活生生的一家優質企業變成了不良資產，活力28的衰敗給了我們什麼教訓？_風聞

活力28的衰敗，與其説是外資企業對其品牌的雪藏，不如説是政府的瞎干預生生把一家優質企業變成了不良資產，甚至連引進外資本身都是政府幹預導致的。

現在一提起活力28的衰敗，眾口一詞的説法是源於德國邦特色公司在收購後對其品牌的雪藏，一種常見的敍事模式是：本來一切都好，蒸蒸日上，結果洋鬼子來了，坑蒙拐騙竊取了我們的優質品牌，然後故意要“毀掉”它，把它雪藏了起來，最後活力28經營每況愈下，最終洋鬼子的陰謀得逞了。

這種早八點檔兒童動畫式的反派形象塑造違背了基本的歷史事實，無助於揭示真相，更無助於讓中國的經濟產業吸取歷史教訓並發展壯大，真實情況是，活力28的衰敗完全是當地政府的愚蠢干預乃至知法犯法導致的，外資充其量只起到了次要作用，把所有鍋都甩給外資，與其説是追根朔源，不如説是在給當地政府洗脱責任，是在轉移話題。

活力28的創立本身就是在政府的干預指令下的結果，1981年，中國進行了改革開放後第一次宏觀調控，這次宏觀調控導致的結果是全國工業品原材料價格普漲，當時生產洗衣粉的沙市油廠由於原材料上漲，利潤空間萎縮，導致嚴重的企業虧損，全廠1300多名職工拖欠工資，累計虧欠政府債務近500萬元，工廠難以為繼，於是在1981年，沙市合成化工廠，油脂化學廠，向陽化工廠合併成立沙市日化總廠，這就是後來的活力28，該廠由沙市輕工局管轄，從一開始就埋下了政府瞎干預的禍根。

很多人都知道活力28的興起源於1982年在廣交會上買下了香港商人林捷文的洗衣粉配方，於是一舉打出名氣，但極少有人知道，沙市日化除了買配方外，還滿世界大肆購買日化用品生產線，從1983年到1987年的4年間，先後從意大利引進了年產八千噸的三氧化硫磺化裝置一套，年產五萬噸洗衣粉的成套設備一套，年產一萬噸的洗滌劑生產線一套，1988年從日本引進年產三百萬噸的化妝品生產線一套，1990年又從林捷文那個配方的老家荷蘭買來了年產五萬噸超濃縮洗衣粉生產線一套。

這一系列先進生產線的引進以及香港商人林捷文的配方購買，是在當時活力28的老總滕繼新的獨立決策下做出的，特別是引進意大利的年產五萬噸洗衣粉成套設備和林捷文的配方，是滕繼新頂着當時沙市輕工局的壓力，抱着死馬當活馬醫的態度硬闖出來的，當時林捷文的“超濃縮無泡洗衣粉”配方屬於世界洗滌日化產品的第三代產品，全世界都沒幾家企業敢做，大部分國家還停留在第二代洗衣粉時代，國內那些保守的老國企更不敢接手這種新鮮玩意，要不是滕繼新頭鐵，根本就不會有後來的活力28。

現實不是武俠片，不是武功秘籍一到手就包打天下，活力28也並不是配方一買到手，一切就好起來，活力28最初的創業極其艱難，從1982年投入市場到1984年，活力28洗衣粉的累計銷量只有132噸，而且其中大部分是銷往香港，活力28在當時計劃經濟殘餘嚴重的中國消費者眼裏屬於名不見經傳的“小廠小社”再加上沙市地處偏僻，缺乏海運和鐵路，國內市場根本支撐不了第三代洗衣粉這種新玩意，就連沙市本地都不怎麼認可活力28的產品。

為了推銷活力28，滕繼新親自上陣帶着業務員揹着產品走街串巷搞推銷，拿出大量產品給人門試用，甚至凌晨4點跑到賓館裏面幫賓館無償洗衣服，還專門生產二毛八100克的小包裝供人門試用，結果是香港那邊越賣越好，國內市場死活打不開。

