阿里、美團、京東：如何打贏“增長之戰”？_風聞
互联网江湖-09-24 20:44
文：互聯網江湖 作者：志剛
2023年，互聯網商業的浪潮仍在洶湧翻滾。
阿里“1+6+N”組織架構變革，張勇告別阿里，分拆集團運營各業務線謀求上市，京東徐雷卸任劉強東迴歸，美團發力直播，正面狙擊抖音……
當下的互聯網商業巨頭們，正在進入新的戰略調整期。
接下來，巨頭們的增長方向在哪？平台商業又該如何進化發展，我們將從以下幾個核心問題展開探討：
1、即時零售和直播是美團增長的新方向。
2、阿里的組織架構變化是從“大生態”到“小生態”的變化，淘天徹底放下包袱。
3、京東如何打贏“低價戰”，京東重回低價如何實現？
美團挖掘增量的兩個抓手：左手即時零售，右手直播帶貨
“預計到2026年，美團閃購上將誕生100個10億品牌。”
在9月14日美團閃購召開的“2023美團即時零售產業大會”上，美團副總裁、閃購業務部負責人肖昆表示，即時零售仍在快速發展，消費羣體不斷擴散，過去四個季度美團閃購規模達1750億，預計2026年將超4000億。美團閃購將推出7大舉措，助力品牌商和零售商持續進化。
美團高級副總裁、到家事業羣總裁王莆中更是表示道：“即時零售不是應急零售，而是一種高確定性的生活方式。”
在互聯網江湖看來，美團做即時零售有所成效的關鍵在於美團的三級火箭能力：
第一級：外賣體系的“基礎能力”。這個太強了，超級護城河。基礎設施屬性，意味着土壤豐腴，一切皆有可能成長起來。
第二級：美團APP高頻消費的“核心能力”。APP主頁中給即時零售的位置傾斜也大，能形成轉化。相比貓狗拼，用户的頻次更高，美團切的是吃飯、出行、住宿，在交易型流量中，用户的整個使用頻次算是最高的了，甚至可以説是沒有之一。
第三級：佔領用户心智的“王炸能力”。
外賣體系的核心優勢不在於配送體系本身，而是美團外賣所形成的即時消費佔據了用户心智，甚至説是刻在骨子裏的認知。
滿大街的美團外賣小哥，幾乎都體驗過的美團外賣，在用户心智上，有即時消費需求了，就是找美團。
外賣，時效性極強，超過半個小時就算慢的了，畢竟飯菜講究個熱乎勁，而即時零售，時效性其實是低於外賣的，甚至是一兩個小時送到都ok，這一點美團外賣的快速配送護城河沒那麼深，順豐、UU跑腿等都能做到，第三方配送的基礎設施完善，美團的外賣體系，從能力上來講，並不足以構成十足的差異競爭力，或者競爭力優勢發揮的沒那麼大。
即時零售，兩個核心，一個是即時，一個是零售。相比零售，即時是關鍵，貓狗拼從認知上，是電商屬性，在做即時零售的用户心智上，天然不如美團，互聯網企業，這幾年，互相攻佔各自領地，但是很難做出比較明顯的成績，核心就在於用户心智很難被打破。
滴滴下架了那麼久，份額會丟失些，但依舊是無可撼動的頭部出行平台。
美團即時零售最大的挑戰在於：從應急消費到確定性的生活方式很難實現，本質還是應急消費的組合，很難成為大多數人的生活方式。
即時零售的三個誤區與三個核心：
核心不在於生活方式，核心在於應急需求；
應急消費的核心在於應急，天然的是美團的地盤。
生活方式的核心是電商屬性，天然是貓狗拼的底盤。
以我自己的感受為例，週日在家追劇，突然想吃零食，懶得去買，會打開美團買零食；最近換季，我寫這個稿子的時候，過敏性鼻炎犯了，為了靈感不斷，會打開美團買藥。這些組合起來看似是一種生活方式，實則更多的是不同場景下的應急需求。
我們看美團上的產品，更多的是快消品類為主。如果不急的需求，我想買。我考慮的是什麼？我不在乎半個小時後送到，還是第二天或者第三天送到，我考慮的核心因素是什麼？是價格。
