從馬寅的這 50 條思考，讀懂阿那亞的成功之道_風聞

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**導語：**作為近些年湧現的一家現象級企業，阿那亞是如何實現的？

田姍姍 | 作者 礪石商業評論 | 出品

十年前，阿那亞只是一個位於秦皇島，處於生死邊緣的偏僻樓盤。

2015年，阿那亞憑藉一個播放量過6億的短視頻——“最孤獨的圖書館”——在互聯網上一炮而紅，成為中國文藝青年的“網紅社區”。到2021年，阿那亞的單個樓盤銷售額超過30億元，其銷售單價是周邊房地產項目的三倍，95%的銷售來自業主的推薦。2021年，阿那亞的園區經營收入達7.5億元。

阿那亞是文旅地產項目裏唯一真正把自己打造成文化IP的，從賣房子變成了賣生活方式、價值觀，而且有傳播、有影響力。

阿那亞每年有11個文化節日，舉辦1500場各種文化主題活動，包括建築論壇、馬術節、文化節、音樂節和戲劇節等，這些節日和活動都是基於阿那亞的社區原創內容，並與社會知名的資源結合在一起。

比如，阿那亞之所以舉辦建築論壇，是因為阿那亞在設計過程中有100多位知名的建築師參與，他們做了很多不同的建築小品和建築作品，包括成為網紅打卡地的孤獨的圖書館、沙丘美術館。阿那亞戲劇節，當初是因為阿那亞投資600多萬為業主排練話劇，期間吸引了很多戲劇界的朋友，如今發展成為一個僅次於上海戲劇節的IP活動，每年有大量各種先鋒獨立的戲劇人蔘加。

如今，阿那亞早已從一個純粹的地產項目轉型為全資源的濱海旅遊度假綜合體。2021年，其年客流量300萬人次，夏天旺季時阿那亞每天的訪客量接近2萬人次；民宿總房源有5300多間，旺季平均入住率接近90%。

為什麼阿那亞能從一個無人接盤的爛尾樓做成國內文旅地產標杆，且成為一個文化IP？

這離不開其創始人馬寅的操盤經營。阿那亞的成功是他走投無路之下的另闢蹊徑，也是聽從內心的選擇。

1

困境中轉向，從賣房到賣服務

接手阿那亞之前，馬寅是房企億城集團的總裁，在房地產行業待了十多年。2013年，39歲的他決定自主創業。當時億城集團在秦皇島昌黎縣有一個海景房的地產項目，不過銷售情況不佳。

馬寅向銀行貸款10億，收購了這一海景房項目。他打算爭取3個月到半年把它賣掉，賺取5個億的中間差價，“即使還銀行1個億的利息那還有4個億的利潤”，依然還是“建房、賣房，賺差價走人”的邏輯。可惜，他錯估了行業和市場形勢。2013年，國家開啓了新一輪的房地產調控政策，提出限購限貸等“國五條”、二手房交易徵20%個税。這導致2013年-2014年文旅地產存量過高，整體進入銷售滯銷期。

存量時代來臨，馬寅的地產項目賣不掉了，年銷售額只有4000多萬，但銀行的利息仍然滾動着，一年僅利息就有1.5億元。為了活下去，他必須想辦法吸引人們來買房。但只靠賣房子，旅遊房地產項目是賣不掉的。

馬寅發現，旅遊地產最大的痛點是服務很差，導致人們無法真正過所謂的“度假生活”。他對此深有體會。他在北京山裏有房子，“在山裏住的時候，下了山要走好遠才可能找到一個農家院吃飯。在三亞，出去買趟菜要開一個小時的車，物業也無法提供什麼好的服務。”

他決定轉變經營策略，從賣房子轉為賣服務，用服務和長期運營來吸引客户，進而提高週轉率和地產價值。

之後，馬寅面臨一個迫切的棘手問題：誰是客户？

2

精準定位，自己就是目標用户

經營阿那亞的第一年，作為一家名不經傳的小公司，馬寅沒有錢去做渠道、做廣告、做宣傳。為了找到客户，馬寅試過從北京免費拉人來玩，只要來阿那亞，就白吃白住，免費接待。一年後，他發現這些人不是目標客户，要麼留不住，要麼不消費。

