劉學輝：學習萬華化學，我們到底應該學習什麼？_風聞

**導語：**千億級營收，百億級淨利潤，3000億市值，這樣的企業放眼中國整個商業界也屈指可數。而作為地處山東煙台這樣一個地方小城，身處化工這樣一個傳統產業的萬華化學，是如何做到的呢？

劉學輝 | 作者 礪石商業評論 | 出品

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中國改革開放已經45年的時間，在這個過程中湧現了一批“英雄企業”，它們在所處產業被海外巨頭壟斷的情況下，幾乎憑藉一己之力實現了國產化替代，打破了“受制於人”的產業格局。

總部位於山東煙台的萬華化學集團，便是這樣的一家企業。它憑藉技術創新，從一家瀕臨破產的國營小廠發展成為全球化工巨頭，被譽為“化工界的華為”。

根據最近一個交易日的數據，萬華化學市值高達2968億人民幣。在高市值背後，是堅實的業績基礎。以2021與2022年年報數據為例，萬華化學營業收入分別高達1455億與1656億人民幣，淨利潤分別高達246.5億與162.3億人民幣。

千億級營收，百億級淨利潤，3000億市值，這樣的企業放眼中國整個商業界也屈指可數。而作為地處山東煙台這樣一個地方小城，身處化工這樣一個傳統產業的萬華化學，是如何做到的呢？

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在對萬華化學的發展歷程進行系統研究後，筆者認為其成功的核心要素有四個。

第一個是核心技術的突破。

萬華化學成立於1978年，前身為煙台合成革廠，最早只是生產人造革產品。1983年，萬華化學從日本引進了年產300萬平方米合成革生產線和一套1萬噸MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）裝置，開啓了MDI生產與技術創新之路。

作為合成聚氨酯材料的主要原料，MDI下游應用十分廣泛。其中，聚合MDI主要用於生產聚氨酯硬泡，多應用於冰箱、冷櫃的內膽、建築行業領域的外牆保温材料；純MDI主要用於合成革、製鞋等行業。

一直以來，MDI生產工藝十分複雜，且危險性極高，核心技術被巴斯夫、陶氏、三井等國外少數幾家化工寡頭所壟斷。值得一提的是，萬華化學從日本三井引入的1萬噸MDI生產技術只是相當於日本60年代水準，且面臨質量差、成本高等問題，根本無法參與市場競爭。

在嚐到卡脖子的難處之後，1993年，萬華化學的靈魂人物，時任MDI分廠廠長的丁建生向總廠領導提出了自主研發MDI技術的設想，這在當時被認為是一個不可能完成的任務。

在獲得總廠批准後，丁建生便作為科技組組長，在資金與人才都極度匱乏的情況下，憑藉堅定的信念與卓越的領導力，帶領團隊相繼突破了縮合反應、光氣化反應與分離精製3大核心技術，並於1996年3月8日，實現1.5萬噸MDI設備試產一次成功。這標誌着中國成功打破了西方長達40多年的技術封鎖，成為當時繼德國、美國與日本之後，第4個擁有MDI自主知識產權的國家。

老一輩化工專家、中國科學院院士陳冠榮曾這樣評價萬華化學的可貴之處，“像萬華化學這樣通過自主創新，打破國外封鎖取得自主知識產權的企業，可謂鳳毛麟角。”

在MDI之後，萬華化學還在其他相關領域實現多項技術突破，成為國內唯一擁有MDI、TDI、ADI全系列異氰酸酯製造技術自主知識產權的企業。丁建生也憑藉被全公司公認的成績，於1998年升任萬華化學總經理，擁有了更廣闊的發展舞台。

第二個是勇於擴大產能。

筆者在長期商業研究過程中看到過不少本具有很好發展機遇的企業，卻因為戰略保守而貽誤戰機。萬華化學之所以不斷取得更大的成功，一個重要原因是強烈的進取心。

2001年，中國加入世貿組織後，MDI領域的跨國巨頭把目光紛紛瞄準正在快速增長的中國市場，並以遠低於正常售價的價格進行傾銷，這給萬華化學造成巨大壓力。在這種情況下，萬華化學一方面向國家經貿委申請反傾銷立案進行反擊，另外一方面努力提高產能。因為從長期來看，規模效應帶來的成本降低，才是應對跨國巨頭的根本。

