂的品牌壁壘，在最近大殺特殺的低價面前不堪一擊。我們總結出了以下幾點：

首先，最開始我們在做一家門店時，更多考量的其實是人和貨，即傳統零售方式的關鍵因素。

但通過我們對門店的探索，包括開放加盟和對加盟商賦能的經歷，我們發現營銷的要點從線下重要位置的搶佔逐步轉移到線上了，比如小紅書種草和抖音團購。

這其實是後疫情時代最顯著的競爭，即品牌能否在大流量平台拿到新的結果和紅利。但只要持續去做，總會得出一些新的方法論。

**其次，我們的心得是通過快速上新構建產品的差異化。**當然，絕不是為了上新而上新，這一系列的動作還是需要以數據為驅動，關鍵在於提升目標用户對產品的喜好。

張曉軍：從上面的分享，我們發現儘管困難不小，但成長機會空間依然存在，比如深挖新流量渠道、打造差異化產品、提升用户體驗等等。

但現在很多線上線下相結合的品牌都在做全域營銷，卷得很嚴重，從各位的視角來看，現在是否有還不錯的破局方向或者方法論？

**潘攀：**我們今年的一些思考，可以跟大家同步。

每家企業的階段不同，在線上的重心也不同。品牌從0到1相對比較容易，只要去抖音和小紅書找流量，平台自然會給你紅利。當然，分銷是另外一回事。

當企業在平台做到一定規模之後，其實很難提高效率，因為流量成本會莫名其妙地變高，我們也無法搞清楚是平台算法還是其他什麼原因決定的。

這就是為什麼企業做大了之後必須選擇全渠道營銷——只有把線下和線上的流量結合起來，才有可能突破營收的瓶頸。

當然，如果你還相對小、只有10億以下，往哪個方向走其實都沒太大問題，但真想突破二三十億的瓶頸，會經歷一段比較難受的歷程。

至於營銷的本質，我認為在於兩方面：

第一，產品是否有足夠的差異化。

有一家我們投的美妝企業，產品具備極致的差異化，在沒什麼投放費用的情況下，在海外也賣得很好，這純粹是靠產品帶來的自然流量。

第二，當超過一定規模之後，產品和效率是否能結合起來。

瑞幸對資本市場來説是一場極大的逆轉，從退市企業迴歸為一家優秀企業，漲了將近一百倍。它在營銷上到底做對了什麼？

第一是產品開始創新，具備了差異化；第二是保持高效率，即便是9.9元的定價也能掙錢，而且量也上去了。

用更有效率的“不在局內”的視角做營銷，或生產跟別人不一樣的產品，營銷的基本工作也就做完了。

**韓笑：**這對雀巢來説是兩個問題，包括全域營銷和新興渠道的銷售。

首先是全域營銷的問題。

從全球範圍來看，雀巢是一家立足於品牌運營和管理的公司，也通過收購等舉措直接獲取很多優質品牌，所以常年面臨一個問題：如何評價一個品牌的好壞。

我們認為一個好品牌可以為企業形成品牌資產，具象來説代表着三件事：

**第一，品牌在消費者心中要有心智存在，消費者看到品牌名是否可以直接聯想到營養、好品質和能滿足消費者的特定需求。**如果答案是肯定的那可以説在在消費者端立住了。

第二，品牌不能只攻一條渠道或依賴於某個平台，而是要在線上線下都有佈局。

因為這才意味着品牌跑通了商業模式，可以為產業鏈的上下游帶來穩定可觀的商業回報，一個品牌能夠在渠道里站住腳，他對合作伙伴來講代表的可能就是穩定的價盤、優秀的動銷以及合理的商業回報。

上述兩點都具備了，我們才會説它形成了外部的品牌資產。

**第三，對內，我們評估品牌資產能否為企業、員工和股東帶來長期的財務回報，**因為員工的辛勤付出和股東的資本投入理應產生足夠的價值回報。

所以品牌一定要在全域亮相，包括在各個特殊渠道都要有鋪貨，這樣才能被稱作“形成品牌資產”。

**其次是如何擁抱新興渠道的問題。**可能和很多新品牌不一樣，雀巢生產的是高度標準化的大流通產品，在大部分渠道都會上架，所以面臨的最大困難在於怎樣在不傷害其他渠道夥伴利益的前提下，產生有別於其他渠道的獨特價值。

我們在興趣電商積極探索場景化營銷，通過靈活運用產品組合、微調供應鏈，嘗試獲取更優秀的表現。

但這些新興電商的流量變動非常快，平台政策變化也非常頻繁，我們還是要提高自己的敏捷度，並不斷地試水和改進。

**陳沛健：**抖音本身是一個理性的平台，有自己的KPI，所以在分配流量時，也會去計算“給這家店鋪或這個達人的轉化效率到底是多少”。

現在抖音的流量已經進入了瓶頸期，而抖音營銷已經逐漸變成了品牌的第一戰線，所以競爭越來越激烈。

**越是這種時候，越要擁抱多平台，抖音一定是打出品牌的第一陣線，但我們不可能吊死在某個平台。**營銷本身就是全域性的，只要是新媒體，大家就要去關注。

其次，回到做品牌這件事上，在做白兔和達人的IP時，我都會問一個問題，“別人無我有、別人有我精、別人精我多的東西是什麼？”。因為開發IP類似於開發產品，最終賽點都在於不可替代性。