經歷過這樣的試錯之後，馬寅開始思考：誰才是阿那亞的真正客户？誰會想要在海邊買房作為“第二居所”？

通常文旅房企會默認為是那些有錢有閒、功成身退，被成功學價值觀定義了大半輩子的50後、60後和70後。但馬寅卻選擇將80後作為目標客户，並做出了精準的用户畫像：35到45歲的城市新中產，以北京、河北為大本營，他們是職場上的中堅力量，工作繁忙、家庭收入穩定。

這背後有兩個原因。

第一，經過第一年試錯運營後，馬寅發現，財富積累的60後和70後，思維比較固定，很難改變。他們更多關心的是移民和養生，購買房產會從全球角度去比價，談論的永遠是國家大事。

第二，雖然80後精英羣體積累的財富絕對值沒有60後、70後高，但是心態完全不一樣。他們追求的是一邊賺錢，一邊享受生活，因此他們消費力實際上比60後更強。比較特別的是，他們不追求鑲金包銀、富麗堂皇的審美和生活方式，而是追求有品質的生活方式。他們大多擁有一個共同特徵，工作相對自由，不太受時間和空間上的約束，他們已經脱離了對生活和工作本身的掙扎，需要的是更有質感的生活，和更具有創造性的工作。

馬寅自己就是該羣體的一員，非常懂這一羣體的需求。

他年近40歲，人生“上半場”是日復一日的忙碌而繁瑣，拿地、開發、建設、銷售，工作幾乎是生活的全部，但這並不是自己喜歡的生活，身與心常常處於分離之中。他擔心40歲之後的人生“下半場”，“失去了鋭氣，心靈封閉，變得糊塗、頑固而無趣”。但在秦皇島的北戴河，他重新喚起了一種舒緩而平靜的勇氣。於是，他決定在北戴河，“建一處房子，過喜歡的生活，把工作和生活統一起來。”

確定目標客户為80後精英羣體後，馬寅開始思考如何滿足80後客户羣體內心的需求。

他把項目改名為“阿那亞”，這個名字來自梵語阿蘭若，原意為“人間寂靜處，找回本我的地方”。他把阿那亞定義為**“心靈的第一居所”**，真正將生活作為第一位，把生活作為居住的中心，而非居住遷就生活。“迴歸本我，迴歸自然，迴歸有靈性的生活本身，人生可以更美”，成了阿那亞的價值觀。

3

三個運營重點，建設文化社區

精準定位之後，為了深度挖掘用户需求並滿足用户需求，馬寅通過三個運營重點，把阿那亞建設成國內非常獨特的文化社區。

他説，“傳統房地產只佔我個人精力的10%，30%在建築、設計和創意上，30%在服務上，包括小到一家合作店鋪賣的東西價格的制定，服務的投訴，運營的情況等等，30%在招商和內容的搭建上。”

在思考阿那亞的整體建築和設計風格時，他提出有品質的生活方式是“有品質的簡樸，有節制的豐盛”，並以這個概念設計整個阿那亞所有的建築。與大海對望的孤獨圖書館、阿那亞禮堂、UCCA沙丘美術館、阿那亞藝術中心、單向空間等，這些建築由董功、張利、李虎、青山周平等著名建築師設計，建築的精神和大海形成呼應。馬寅認為，阿那亞未來所有建築應該是“詩意的建築”：詩意所表達的高貴特質超越了物質，直達情感以及精神需要。

為了更好地服務客户，阿那亞選擇自建服務團隊，並分成商業中心、度假中心、物業中心三大板塊，包括業主食堂、教堂、圖書館、馬會、高爾夫球場等物業的經營服務；每年上千場文藝活動，涵蓋了詩歌、音樂、戲劇、運動等主題；整個度假區的運轉等。

最具獨特的一點是，阿那亞的社區運營。馬寅構建阿那亞時有一個初衷：**建立親密和諧的社區文化，**重建人與人的親密關係，把他小時候的那種鄰里之間的美好關係在這個地方進行恢復。