為了打破這種僵局，滕繼新當時做出了一個大膽決策，要從銀行貸款去央視投放廣告，這個提議當時在沙市有關部門一度受阻，因為那些老官僚都是計劃經濟年代的殘餘，腦子裏有根深蒂固的固定資產崇拜思維，你跟他説我貸款買生產線，他們大筆一揮要多少給多少，你跟他們説我要貸款搞營銷，他們就開始犯嘀咕了，對於品牌這種無形資產的價值腦子裏根本就沒有基本概念。

多虧滕繼新天天跑辦公室，軟磨硬泡，靠三寸不爛之舌和超凡的個人魅力硬是説服了當地領導，才終於爭取到了這筆貸款，然後開始在央視打廣告，活力28那句極其洗腦的“一比四”廣告歌這才家喻户曉，滿世界流傳，活力28這才一下子從滯銷變成脱銷，1986年銷量較之1984年翻了三番，滕繼新也是在這一時期做出了引進意大利五萬噸洗衣粉成套設備的大膽決策。

這種老企業靠大量投放廣告搞推廣營銷創出名頭來的故事在那個年代比比皆是，比如當年大名鼎鼎的央視標王山東酒企秦池，還有當年的旭日升，還有中國的第一代保健品企業太陽神，都是走的這個路子。

後面活力28的輝煌在此不做贅述，這裏重點説一下是怎麼完犢子的。

前面説過，活力28是個國企，它的發展壯大很大程度上是滕繼新個人能力和敢想敢衝的結果，但是在企業的生產經營上，它依然受到政府部門的大量干預，在活力28發展壯大後，它成了沙市大量不良資產和資不抵債的爛企業的接盤俠，當地政府把大量早該破產的爛企業全壓給它接盤，大搞企業辦社會那一套，尤其是1992年，這一年是活力28的接盤高峯，活力28在政府的直接指令下，兼併了沙市制鏡廠，成立了活力28達發飲品有限公司，兼併了沙市二紙廠，成立聯發紙業有限公司，並正式改製為沙市活力28集團股份有限公司，再加上滕繼新這一時期決策失誤，開始發力餐飲，洗髮水，香皂等行業，形成名為多業並舉，實為滿地亂鋪攤子，資金嚴重分流的臃腫局面。

這種亂擴張，瞎兼併造成的結果是給活力28的企業經營添加了大量包袱和重擔，這些政府給它強壓的包袱讓它不堪重負。極大壓縮了活力28的現金流，造成了活力28的資金嚴重短缺，這些兼併和擴張不僅沒有給活力28帶來風險分散的好處，反而最終徹底壓垮了活力28。

另外活力28自己的銷售政策也有問題，當時活力28的銷售政策非常奇葩，銷售人員只管賣貨，不管應收賬款，不論有沒有到賬，都拿提成獎勵，到了年底再專門成立一個清欠小組到全國各地收款，這種奇葩體制導致活力28的爛賬死賬多如牛毛，回款率長期低下，1994年，活力28總產值以3.3億元達到巔峯，營收3.7億元，利税5041萬元，銷量達到峯值9萬噸，企業總資產達到4億元，這一年是活力28的巔峯時刻，但也就是在這一年，活力28的呆賬死賬達到一個億，佔企業總產值的三分之一。

早在外資到來之前，活力28衰敗的種子就已經開始茁壯成長了。

但是當地政府還是在繼續給活力28施壓，要求活力28接盤那些資不抵債屁用沒有的爛企業，為了緩解揹包袱導致的現金流壓力，活力28便打算上市籌資，結果萬萬沒想到這個合理的要求居然被政府拒絕了，拒絕理由也很簡單：這麼多優秀企業都要上市，那麼那些急需資金的企業怎麼辦？