我們合作的很多品牌都有無限的預算，但如果產品力一直沒提升，一旦某天停止了營銷投入，它就會發現用户對品牌和產品的認知度都沒有很高。

所以我們會整合營銷系統，深度聯合達人，和品牌一起推動產品力改善——只有產品好、口碑好，品牌才能在市場上存活下去。

**李玉峯：**對於我們來説，門店還是最直接的接觸用户的方式。但無論是在抖音還是小紅書投流，只要持續去做這種重複性動作，效果很快就會有所呈現——有人看到之後，自然會有部分轉到我們的私域池裏。

而在快消品領域，最能刺激用户的是價格，不一定是低價，但一定是最具性價比的。如何最具性價比？其實就是要提高生產效率，比如提升人效、出品效率，或在每個該省該卡的環節做到成本最優。

就像是瑞幸把咖啡帶入十元錢的時代——只有效率夠高，才有充足的資源迎接市場帶來的挑戰和變化。

**張曉軍：**從大家的經驗和思考中可以看出，全域營銷其實還是有很多方法的。其中，抖音是現在最受關注的流量渠道，還有很大的增量空間，但面對複雜的算法和品牌的內卷，想在抖音拿到結果並不容易。

大家怎樣去衡量抖音渠道的投入和產出，如何才拿到一個好結果？以及在各位的實踐和視野中，怎樣看待抖音電商下一步的趨勢和打法？

潘攀：第一，最簡單的就是算賬，看多少錢進去、多少錢出來，核心就是把握好投入產出比。

**第二，和對渠道有深刻認知、具備強大工具的企業深度合作，**至於説是邊合作邊學，還是完全交給第三方，這件事可以談。

流量渠道的體系非常複雜，在這件事上大家得花學費，畢竟磨刀不誤砍柴工，現在花一元錢，將來可以賺十元錢，這是好事。

客觀來説，我見了很多一兩千萬粉絲的達人，他們沒有一個是藉助運氣長期存在的，在某些方面絕對有獨特的天賦。所以大家也可以和這些優秀達人多溝通，會有非常大的收穫。

**第三，不能只把重心放在一個平台上，**抖音得設個目標量，到一定規模以後還是得多平台發展，而且大家的品類不一樣，得想清楚在哪個渠道里發力。

我們投的一個飲料品牌，在快消飲品板塊已經是僅次於元氣森林的第二大了。他跟我説，水飲在抖音上賣可能不掙錢，所以它現在把抖音完全當成一個廣告平台，就很有意思。

**韓笑：**抖音這類興趣電商對我們這種做大標品的企業來説，其實需要不斷的試水和探索。因為基於個人興趣的算法推演機制，對我們來講既是機遇也是挑戰。

一方面，在固有的品牌基礎上，我們在嘗試能否通過打造產品組合的方式，為消費者和平台方創造額外的價值點，以獲得新的增長。

另一方面，抖音是比較好推出新品和本地特色產品的一個平台，雀巢的多個品類都在抖音上開了旗艦店，比如我們做了一款本土化的咖啡產品，按照不同咖啡因度數來區分，然後根據消費者的不同興趣進行與之對應的推送。

但總體而言，我們還沒有探索出一個放諸四海皆成立的打法。

**陳沛健：**抖音自從有了電商排行榜之後，連續五個月白兔都排名第一，因為在內容和直播相結合的領域，我們更為出色。

我們沒有用打造營銷號的邏輯：今天要賣一款產品，就發一條掛車視頻，直播時也賣它，或是天天宣傳自己賣了大幾十億，這些都沒什麼意義。

我們每個達人都非常在乎自己的口碑，白兔也從來不規定他們必須要帶什麼品——只要你的產品力強，我們每個達人都會選你；相反，如果你是一個營銷品牌，我們的達人自然會三思而行。

至於品牌怎樣在抖音生態裏發聲，就是“好好講話，不要教育用户”。因為疫情後，大家對成功的定義已經不同了，用户羣也發生了變化。

所以很多時候，我們的達人會把忠實粉絲和私域結合在一起，共同給產品提出改進建議，很多品牌方也很樂意見到達人做這件事——術業有專攻，達人能起到的關鍵作用在於，相比品牌而言他們更具用户視角。

達人其實也是一座中間的橋樑，品牌可以借用達人的話告訴用户品牌的優秀和賣點到底在哪兒。甚至於我們的達人會追蹤每一條差評，看到底出現了什麼問題，並反饋給品牌。

其實這些都是我們一直以來所堅持的——白兔推給用户的一定是品質不錯的產品。在座的各位只要把自己的產品打磨好，我們幫忙承接銷量、做大做強。

**李玉峯：**白兔説要通過達人和用户建立一個線上的新型溝通語義，我在這方面的感觸也挺深。

如果品牌把整體的內容要求框得比較死，其實和用户間的交互語義會存在錯層，這樣翻譯成本是很高的；而如果你只給達人一個基礎框架，讓他把品牌想傳遞給用户的內容以他自己的方式表述出來，效率反而會更高。