為了做好社區，馬寅非常重視社羣運營。馬寅把自己的郵箱公開，歡迎所有業主給他寫信提意見，他還帶頭運營維護着8個業主羣，社區裏所有公共生活的問題都參與討論，並承諾面對業主提出的問題，5分鐘內回覆、30分鐘內出解決方案，大家在此討論社區的公共事件。在馬寅看來，**社羣解決了兩個問題，一個是歸屬感的問題，一個是參與感的問題，“每個人都有當家做主的感覺”。**這是在城市當中所沒有的體驗。

此外，阿那亞還有50多個興趣社區，包括詩歌、戲劇、音樂、馬拉松等，社羣運營從線上延伸到線下，除了組織活動，還會不定期組織業主去北京的劇場演出，去國外參加馬拉松賽事。

令人出乎意料的是，阿那亞的社羣逐漸發展為一個合作平台，促成了阿那亞和業主間的很多合作關係。馬寅給所有的業主建立了一個規則：阿那亞所有的產品採購，無論是機電設備，還是裝修、家居，業主如果是一個供應商，可以優先！阿那亞二期的馬桶、水龍頭，包括它的精裝修、傢俱很多都是業主的企業在提供。業主在阿那亞不僅僅獲得了房子，也不僅僅收穫了朋友，還得到了一個事業平台。

為了讓阿那亞成為一個文化社區，阿那亞在內容上做了大量投入：深夜食堂、駐館計劃、電影院、DDC車庫排練廳等許多文化藝術項目，目的就是為了“讓藝術生活日常化”。馬寅大力整合資源，在北京尋找和阿那亞的價值觀、審美要求比較一致的文化藝術類型，比如説阿那亞的美術館與尤倫斯當代藝術中心合作，阿那亞的書店與單向空間合作，戲劇跟孟京輝戲劇工作室合作等。馬寅還跟着業主們創造了大量內容，推出了各種文藝節日，比如文學節、詩歌節、戲劇節、音樂節、舞蹈節、馬術節、生活節，每年1500多場文藝活動在阿那亞繁茂盛開。

這一切文藝活動不僅滿足了阿那亞業主的精神生活，更是馬寅自己的精神生活。他説，“我就是想要把藝術生活日常化，基本上阿那亞每天都會發生大量的藝術文化內容。這些內容變成了社區裏的主要精神生活。”

更特別的是，阿那亞還開創了一種民宿運營模式。孤獨圖書館、阿那亞禮堂、UCCA沙丘美術館等景點，都位於社區內，採取封閉管理，不接待公共參觀。而進入園區遊覽的，要麼是買了房的業主或業主親友，要麼是預定了園區內民宿的住宿客人，最後一種途徑，是預約購買場館門票。

這對阿那亞和業主來説，是一個雙贏的獲利模式。阿那亞的民宿採取全託管模式，業主可以當“甩手掌櫃”。阿那亞專門的民宿中心負責經營，只抽取一定的管理服務費用。基於這種民宿經營，阿那亞的海景房，具備了大多數文旅地產項目所沒有的投資價值。很多購買人選房，甚至會按照民宿後台好租排名來，優先選擇稀缺的房源，比如小院或別墅户型、臨海的海景房。

基於自建服務、文化內容和建築設計這三個運營重點，再加上精準的定位，阿那亞成了文旅地產的標杆項目。如今，阿那亞更是發展成為國內首屈一指的文旅地產開發商，並在承德的兩個山區（金山嶺、霧靈山）、海南的三亞開發了新的文旅地產項目。

當初構建阿那亞時，馬寅説，**“未來我們希望人們記住阿那亞不是因為它是一個文旅地產，而是一個生活方式品牌。”**他做到了。

下文總結了馬寅經營阿那亞十年過程中的50條商業思考，包括4個部分：創業心得、阿那亞的定位、阿那亞的經營與文旅地產行業，以幫助讀者更全面、直觀地理解阿那亞的成功之道。