在當時政府眼裏，活力28屬於蒸蒸日上，興興向榮，一片大好的優質企業，他們無法理解，這麼好的企業怎麼會有生存危機呢？

滕繼新據理力爭，事情鬧到了相當高的層級，在這裏不做展開，結果是上市要求被政府打回，無奈之下，為了挽救企業，活力28這才想到了合資這條路。

需要明確指出的是，早在1996年活力28被邦特色收購之前，美國的寶潔，英國的聯合利華，德國的漢高，日本的花王這些產業巨頭都對活力28提出過合作邀約，但都被滕繼新一一回絕了，其中寶潔提出的合作邀約時間非常早，是1993年就提出合作了，也被拒絕了，説明活力28方面根本就不想搞合資，之所以在1996年搞合資，並選擇了名不見經傳的德國邦特色作為合作方，本質上是為了緩解大量兼併接盤導致的資金鍊緊張問題。

活力28的合資，可以説完全是政府一手逼出來的。

需要指出的是，所謂活力28這個品牌被德國方面雪藏，這個説法完全不符合基本事實，因為活力28在合資談判中保住了品牌所有權，經過3年艱苦談判，1996年達成合作意向，活力28和邦特色合資成立湖北活力美潔時洗滌用品有限公司，德國邦特色佔60%的股權，活力28佔40%的股權，活力28將品牌和設備作價7000萬元轉讓給德方，德方每年需要出價288萬元的租金，獲得“活力28”這個牌子50年的商標使用權，且每年投入“活力28”品牌的資金不少於1億元，產量不能低於規定數字，否則品牌使用權就將被中方自動收回。

該協議清晰無誤的表明，活力28集團仍然擁有商標所有權，德方只是擁有50年的使用權，且需要支付租金並每年投入不少於1億元維護品牌，否則品牌使用權自動收回，所謂活力28品牌被雪藏，被洋鬼子處心積慮毀掉的説法純屬子虛烏有。

最騷的是，此前政府一直拒絕活力28的上市申請，但是在合資完成三個月後，活力28的上市申請突然被批准，而在上市申請被批准前，滕繼新突然被命令下課。

先是一直拒絕活力28上市，然後又撤換滕繼新，合資完成後又突然允許上市，這一切都是在政府幹預下直接發生的。一般認為，允許上市和滕繼新被撤換密切相關，至於其中有那些秘辛，恐不足為外人道。

此後活力28的衰敗與所謂品牌被雪藏沒什麼關係，當時國內對活力28合資的評價很高，因為牌子沒有丟，衰敗更主要的是企業經營失誤導致的，需要指出的是，雖然德國邦特色在股權中佔比較高，達60%，絕對控股，但德國方面對企業的經營基本不做干預，完全是個甩手掌櫃，合資後和活力28和美潔時幾乎老死不相往來，甚至有些員工都不知道自己和美潔時是一家人，中德雙方除了每個季度定期召開董事會碰一碰頭外，平時連面都見不着，就算洋鬼子想要弄死活力28，他好歹得出面吧，問題是德國人從一開始就是甩手掌櫃，他們要怎麼才能弄死自己連面都見不着的活力28？靠巫術不成？

而且美潔時是合資企業，但活力28不是啊，德國人控股是控美潔時的股，不是控活力28的股，活力28沙市日化最大的股東一直是荊州市國有資產管理局，德國人要怎麼雪藏一個不屬於自己的牌子，這種謠言是怎麼傳出來的？

車不行別怪路不平。

美潔時的經營磨合一直磕磕碰碰，這種磕碰與其説是雙方有多少矛盾，不如説是缺乏溝通，企業高層的無能導致的，美潔時與其説是亡於洋鬼子，毋寧説是亡於雙方連面都見不着的草台班子，從1996年合資之後，兩家公司就一直在合同具體條款糾紛的泥潭中折騰，折騰了整整兩年，1998年雙方終於消停下來，美潔時開始按照合同規定的每年一個億的指標猛打廣告。

需要指出的是，折騰合資的這兩年時間裏，活力28幾乎處於停產狀態，職工人心浮動，人員去去留留。滕繼新下課後，活力28的第二任老總是雷世忠，這個人水平不行，能力差，雷世忠沒有在洗滌用品這個活力28安身立命的基本盤上下功夫，既沒有引進新的洗滌用品生產設備，也沒有對市場佈局和經營策略做調整，而是拿着好不容易合資上市弄到的大筆資金瞎幾把亂投，東一榔頭西一棒槌。