針對本地商户，我們會大致把抖音渠道切割，更多看的是成交量，當然最後還是要算它的投入產出比例是多少。我們現在做的基準是1：5，總賬還是能算得過來的，這也是持續投入的必要條件。

**另外直播的測品速度其實非常快。**以往測品時，要到線下門店，流程非常冗長，但直播間的用户能快速給到一些反饋，包括產品顏值、賣點、復購，大概兩三場直播就可以知道新品在市場中表現怎麼樣。

針對平台的特性，在企業的不同階段我們應該有認知的切分。

張曉軍：很多品牌反映説在抖音上不太能賺錢，或者追不過算法，在抖音上能賺錢的品牌畫像大概是怎樣的？

**陳沛健：**這其實是一個千人千面的問題，每個品類都有屬於自己的破圈方式，無外乎是到店和產品的體驗。

關鍵點在於，抖音是一個你只要願意在上面花時間就一定能賺錢的平台，無非錢多錢少。

很多人都説虧錢，但其實他們都在瞎投。有人説“每次曝光都是一次完整的品牌宣傳”，但其實曝光和種草效率是不同的，抖音是可以把營銷做得非常精準的，真正做到了千人千面。

所以品牌一定要研究清楚，在這個平台之上，你的用户到底是怎樣的畫像、他們喜歡什麼內容，以及在哪個時間點看到會為你買單。

**張曉軍：**通過大家的分享，我們可以發現抖音渠道依然有很多空間和縫隙，可能需要先交一定的學費，包括和專業的機構合作、向優秀的榜樣學習，最終的結果也需要從一個整體的視角來看。

最後一個問題，經歷疫情的巨大考驗，又穿越了上半年緩慢的消費復甦期，能活下來、保持成長的品牌、服務商和機構都非常難得，針對未來一個階段的形勢，各位對於在場品牌在全域營銷和品牌成長這塊有沒有特別好的建議？

潘總可以先講講，您今年篩選品牌投資標的的標準有什麼不同，在現在的環境下，企業融資應該注意什麼？

**潘攀：**中國早期那種創業公司野蠻生長的階段已經過了，這帶來了兩個問題。

一是大家沒那麼容易融到錢了；二是原來機構做投資時，很多品類都是一片荒蕪，甚至有品類無品牌，但今天任何一個大品類裏都有領先者，外加大企業也在密切關注行業，所以已經沒有太多這樣的機會了，投資機構對企業的要求也變得更加苛刻。

**大家應該理性地看待融資，它本質上還是風險投資。**不管是哪個行業，估值都不會像以前那麼高了。

但以下三點值得思考：

第一，奈雪的茶今年半年報開始規模化產生淨利潤，作為茶飲第一股，在業務未來持續看好且品牌力強勁的前提下，有將近一百億的市值，所以領頭的企業還是會存在溢價。

**第二，一堆投資人求着投你的時間點已經過去了，**今天又回到了七八年前資金比較寶貴的市場環境。所以在品牌現金流沒有為正的情況下，應該積極地和投資機構溝通，這也是創始人一個很重要的能力模塊。

**第三，要把自己企業的錢管好。**如果接下來市場沒發生特別大的變化，穩健的增長甚至穩健的不增長都很重要，每一分錢都要算得清清楚楚。

**韓笑：**建議大家理清品牌理念和對應的產品組合，不要過度執着於“全域”營銷帶來的成果，應該審慎地聚焦在適合自己品牌理念及產品組合的平台和渠道上，這可能是更為踏實的成長路徑。

**陳沛健：**只要我們做出的產品有不可替代性和核心競爭力，就一定能在這個市場裏繼續向前走。

很多我們接觸的品牌都在縮減預算，寧願投直播給坑位費，也不願找優質達人產出視頻素材。

但別人恐懼的時候也許應該貪婪一下，如果你對自己的產品力非常有信心，可以試着在這個板塊投入一些，因為達人會比品牌更懂怎麼向用户傳遞信息。

畢竟全域營銷並不是指每個環節都要投，不同品牌適合的環節也各不相同。

至於這個市場上有很多人説自己的產品開發速度很快，我認為這不是核心的競爭力。因為在抖音出現之後，產品的抄襲和整體開發週期變得非常短。

產品力的優勢確實是需要不斷努力構建的，但品牌IP的打磨更是要堅持去做。

**李玉峯：**在我們這個業態內，依靠“生椰拿鐵”這類大單品獲得大量紅利的機會其實已經很渺茫了。因為供應鏈同質化極其嚴重，即便你今天做出了很好的產品，明天別人就能上線類似的。

在如今每個行業都很卷的情況下，我認為身為創始人，在企業的增長階段要算好賬。因為企業需要具備兩種核心能力，一是持續盈利，二是持續降本。

**我們前兩年就一直在數字化轉型，它的核心在於降本增效。**如果花了很高的成本做某件事，但沒有達到預期的效果，對於企業尤其是成長期的企業來説其實是非常不划算的。