一

關於創業經驗

1.阿那亞走了十年，我明白了兩個道理：一是阿那亞是個手工活，不適合大規模複製；二是對專業要有敬畏心，不能膨脹。

2.過去這麼多年，我做房地產的經驗，我覺得（以前）房地產的價值觀其實就四個字“富貴逼人”，背後隱藏的價值觀是金錢崇拜，面子，炫耀，虛榮心，消費主義至上，慾望，佔有。按這個邏輯打造所謂的豪宅在早年是有市場的。但是這七八年，時代確實發生了重大轉變。人們開始返璞歸真，我們發現物質生活其實是有天花板的，我們開始關心自己內心真實需要的東西。

3.我一直把自己的40歲當人生的分水嶺，或叫上下半場。上半場一直是忙忙碌碌，為了賺錢，為了更好的生活。我做過太多富貴逼人的事兒，太多為了自己面子，炫耀，虛榮心，讓自己其實過得沒那麼快樂了。現在我在尋找的是，我自己應該怎麼開始自己的下半場。

4.我也是個文藝青年，一開始蓋圖書館的時候，我只是想回歸本我，想要一座舒服的、能讓自己安靜讀書的地方，誰知道一下子就紅了。

5.不謙虛地講，我從來就沒有懷疑過阿那亞的成功。從找對方向上講，阿那亞已經成功了，我們更有信心了。但從目標上講，我是如履薄冰，戰戰兢兢。我擔心我的成長跟不上阿那亞的目標，我擔心我的想象力和激情不夠。

6.社會的轉型、時代的變遷和人們觀念與生活方式的改變，讓一些人意識到，過去一直去忙些別的事情，從未真正的生活過。越來越多的人開始去思考“美好人生何以可能”。

我們的願景和構想要成為現實，既不會是明天，但也不會太遙遠，它需要一個過程。現在動車從北京到北戴河2個小時。一年半以後，高鐵開通，時間縮短到50分鐘。京津冀一體化讓秦皇島開始“去工業化”，北戴河將更快地向服務業轉型，北京人實現“離城不離京”生活方式的時機剛剛好。（2014年馬寅接受專訪）

7.（阿那亞的業主）從年齡來説，35至45歲；從收入來説，典型的中產階層，是北京意義上的中產；從身份來説，屬於專業人士，德魯克所描述的“知識經濟中的知識工作者”；從精神屬性來説，他們的共同點是自由精神，不受體制的約束，工作的形態更少受到時間和空間的制約，有相對的自由。對他們來講，生活和工作已經不是問題，如何更好地生活和創造性地工作才是問題。

二

關於阿那亞的定位

8.阿那亞本質上不是景區，而是一個社區。

9.阿那亞的本質是以文化藝術為核心的生活方式品牌，文化和藝術始終是阿那亞的底色。

10.（從2014年開始）阿那亞從賣房子轉型做服務，不再是一次性賺快錢的模式，而是堅持長期主義，以服務為導向，賺慢錢，做長期可持續的社區運營。這些年，阿那亞光設計費用就花了7億，超過傳統地產設計費的十倍。

11.保持克制也非常重要，明白自己什麼能幹，什麼不能幹。對於阿那亞來説，靠土地增值去賺些老錢的事就不能再幹，而靠服務和運營，和年輕的客户在一起，去賺這些新錢，才是長久之道。

12.商業的核心就是要為客户創造價值。過去，房地產行業的價值創造主要集中在產品層面。但對阿那亞這樣的旅遊度假項目來説，僅僅提供產品價值是遠遠不夠的，必須創造出一種新的生活方式，來滿足人們更為豐富的情感和精神需求。（2017年馬寅在自己的文章中提及阿那亞最初的商業價值）

13.人文美感，生活質感，以及精神共鳴，這些都成為阿那亞的新價值。（2017年馬寅提出阿那亞的新價值）

14.阿那亞的模式跟傳統房地產開發的模式完全不同，也就決定了過去那種依靠降低品質來節約成本的做法，在阿那亞的邏輯下完全行不通，傳統地產商的做法在阿那亞也行不通。現在節省了成本，後期運營維護成本會更大，得不償失。

