吳勇：向茅台學習什麼？_風聞

近期，隨着上半年各種數據的陸續出爐，我們對生存環境有了更清晰的認識。

從大環境上看，宏觀經濟下行壓力較大，外部市場結構可能發生較大變化。聚焦到酒業上，則表現為資本不活躍、供尚旺、需不強。具體來看，經過三年疫情，居民可支配收入由疫情前的8%左右下降到2022年的3.9%，消費能力受到制約；因此產生的動銷滯緩，導致很多深層次問題逐漸暴露，外在呈現為庫存積壓這類表層問題。

但我們在上半年同樣還能深刻感受到，很多酒企並沒有沉湎於在“盡人事以聽天命”宿命論中，而是依然保持着對不確定性的堅韌挑戰。易經有“窮則變，變則通，通則久”的深刻詮釋，我們欣喜地看到過去半年，是中國酒業一個前所未有的革故鼎新的新時期，其中一個亮點就是大家呈現出包容性，走到一起、相互取經、挫鋭解紛。

見賢思齊，領頭大哥茅台自然是大家的首選。

今年上半年，茅台實現營收695.76億元，歸母淨利潤359.8億元，兩個指標的同比增幅均為20.76%。如果是一家規模一兩百億的企業，兩個指標20%以上，還好理解。但以茅台如此體量，竟然還能達到這個水準，確實難之又難。

大家在向茅台致敬的同時，也更堅定了高端化路線，進而也就有了產業發展的高端趨勢之説…

關於高端路線，筆者認為不僅僅是要賣出更貴的商品，更是要讓消費者對品牌精神有着深切憧憬，並且在對品質、品味和品牌體驗中實現卓爾不羣的美妙收穫。當然，企業需要付出更多的信用資源，而大多數酒企在現階段顯然並不完全具備這些，高端路徑自然難以走通。

那麼，大家向茅台學習什麼呢？

茅台的高端特質，是歷史、文化、品質和消費升級等等因素的交相輝映，甚至已到了約定俗成的地步——而這，其實維護成本是很高的。我們要透過現象去看本質，茅台為了維持高端特質做了哪些努力，才是我們要向茅台學習的重點。

**首先是生態打造。**茅台今年明確提出環境生態、產業生態、產品生態和渠道生態的塑造，這個點是綱舉目張的格局問題。如果不能站在產業發展的高度審視自身企業的發展，那麼由此制定出來的很多具體策略就會經不起推敲。今年初，茅台全面實行“綠電”釀酒，勇哥曾調侃：茅台又給高端白酒設置了高門檻和新標籤。ESG，不僅是可持續發展的責任和使命，更是保護切身利益的抓手。

**其次是營銷創新。**一是產品層面，以茅台1935為代表的系列酒成長迅速，以台源為代表的“民酒”路線打通下沉市場；二是渠道層面，直營比例強勢上升，渠道掌控力這一原本薄弱環節正在有效改觀；三是零售層面，作為新零售、新營銷的代表，“i茅台”表現優異，給茅台全線營銷注入了新的動能和活力，這是茅台上半年業績的最大亮點。

第三是文化突圍**。**茅台歷來不缺大文化的力作，但今年將二十四節氣與茅台結合，演繹出文化、科技、數字時代的創新美學，確認讓人震撼於國潮的澎湃。還有“茅台1935·尋道中國”科學探索活動，讓廣大的消費意見領袖們通過“胡煥庸線”走進家國天下的大史觀中。

**第四是消費至上。**近些年，青年成為酒業消費的主力軍後，對消費的拉動力出現下降，這一問題引起茅台的高度關注，因此推出茅台冰淇淋擁抱年輕人，這樣的態度值得業內同行關注。尊重消費的一個底層邏輯，就是恆久不變的匠人匠心精神，茅台在這方面傾注的苦功夫、笨功夫真可謂苦心孤詣。近期，國藥和茅台的親密接觸，讓我們有理由相信，消費者對健康白酒理念的理解和需求將再度被重視。

中國白酒的發展趨勢不可能僅僅是持續的高端化，但不排除有高端品牌的存在。所以，我們不要因為羨慕茅台品牌的光芒而動輒就想推出高端產品，而是要學習茅台品牌“你發財，我進步”這個客户至上的樸素哲學所折射出的強大文化力、組織力和實踐力。

《荀子·大略》有“學以致用，用以促學”的古訓，當下高質量發展的中國酒業更需要這種實踐精神。今天我們談學習榜樣就是要審時度勢，有的放矢，揚長避短，正本清源。

最終方有：學用相長，知行合一。

（作者吳勇系：酒業公益品牌酉賢創始人、黃河文明與酒文化淵源探索發起人、酒業觀察家和培訓專家）