生活方式的核心是電商屬性，是供應鏈能力，是低價能力，這個是貓狗拼的腹地。
核心不在於價格，核心在於履約速度；
即時零售的核心在於及時性。我們看廣義上的即時零售：比如共享充電寶，比如共享單車，都被稱為刺客了，為啥，因為貴了，你不是照樣用？為啥，因為即時需求被滿足了。一開始共享充電寶、單車確實便宜，教育完市場之後，漲價更符合經濟學的供需原理。
比如濕紙巾，對於急需用的人，價位不敏感，速度最敏感。對於囤貨濕紙巾的人，單價敏感，速度不敏感，速度不敏感的需求，回到了電商邏輯，回到了貓狗拼的腹地。
一件同樣的商品，即時零售的用户需求畫像與傳統電商購物的用户需求畫像是完全不同的概念，甚至是背道而馳的，你不可能都做好，也沒必要都做好。
核心不在於留存，核心在於拉新。
我下單了幾次，即時需求得到滿足，在美團下單佔據了我的心智。讓更多的用户體驗即時零售，有需求的時候自動下單，美團的產品體驗以及可覆蓋的用户需求種類，不用太考慮留存的問題。
缺的是更多的用户去體驗，去邁開第一步，搶佔用户心智之後，復購是自然而然的事情。
美團做即時零售，是用進攻來防守，而做直播，則可以看作是用防守來做進攻。
美團這家企業，可以説是沒過過幾天安穩日子，團購那好些年，是從殘烈的戰場裏爬出來的，後面打累了，合了大眾點評，好不容易把餓了麼打怕了，結果餓了麼反手就傍上了阿里的大粗腿，又被阿里貼着打，把阿里本地生活打消停了，後面又被政策重罰，緊接着抖、快來了，在流量上，面對着直播電商平台的降維打擊。
美團開啓了直播，直播已經被美團視為2023年公司級別戰略之一。
美團核心本地商業業務中，配送實際上是不怎麼掙錢的。掙錢的主要是佣金、營銷業務以及到店業務。我們以 2022 年 Q3 為例，美團配送收入為 201 億，虧損 25 億，但佣金收入 161 億，廣告費收入 101 億，而非配送收入成本為 144 億，總收入 118 億。
從財務上來看，配送對美團來説本質上是 " 流量業務 " 是虧本生意，真正在給美團掙錢的是佣金（到店）以及廣告費（在線營銷）。
美團要增長，就要：配送、廣告、佣金都能掙錢，而且都能盈利，所以，面對抖音的攻勢，美團的策略就是“以攻為守，以守為攻”主動出擊之後，攻守也就易勢。
在防守中，美團也在自我進化：
1 鞏固現金流業務。到店，是現金流業務。美團發力直播，也是為了鞏固“到店”等基本盤業務的護城河。
在抖音發力本地生活業務後，對美團衝擊最大的板塊恰恰是到店業務。但美團到店業務的根基，比外部想象的要更穩固。
抖音的優勢也只有短期的流量紅利，長期來看，拼的是履約能力，比如在支付接口上，在B端本店生活的SaaS服務上，美團的優勢仍在，再加上直播，這部分的長期價值會逐漸顯現。
2 豐富了服務類型，提升了平台經濟的價值，增強了成本競爭力。
平台經濟，一方面是商家端的供給，另一方面，是用户端的需求，從商家角度來講，要想多投廣告，既得有效果，也得有足夠低的履約成本。
美團本地生活服務的邊際成本已經足夠有競爭力，如何突破這個競爭力，可能是抖音作為後來者，需要認知思考的問題。
阿里向內要增長，組織架構變革與下沉
時代變了，互聯網的增長核心邏輯也變了，改革就自然而然地被提到阿里最高決策層的台案上。
首先是權力層的變化。張勇是CFO出身，作為職業經理人自然是要求穩，淘特與拼多多也真刀真槍打了幾年，拼玩法、拼流量、拼補貼，各種路數都使了，可最後一看牌局還是原來那個牌局，甚至對面的風頭更盛了。