15.阿那亞就是這個時代新經濟的產物，引領一種擁抱未來的新的生活方式。未來，人們可以繼續在阿那亞南區享受家庭生活、親密關係，在阿那亞北區，通過植入產業，規劃更多工作空間、更多自持商業等等，人們可以用更多方式，不同角色，以自己的興趣，融入到阿那亞更有活力和創造力的生活中來。

16.阿那亞的底子和框架是第一居所，但現在就讓業主常住，條件還不具備，所以只能是從夏天度假開始。現在是阿那亞的推廣階段，我們需要以度假的名義和方式來讓客户體驗。按照我們的規劃，阿那亞是一個複合性很強的項目，未來會容納很多的產品形態、產業形態和生活形態，度假也是其中的重要的一部分。所以，社區和度假是不矛盾的，可以兼容。

總之，儘管阿那亞未來的格局很大，但路還需要一步一步地走，我們採取了很現實的做法，始於度假，但會終於社區。（2015年初馬寅接受採訪談及阿那亞的定位）

17.社區文化也好，社羣文化也好，不是開發商賦予的，是一羣對的人在對的時間對的地方演化出來的。我認定，阿那亞是一個對的地方，業主們是一羣對的人，當下也是對的時間，這就是所謂的天時地利人和。我再重申一次，阿那亞的社區文化是業主們自己活出來的，開發商只是一個推手，我稱之為“贊助者”。

18.阿那亞的創新是全方位的，但我總結主要有下面三點：

一是觀念創新，我們提出了一系列回應時代的價值主張和生活主張，比如“有品質的簡樸，有節制的豐盛”，比如“迴歸家庭，迴歸自然，迴歸傳統， 迴歸一種有靈性的本真生活”……這些主張是個完整的體系，客户選擇阿那亞，也是因為認同這些價值主張。

二是管理創新，我們在內部管理上採取了一系列員工分享機制，內部創業機制，內部眾籌機制……只要有想法，有創見，公司就想辦法幫助員工去實現。

三是運營創新，大家來這裏，不僅僅是看美景，更重要的是感受這裏的社羣文化，體驗小鎮居民的生活方式，徹底放鬆，享受與家人朋友共度的時光，體驗久違的鄰里之間的人情味兒，這些都是阿那亞才有的特殊價值。（2016年8月馬寅接受採訪）

19.好的功能與審美，都是阿那亞的追求。

20.我一直堅持，書店是一個小鎮中必不可少的空間，它是熱愛文學、熱愛閲讀的人們的精神角落。

21.我們不願意做任何重複的東西。傳統的地產商做的都是批量複製，阿那亞的不同就體現在這裏。阿那亞的成功，是在一個對的時間、對的地點，一羣對的人大家一起活出來的生命狀態，並不是那麼簡單就可以複製的。

22.做一個阿那亞的項目比做十個傳統地產商的項目投入的精力和感情還要多。每個項目我們都是一點點做，但也正因此才有一個這樣好的結果。

23.阿那亞絕對不會把產品做成反人性的流水線作業。我們的產品是有精神和情感屬性的，我們希望在阿那亞，人們可以找回鄰里之間、人與人之間的美好關係，更好地探尋自我、理解世界，走向更美的人生。

24.審美是一個動態的過程。有一些美是經典的，而有一些美是僅屬於當下的，所以人們會對過時的美作出修正。在阿那亞，需要對“美”負責的人就是我。作為項目的主導者，我需要綜合項目整體調性、價值觀導向、文化內容運營等多方面因素，來決定園區審美走向。也許有一天，我的審美跟不上阿那亞的發展了，會有更合適的人來接替我。那麼他也會是一個主導者，引領阿那亞的審美走向。

25.阿那亞一直致力於提高孩子的審美力，生活在一個美的社區，對他們是一種潛移默化的美育教育。首先我還是堅持反網紅審美。在一個全民審美的時代，審美最大的敵人就是審美本身，從潮流裏跳出來，才能做出更經典的建築。

26.我是不怕麻煩的性格，看見不美的、可能造成生活不便的問題，就忍不住想去改，不想湊合，否則自己心裏過不去，可能也是出於一種分享的心態，總希望能把更好的東西呈現給大家。