2002年，萬華化學在寧波建設了年產16萬噸的MDI項目。2010年，萬華化學投資205億元建設煙台的萬華工業園，其中132億元用於MDI一體化項目。2011年，萬華化學第五代MDI技術開發成功，掌握了世界上單套規模最大為40萬噸/年的MDI成套技術，相比同類技術節能30%以上。

產能擴大與技術改進帶來的雙重成本下降，讓萬華化學不再懼怕任何跨國巨頭的價格戰，其不僅抵禦住了跨國巨頭在中國市場的競爭，還不斷蠶食它們在中國的市場份額。

第三個是勇於全球化。

很多在中國市場表現不錯的中國企業，對於海外市場卻心生恐懼。但要想實現新的進階，全球化便是任何一家優秀企業避不開的道路。

在國內市場打贏跨國巨頭的傾銷戰爭後，萬華化學掌門人丁建生敏鋭地意識到，如果只是安居國內市場，在面對全球化運營的巴斯夫、拜耳等巨頭時，萬華化學依然會處於劣勢，於是在2004年提出了“國際化戰略”。

區別於很多企業都是以低價作為核心武器參與國際化競爭，萬華化學憑藉絲毫不遜於海外巨頭的產品質量，堅持不賣低價，甚至比競爭對手產品的定價更高。這種策略，讓萬華化學在實現國際化的同時也實現了品牌化。

除了依靠內生增長，丁建生還借鑑全球化工巨頭巴斯夫的併購戰略，即抓住經濟週期的波動，在波谷期敢於大膽收購一些大幅貶值的優質資產。

例如，2008年金融危機爆發，2010年歐債危機爆發，全球經濟不景氣，MDI全球市場需求也受到影響。丁建生藉此機會，於2011年、2012年分兩次累計投資16億歐元，拿下寶思德公司96%的股權，成為該公司實際控制人。這也是當年吉利收購沃爾沃之外，中國企業在歐洲最大的一筆投資。

寶思德公司是當時全球第八大聚氨酯企業、中東歐最大的MDI生產商。憑藉此次收購，萬華化學不僅在海外有了自己的生產基地，也藉此機會一舉打入歐洲這個重要的戰略級市場，同時大大提高了萬華化學的全球化運營能力。

第四個是萬華化學的傳承機制。

萬華化學前身是煙台合成革總廠，1985年劉永楨任該廠廠長，也是萬華化學的第一代掌門人。劉永禎從事化工領域多年，曾擔任化工部直屬企業總工程師。

劉永楨執任10年後，1995年，42歲的李建奎成為萬華化學第二代掌門人。李建奎在企業的早期戰略佈局上發揮了重要作用，並公開選聘比自己小兩歲的丁建生為萬華化學集團股份有限公司首任董事長。

丁建生作為萬華化學發展史上至關重要的一屆掌門人，其在任成績不用多説。在2016年10月，1954年出生的丁建生卸任萬華化學的董事長時，又力薦了1963年出生的廖增太接任。

廖增太從1983年大學畢業就進入萬華，從設計員做起，相繼做到設備副科長、技術組長與總工程師。在接任董事長後，其很好地傳承了萬華化學之前幾任掌門人“敢想敢幹、鍥而不捨”的精神，推動萬華向石化、精細化學與新材料等全產業鏈領域進化。在新冠疫情爆發的2020年，萬華化學還實現了山東省首套百萬噸乙烯等一批重點項目的順利建成投產。

目前，萬華化學已經發展成為收入結構均衡的全球化化工巨頭。例如，2022年，其石化業務板塊營業收入696.35億元，聚氨酯業務營業收入628.96億元，精細化學品及新材料系列收入為201.24億元。其中，石化業務收入佔比達到42.05%，已經超過聚氨酯業務的營收佔比。

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在中國還有一些在商業成就上不遜於萬華化學的企業，但總結這些企業的共性特徵，它們多誕生於北上廣深等核心城市，處於信息通訊、汽車、消費電子等新興產業前沿，兼具天時、地利與人和，這類企業的成功很難複製。

但對於萬華化學這樣一家生於邊緣城市，處於跨國巨頭佔據巨大先發優勢產業的企業來説，其通過核心技術突破實現企業立足，通過擴大產能與全球化實現戰略躍遷，通過出色的企業傳承實現基業長青，堪稱一個傑出企業的完美典範，任何產業中的任何企業都可以從其身上收穫啓發。