至少在外界看來，張勇告別阿里、徐雷告別京東，都是某種意義上為過去的戰略失誤負責。畢竟他們面對以及崛起的拼多多，似乎並沒有太多有效的反擊。反倒是京東越來越貴，阿里越來越臃腫。
於是，馬雲表態迴歸淘寶、迴歸用户、迴歸互聯網，劉強東為京東喊出“低價是京東過去成功最重要的武器”。阿里京東的靈魂人物不約而同地都認為大戰略該變了。
顯然，當下的阿里無論是在市場上還是在業務上，都需要重整旗鼓，集合資源再打一次“下沉戰”。所以，馬雲叫來了已經功成名就的蔡崇信，以及阿里的技術核心人物吳泳銘。
從財務導向轉向技術導向，從業務為先到用户為先，是創始人團隊給阿里未來增長開的一劑猛藥。
蔡崇信代表着阿里最“至高無上”的權力。
他跟馬雲同齡，1999年加入阿里，就從高盛找來了500萬美元的投資，在孫正義投資阿里、合併雅虎等重大節點中都起到了重大作用，在阿里內部威望極高。但有消息稱，從阿里上市以來，蔡崇信也一直在淡出阿里內部事務。
在外界看來，蔡崇信新任董事長，可能也是一種背書，而真正揹着改革使命的，是吳泳銘。
吳泳銘是技術出身，擔任過淘寶、支付寶首席技術官，也帶領創建了阿里媽媽平台，孵化手機淘寶，也是阿里內部最具有影響力的人物之一。不過，阿里要走好接下來的路，當然不能只靠技術。
改革未動，人事先行。
最難改變的從來都不是技術或者制度，最難改變的其實是人，是組織架構。
年報發佈當天，六大業務集團的董事會名單，決定智能雲分拆上市，數字商業板塊開始謀求外部融資，盒馬菜鳥IPO也提上了日程，“1+6+N”組組織架構，進一步清晰。
分拆，是阿里有史以來最大的變化，也是阿里基因的變化。
首先是從大生態，到小生態的變化。
過去談到阿里，講得最多的是業務協同，電商零售的協同，雲計算、AI業務的協同，零售本地生活的協同。拼的是整體的生態生產率。
問題，在於新業務沒成長起來，盒馬連年虧損，菜鳥、雲計算業務拖累盈利表現，先規模後利潤的模型，明顯越跑越吃力了。
於是，索性就少花一些錢，要麼新業務自負盈虧，要麼謀求獨立上市融資，從一個“大生態”到數個垂直業務的小生態，要從拼整體生態生產率，過渡到個體業務的增長能力，增長的責任更細化了。
其次，增長方式的變化。從向外增長，到向內增長。
過去。阿里增長，是以淘寶天貓為基本盤，不斷做加法，本地生活，菜鳥、雲計算，莫不如此。這本質上是不斷向外拓展空間，尋求外部增長。
新的組織架構下，分拆上市是表徵，實則為阿里在“向內要增長”。
“1+6+N”向內增長的目標有兩個。
1、通過放權，從根本上解決“大生態”的能效問題。
還是那個老生常談的問題：“大公司病”。
攤子鋪得越大，能量消耗就越大，大公司都是耗散結構，生態越大，與外界交換物質與能量就會越困難，於是就變得越來越臃腫。集權不如放權，讓各個業務依靠各自的能力充分生長，也是解決能效問題的一個方法。
阿里雲、菜鳥分拆上市，以及各個業務集團的分拆獨立，意味着阿里的現金流業務與成長型業務剝離。
説白了就是給淘寶天貓減負，畢竟淘天過去為阿里承載了很多，吃大鍋飯的時代結束了，淘天的增長能力也能更好地釋放出來。
這有兩個好處，一個是核心業務的盈利能力更清晰了，另外在估值上，可能有一定的潛在估值空間。
從一季度財報來看，淘天集團收入佔比為45.8%，Q2營收1149.5億，經調整利潤494億，利潤率為43%，未剝離盒馬、高鑫零售之前，同期財報的經調整利潤為410億，利潤率為29%。
分拆之後，從數據上來看，淘寶天貓盈利表現更好了。那麼接下來二級市場，淘天被低估的價值可能也會被釋放。