27.一個人對待自己特別在意的東西，一定是非常珍惜的心態，絕對不是糊弄、將就的態度。阿那亞是一羣人共同的夢想，為了這個夢想，這些年我們不斷“折騰”，在能力範圍內追求極致和卓越，盡力不辜負這片土地的恩賜，不辜負自己，不辜負這麼多人的信任。

28.越來越多人喜歡阿那亞，這也對我們提出了更高要求。我和團隊現在是如履薄冰的心態，不敢鬆懈，時刻提醒自己要努力做好產品和服務，讓阿那亞保持好的狀態，配得上大家的讚美和信任。

29.我們不希望阿那亞最後只是一個小型的度假區，變成了一個“孤島”。這也是阿那亞跟傳統地產不一樣的地方。傳統地產強調稀缺性，對阿那亞來説，真正的稀缺是不斷生長，不斷奔跑，不斷成長。只有這樣，才會有源源不斷的教育的內容、文化的內容、藝術的內容被引進社區，這也是阿那亞未來真正的價值所在。

三

關於阿那亞的經營

30.我們的戰略是從房地產轉型為服務業，我們是主動選擇了賺服務業的“慢錢”，賺長期可持續性服務的錢，不賺房地產的“快錢”，這條路我們會堅定地走下去。（2016年馬寅談及阿那亞的經營）

31.阿那亞不在一線城市，不同於傳統的城市項目，資產要保值增值、社區要永續發展，必須不斷升級運營能力。但物理空間的擴張和硬件設施的投入都是有限度的，不可能無休無止；必須靠優質的、能夠溢出社區的公共文化藝術內容，才能保持長久的吸引力。

32.沒有營銷，只有服務。説白了，就是帶着客户一起玩，玩嗨了；認真伺候客户，把他們伺候舒服了；提供客户想要的，盡他所想，盡我可能。服務導向，這是阿那亞商業模式的核心。（2014年夏天阿那亞剛開始推廣就市場火爆，馬寅接受採訪）

33.如果非要讓我講營銷的經驗，那我總結四條：

第一，品牌驅動。打造一個生活方式品牌，這是我們的初心。

第二，體驗為王。將客户體驗做好，他們自然會用微信説話。

第三，對圈層營銷的獨特理解。每一個客户都是意見領袖，好東西，客户自然會分享，而且是吆五喝六，呼朋喚友。

第四，和客户在一起。別人看着我和客户們頻繁互動，覺得我累，但我自己卻很享受這一切。

沒有創意，只有誠意；沒有灌輸，只有溝通；沒有傳播，只有分享，這就是我對移動互聯語境下房地產營銷的理解。（2015年初馬寅接受採訪談及阿那亞的火爆。2014年夏天阿那亞的一條介紹孤獨圖書館的視頻在微信上轉發數萬次，彼時阿那亞的品牌剛剛開始推廣）

34.目標是終於社區，就要以終為始，設計整個服務體系時，一定是業主優先。只有業主滿意了，才能常來常住，也一定會呼朋引伴，整個服務體系才能運轉起來。實踐證明，也的確如此。業主優先，不是隨便一種承諾，而是我們的戰略和商業模式決定的。

35.阿那亞早期做產品時，走過很多彎路。那時候我對產品和營造的事情涉足不深，想得也比現在簡單。一些小毛病，我想着問題可能也不大，就這麼過去了。之前圖省事兒繞過去的坑，最後還是要自己填，費時費力費錢，業主和開發商兩方的利益都受損。現在明白了，前期標準定得高一些，建造時多投入一些，未來隱患就少一些。雖然眼前費工夫、費成本，但產品持久耐用，後期的成本就會降低。寧肯多花點力氣拆了重新做，也不能就這麼湊合過去。