先是耗資千萬買了一條一次性飯盒生產線，結果還沒有正式開工就發現成品質量不合格。

然後又去搞洗衣機，活力28洗衣機得到了美潔時的大力支持，當時的廣告詞是“大波輪，大力氣”比活力28洗衣粉的那句“一比四”還要洗腦，但還是在其它品牌的圍堵下一地雞毛。

還投資搞了楚星製藥廠，產品工藝不合格，成本價比市場售價還高。

從美國和台灣進口了一套純淨水生產設備，企圖進軍飲用水領域，結果也是不了了之。

洗滌，紙品，飲用水，房地產，醫藥，什麼都想幹什麼都幹不好，還大搞活力工業園，瘋狂擴產，最後沒有一個做成功的。

辛苦談判上市融資搞來的資金在短短三年時間換來了一大堆屁用沒有的破銅爛鐵，最後雞飛蛋打，企業的現金流壓力不僅沒有得到緩解，反而經營日益困難，雷世忠這才發現，恰恰是自己一直不想做的日化洗滌用品在支撐着企業的運轉，自己的奇思妙想之所以能歲月靜好，全靠洗衣粉基本盤的負重前行。如夢初醒的雷世忠這才恍然大悟，開始驚慌失措的大力扶持基本盤，推動洗衣粉品牌的經營。

早幹嘛去了？

雷世忠花大價錢推出了一個新創品牌，這個新創品牌就是有人提到的“波爾”，可問題是品牌是一種無形資產，去時容易來時難，活力28是靠多年深耕和極其超前的廣告投入才打下的牌子，波爾這種新冒出來的牌子市場根本不認可，活力28一提，人人都知道那個洗腦廣告詞，波爾是啥？

當時活力28為了推銷波爾搞了一個非常蠢的操作，要求經銷商要做活力28必須先做波爾，企圖靠活力28的品牌吸引力迫使經銷商提攜波爾一把，結果是這種捆綁銷售式的策略根本無法拓展市場，雙方合作往往不出一兩個月就散夥，經銷商找一個死一個，以至於活力20每年年底的年會都在折騰找經銷商的事情。

而且波爾本身的產品質量也有嚴重問題，波爾上市當年，靠銷售人員的努力和活力28的連帶效應，成績勉強合格，但是到了年底，出現了大面積渠道退貨的問題，原因是為了不影響活力28主流產品線的生產，波爾使用的生產設備居然不是新引進的生產線，而是50年代的陳舊設備，那些蘇聯時代的破銅爛鐵造出來的玩意兒怎麼可能滿足現代市場的需求？市場競爭，不進則退，波爾拙劣的產品質量迅速被市場所拋棄，甚至於捆綁銷售的活力28的聲譽都受到影響。

在企業高層天天整爛活的同時，活力28的銷售人員以一己之力在支撐着企業前行，在活力28做啥啥不成的局面下，其銷售人員居然還能不斷找到新客户，開拓新市場，賣出無數的貨，甚至連波爾這種爛貨的銷量都能有所提升，產品上市銷售之後連續三年銷量增加，這些精英銷售人員才是活力28最寶貴的資產，他們日後出走活力28轉投他處時，無不成為搶手之人，廣州立白2002年5月的銷售人員業績排名前10名，有5人就是當年活力28的老員工。

基本盤為重，以人為本，人才最寶貴，這些道理説了幾千年，人人都懂，人人不做！

此時活力28在政府幹預和高層折騰的雙重摺磨下早已奄奄一息，但倒驢不倒架，昔日日化巨頭的聲譽還在，銷售人員還在拼命，還在戰鬥，生產車間裏還在堅持給企業造血供氧，事情還有轉機，但是堡壘從來都是從內部攻破的，真正給活力28最後重重一擊的不是別人，正是當地政府部門的知法犯法。