真正的考驗還是在於新業務。
潛在問題在於，如果拆分之後新業務並不強壯，估值上未必會有新增長點。尤其是資本市場環境寒冷，當下分拆謀求上市，時機其實不是最佳。
二季度，國際商業集團經調整利潤為負，虧損率1.9%，本地生活Q2EBITA虧損19.8億，虧損率14%，阿里雲利潤率僅有1.5%。這些不怎麼賺錢的業務能不能在二級市場謀得一個不錯的估值，還有待觀察。
2、淘天放下包袱之後，下一步可能就是再打“下沉之戰”。
過去淘特失敗了，那麼如今淘寶能不能再把下沉市場做起來，是淘天集團CEO戴珊需要面對的考驗。
一方面，現在的供應鏈生態已經穩固了，且流量紅利本就不多，在下沉市場還能不能有價格競爭力？另一方面，淘天已經不是十多年前的那個淘天，隊伍還能不能打？
抖音、拼多多，本來就是不同的物種，對傳統電商來説是降維，淘寶能不能降到一維？直播本來是一個機會，但目前來看，直播並不是淘寶獨有的壁壘。
那麼真正的壁壘在哪？是流量還是組織能力？
在季報中淘系把DAU視為比GMV有更高權重的評估指標，報告期內，淘寶App DAU同比增長6.5%，並且連續5個月都有增長。
顯然，如今的淘天比過去都要更重視增長的問題。但能不能向下要增長，流量是一方面，核心還是在於人，或者更準確地來説，是人心。
組織架構變革解決的是人的制度問題，但阿里人還有沒有當年敢打敢拼的活力？歸根到底是一個人心向背的問題。
也許對當下的阿里來説，業績增長可能比虛無縹緲的價值觀更為重要。
阿里業務線中，增長最多的是蔣凡領導的國際業務。二季度，阿里國際零售增長驚人，國際電商板塊實現了41%的增長和221億的收入。值得關注的是，蔣凡再一次成為阿里合夥人。
寫程序搶月餅的員工必須開除，曾陷入道德輿論風波的合夥人可以原諒。似乎是阿里管理層所遵循的“強者為王”的現實主義的邏輯。
其實這些年關於阿里的醜聞也不少，比如性侵風波等，這些事件都在腐蝕着阿里人的核心價值觀。長遠來看，接下來的市場競爭更殘酷，更激烈，阿里價值觀還能不能深入人心，恐怕只有身在阿里之中才會有更深的體會。
京東的存量防守：換丞相與百億補貼
對於阿里、美團來講，攻守兼備，對於今年的京東來講，更側重於防守，去搶回屬於自己的地盤。
京東打出來了兩張牌，一張是換相，一張是百億補貼。
學過歷史得都知道，封建王朝一直都有着皇權與相權之爭，到明朝時，明太祖朱元璋直接把丞相廢除了，到了清朝，雍正設立軍機處，皇權進一步集中。
越是到封建制度末期，皇權越集中，制度越是衰退，越是需要絕對化的集權來維護統治地位。
劉強東與馬雲的迴歸，不啻為內部管理風格調整的信號。
天眼查APP顯示，部分徐雷擔任法人的企業，換成了許冉。
9月10日，阿里巴巴上一代掌門人張勇從他擔任4年的董事會主席、擔任8年的CEO位置上退下來，張勇連阿里雲的董事長都不做了，徹底放手，阿里向他頒發了史上首個“功勳阿里人”榮譽稱號。
阿里、京東之所以大變革，拼多多隻是表象，背後是拼多多所代表的的消費降級，消費升級時代，拼多多在巨頭的包圍圈中硬生生的撕開了一道口子，長成了參天大樹，如今，拼多多從當初的客場作戰，轉變為了主場作戰。
如今的電商格局這就好比，貓狗拼，在拼多多的主場上一起鬥地主。
玩過鬥地主的都知道，牌大牌小是一方面，最重要的是，牌局中出現的牌，自己能順進去牌，能得天時。
拼多多的牌不大，但是佔盡天時，迎合了最大公約數的消費羣體的低價需求，能掌控局面。