36.與其在外面做十個項目，不如把一個項目做大做深，這也是阿那亞的初心。阿那亞還是希望能夠沿着海岸線，從村到鎮，把目前的海邊社區發展成為一個海邊的文化藝術市鎮。

37.阿那亞下一步的課題就是研究怎麼在收益和秩序之間取得平衡。保證業主出租收益和租金回報的同時，維護好社區的美好氛圍和人文環境。這對阿那亞是個巨大的挑戰。（2017年馬寅提及阿那亞面臨的挑戰）

38.很多人覺得阿那亞轉型三年，已經闖過了最大的關。我的看法恰恰相反，阿那亞真正的挑戰和考驗才剛剛開始。如果仍然以銷售業績作為轉型成功與否的風向標的話，那我們就還是停留在過去房地產舊有的思維模式裏。實際上，轉型剛剛開始，大部分工作還處於初級階段。（2017年馬寅提及阿那亞面臨的挑戰）

39.阿那亞決不能走傳統物業的路，把物業當成一個邊緣的部門，也不能嫌麻煩，把這塊業務外包出去。既然我們要以客户為中心，物業值得放在核心的位置，把客户體驗做好。

40.阿那亞的物業服務有一個特點，物業團隊不是單兵作戰，我們有制度來支持管家站在業主的視角，去調動更多的資源、力量，共同解決問題、做好服務。

41.物業服務的核心不是“物”，更是“人”，要關注人的幸福感，關注人全方位的需求，除了基礎的硬件保障，物業服務應該成為人與人之間情感連接的粘合劑。從溝通的層面來講，我前一段時間把自己的個人郵箱公佈出來，得到了很多來自訪客的意見和建議，他們對於阿那亞的服務團隊也提出了很多有價值的想法。我希望繼續把這件事情做下去，通過大家一起發現問題，解決問題，創造更好的體驗。

42.我們把它（海上禮堂）的定位擴展為一個兼顧社會需求的多功能文化空間，我們希望將來可以利用它開展一些豐富多彩的社區文化活動，每週業主孩子的演出，我只要在一定就會盛裝出席，站在前排為孩子們鼓掌，這是我理解的社區文化。

四

關於文旅地產行業

43.房地產只有向服務轉型才有出路，服務就是房地產未來，我對此堅信不疑。（2015年初馬寅談及阿那亞的商業模式）

44.文旅地產是一個需要長期經營的苦活。

45.過去求大、求快、求規模，而如今是做精，做深。

46.好的文旅項目不是造房子，可能都需要造城，才能獲得客户的信任。所以，是典型的苦活兒、累活兒，週期長、週轉慢，運營壓力也重。

47.理想的房子，需要具備兩個基礎要素：自然資源豐富，人文積澱深厚。

48.建築包裹的是“迴歸”的內心。迴歸作為一箇中國人，詩意的人生，如何展開；迴歸生命的厚度，如何積澱；迴歸我們偉大的生活傳統，如何接續。

49.每一個精神建築都是孤品，都是跟地緣、跟未來的生活、跟生活在這裏的人、跟我們對人生的哲學思考有巨大的關係，更加不可能通過重複去獲得生命力。

50.彼得·德魯克曾説，管理的本質是激發和釋放每一個人的善意，價值創造的過程又何嘗不是如此？越多人蔘與社區的建設，管理越改進，服務越提升。越多人分享美好，氛圍越和諧，社區越有吸引力，從而也讓物業升值，回報增加，最終成為一種多贏的良性循環。

參考資料：

1.《萬字長文深度對話：新地產神盤之阿那亞》，博雅光華新地產

2.《馬寅：阿那亞的演化之路》

3.阿那亞公眾號-馬寅説

4.《“老男人”馬寅：我最擔心有一天自己不成長了，變得盲目自信、矯情、自私》，鳳凰衞視

5.《百瓶人物週刊 | 阿那亞馬寅：男人四十》

6.《憑藉“孤獨”成功出圈的阿那亞，創始人的秘密都在這裏》，長江商學院

7.《三聯生活週刊》專訪馬寅 | “自由人的自由聯合”：馬寅和他的烏托邦社區

8.《三聯》專訪馬寅 | 此心安處是吾鄉：我與阿那亞的故事

9.《300萬人朝聖：中國最火樓盤，一年狂賣30億！》