1999年，證監會開始對上市工作進行監察工作，由於活力28是湖北的龍頭企業，於是監察工作從活力28開始，本意是把活力28作為典型，向其他企業進行示範展示，結果調查下來卻讓證監會大跌眼鏡。

經證監會調查，活力28上市三年期間，累計虛增利潤22792萬元，當時活力28沙市日化最大的股東，佔有45.43%股本的荊州市國有資產管理局，在1997年活力28配股時決定認配400萬現金股，卻一分錢不掏，還授意活力28董事會在款項未到賬的情況下在年報上宣佈股份募集成功，導致年報上披露的融資規模與現金流賬目表上的數字對不上，差額高達1.82億元。

活力28上市之後明盈暗虧，荊州市國有資產管理局為自身資產的既得利益，下令收回原授權的全部國有資產，並決定所有費用由公司承擔，隨後直接指令活力28董事會以所謂“活力二八集團無經濟實體”“集團無任何償還能力”為藉口，核銷活力28集團獎金1.4億元的欠款，造成活力28集團形成鉅額虧損。

這些烏煙瘴氣的爛事被證監會查出來，輿論一片譁然，本來想樹典型沒想到揭了蓋子的證監會在震怒之下勒令活力28進行資產重組，開始嚴查造成企業鉅額虧損和融資配股時公佈虛假信息的荊州市國有資產管理局，並對活力28的領導層進行換血，抽調沙市輕工局的羅傳福當任活力28的董事長，穩定職工情緒，重組活力28。

在2001年1月，在荊州市政府的撮合下，天發集團與活力28進行重組，天發集團收購活力28，並於當年4月成立荊州市沙市活力28日用化工有限公司，後來又改名為荊州市波爾日用化工有限公司。

隨後由於種種原因，活力28又幾度賣身，日化行業資產也被剝離，股票也從ST活力更名為天頤科技，活力28這個洗衣粉品牌也逐步淡出公眾視野，美潔時與英國利高曼於2001年合併為英國利潔時，2003年活力28品牌使用權也被回收，期間企業一直不斷嘗試，試圖擺脱困境，開始加大產品研發，搞營銷渠道建設，創新經營模式，但一直沒能改變困境，最後在2007年接受湖北稻花香集團的邀約，開始進行品牌租賃經營。

2007年-2011年這4年間，稻花香集團先後投入活力28公司6000多萬元，結果3年下來虧損達到5000萬元，稻花香方面一度打算關閉工廠停產，後來稻花香任命集團首席品牌館易行槐當任活力28總經理，易行槐以個人財產向稻花香作抵押擔保，借款500萬承包經營活力28，經過他的不斷努力，活力28從2011年實現7200萬元的營業收入，一改連年虧損之勢，向稻花香集團上繳廣告宣傳費和利潤144萬元，2012年1月開始盈利，終於實現了職工工資的按時發放，企業經營狀況大有改觀。

事情一度好了起來，在2012年實現9000萬元營業收入，上繳集團180萬廣告費和150萬利潤，實現400多萬元的公司積累，那首洗腦的“一比四”廣告歌又再次出現在湖北衞視，全國銷量大幅增長，系列產品推陳出新。

但好景不長，由於種種原因，活力28再度遭遇經營困境，活力28沙市日化在2015年2月28日累計虧損6700多萬元，於是2015年3月7日，稻花香集團經過股東表決，決定解散活力28公司，工廠關門，稻花香仍然擁有21年的品牌租賃期，荊州市活力28沙市日化有限公司則搬遷到了荊州開發區化工工業園，只剩下之前和德國人合作後來被英國人收購的利潔時作為生產基地。

這就是活力28大致上的興衰史，對於這段曲折艱難的企業歷程，是非功過自有評説，但有一點是明確的，鍋是誰的就是誰的，你甩不脱，丟不掉，把企業搞爛了，然後甩手把鍋丟給外資，這種罔顧事實，推卸責任的行為是極其可恥的。

要想把產業搞好，先做到實事求是。