拼多多沒大牌，全是五張連，三帶二且不算大，但自己的主場，自己先出牌，沒人壓得住，因為其他家沒有這類牌，而別家出的牌，自己手裏的牌，能隨着牌局消耗掉。
阿里來講，雖然天貓不得天時，好在還有淘寶，今年5月，馬雲在阿里的內部非公開會議上強調，接下來是淘寶而不是天貓的機會，阿里電商應該回歸淘寶，也能為之一戰。援引晚點財經文章，第三方數據顯示，今年3月平均每天有3.779億人用手機刷淘寶，比用拼多多的人多2630萬人。這是自2022年2月以來，淘寶月均每日活躍用户數（DAU）首次超過拼多多。
京東方面，手裏一堆大牌，4個2跟大小王都在手裏，但是吧，牌局上，要麼三帶二，要麼五張連，不符合自己手裏牌的調性，扔炸彈吧，太可惜，不扔吧，沒有出牌機會，只能把大牌拆着打，可一拆，炸彈就不響了。
與阿里的尚可一絕勝負相比，京東沒有後手，只有高品質服務口碑的京東、消費升級的京東、有品質溢價的京東。
前有下沉戰役中，京喜折戟，已為京東的今天埋下了伏筆；後有劉強東痛斥兄弟“夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價權，絲毫不關注我們的低價優勢”。
權衡再三，京東換上許冉來起牌、打牌，打出來的牌是百億補貼，是低價，是用拼多多的打法，來壓制拼多多。
百億補貼的關鍵詞不在於百億，而是在於補貼，補貼意味着，格局重塑，牽一髮尚且而動全身，況且這次要想迎合最大公約數的消費羣體，京東面臨的是再造京東，再造的同時，還不能完全推翻之前的京東。
橫垣在京東面前的是二律背反定律，手裏的4個2拆也不是，不拆也不是，且解法只有二選一。
品質、低價之間很難做到統一。即使是拼多多，也沒有解決好品質與低價的矛盾，拼多多的優勢在於，我品質先擺爛，但凡做的好一點，對於用户就是驚喜，畢竟拼夕夕當年的口碑在那放着了。
而京東不同，品質一向是用户選擇的理由，但凡稍微有所懈怠，用户的反應都會容易過激。
京東的選擇是折中，適當犧牲品質，激勵商家。比如物流上，劉強東在京東物流的經營管理會上強調，不再要求商家必須使用京東物流，“他們想用極兔或者通達系快遞，就讓他們用。”；京東百億補貼的目標是保持約90%的商品與拼多多百億補貼商品價格持平，其中10%更能搶佔用户心智的商品更便宜；通過“官補”來撬動商家“自補”，把低價帶起來……..
劉強東痛斥兄弟“夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價權，絲毫不關注我們的低價優勢”。
連回歸後的劉強東都驚呼：“我很多年沒有管業務，今天沒辦法給兄弟們提供一個特別具體的答案。”
多經歷些週期，對於京東來講，不是一件壞事，沒事，活動活動筋骨，打打硬仗也挺好，畢竟上一次，谷歌退出中國的那幾年，無憂無慮的巨頭——百度，滋潤了好幾年的結果，是接下來焦慮了十年，如今還在曾經的巨頭幻境中自我陶醉，不能自拔….
經濟是有周期的，不用三十年，這三年河東，又三年就河西了。
外部環境的變遷，失勢的巨頭，也死不了，得勢的巨頭，也有自己的煩惱。
也許這場找回陣地的廝殺中，京東找到了屬於自己的玩法，置之死地而後生，多了一把刺向拼多多的趁手兵器，反客為主。
寫在最後：
如果説，向外增長是過去十年互聯網商業的一個主旋律，那麼行業暗流湧動的內卷時代，向內增長則是平台巨頭們的共識。
過去的增長靠紅利，而未來的增長則要靠效率。組織變革，戰略變動，最終的目的其實就是商業效率的再升維。
對於消費者而言，人們總是希望獲得更好的服務和更優秀的體驗。競爭與變革也是好事。畢竟有競爭，才有紅利。