百勝中國，全面進擊_風聞
美股研究社-09-25 16:29
“未來三年，每年淨增約1800家新店。”
美股研究社關注到，2023年投資者日活動上，百勝中國根據2024至2026年的發展規劃，啓動了集團RGM2.0戰略。
三年時間，門店數要達到20000家，平均每年新增門店約1800家；同時系統銷售額和經營利潤要實現高單位數至雙位數的年均複合增長；每股盈利實現雙位數年均複合增長。這些目標展示出百勝中國戰略重點正在轉向增長。
那麼，百勝中國如何加速門店擴張，其規模與業績雙增長的底氣從何而來？
餐飲消費市場可以説是發展歷史最悠久且競爭最充分的市場。這就要求企業能夠像候鳥一樣，對氣候變化敏感，適時做出調整和佈局。
2021年的時候，百勝中國提出了RGM戰略，即“業務韌性、業務成長、戰略護城河”戰略。不難看出，這是一個攻守兼備的戰略。此時，百勝中國追求的是在逆境中保持韌性，穩健增長。
從數據來看，過去三年，百勝中國穩中有進，整體業績持穩，門店逆勢擴張。根據安信國際證券統計，2020年至2021年，百勝中國收入分別為82.6億美元、98.5億美元以及95.7億美元，同比增長-5.8%、19.2%以及-2.9%；而門店總數從10506家增長至12947家，每年新增門店超1000家。
**艱難時期尚且步履不停，隨着消費復甦，百勝中國的擴張戰略更進一步也是意料之中。**RGM2.0戰略啓動後，百勝中國每年淨新增門店目標擴大至1800家。
問題是，百勝中國如何實現這一目標？
答：分品牌制定相對應的擴張目標，肯德基和必勝客是主力，其他品牌也是增量。
具體來看，根據百勝中國首席執行官屈翠容的説法：
“未來三年，肯德基保持每年1200家以上淨增數加速擴店，其中加盟店佔比為15%—20%，同時瞄準高速服務區、醫院、高校等場所；
必勝客保持每年400至500家淨新增店數；將通過‘衞星店’等小店模式進一步開拓門店，和拓展漢堡、咖啡等產品品類；
Lavazza繼續秉持未來3至5年中，實現門店數達到1,000家的目標，同時與酒店、精品餐廳、零售商等優質合作伙伴建立合作。”
簡而言之，肯德基要在下沉的同時瞄準重點場景進一步滲透，必勝客“一託多”拓小店拓品類，其他品牌尋找優質合作伙伴。
此外，百勝中國還在活動現場強調了“加盟”。未來，新增門店中將有15%-20%是加盟門店。根據百勝中國的説法，這些門店主要覆蓋大學、高速公路服務中心、旅遊景點和加油站等戰略位置以及偏遠地區。也就是進一步滲透特定場景和直營難以觸及的區域。
值得一提的是，在百勝中國的計劃中，門店擴張的同時，還要保證高單位數至雙位數系統銷售額和經營利潤增長。也就是説，規模增長要產生規模效應，增收也要增利。
那麼，百勝中國在擴張中保證效率的底氣又從何而來？
三大“基本功”
戰略是方向，具體執行時，要拆解為一系列戰役，就像推倒一張又一張多米諾骨牌，最終產生巨大的力量，實現既定的戰略目標。
百勝中國手裏的“骨牌”既有前端的門店，也包括供應鏈、數字化建設這些基礎設施。
**首先，百勝中國這一輪門店擴張覆蓋了高線城市和低線城市，吸引不同地域和收入階層的消費者。**尤其是大學、醫院、高鐵服務站等不同渠道的進一步滲透以及多元化的門店業態，增加了消費者便利性和門店可達性來幫助吸引流量。
除了KFC TO GO快取窗口外，肯德基已經有四種門店模式，包括標準店、Future store、Mini店及下沉市場餐廳，不同模式展示了百勝中國對市場消費行為的解讀。
比如，精巧的Mini店保證了高線城市人流密集的特定場景的滲透，而下沉市場餐廳依託低線城市投資成本相對較低的優勢，用大面積保障高峯堂食用餐需求，提升單店銷售。
在會上，百勝中國透露，多種門店模式的打造，使得公司每個門店的資本支出相較2014年降低了50%—60%。靈活的門店形式、健康的新店投資回報期以及充足的新店儲備為門店拓展提供了支持。
其次，基於三十多年深耕中國市場建立的完善供應鏈，持續推動效率提升。
百勝中國高度標準化且體系龐大的世界級供應鏈，是門店擴張效率的保障。截至2022年年底，百勝中國在全國擁有33個物流中心，在未來的3-5年內，公司計劃達到45—50個物流中心。
最後，強化數字化能力，探索AI技術在餐飲行業的應用。
技術迭代就是效率提升的最佳途徑。百勝中國對數字化基礎設施的建設起步非常早。以肯德基為例，宅急送誕生於2007年，而正式的手機自助點餐也在2013年就出現了。公司財報顯示，截至2023年第二季度末，肯德基和必勝客數字訂單的比例約為90%。
如今，外賣業務和到店業務共同構成了餐飲消費的主要場景，越來越多企業強調私域、復購，而百勝中國正在嘗試擁抱AI，進行新一輪技術變革效率的探索。比如，百勝中國通過決策式AI實現個性化APP、小程序用户體驗。
也就是説，結合過去的消費數據和偏好分析，用户可以獲得個性化定製的優惠券，以此提高用户購買頻次和客單價。
這是外部效率的提升，而除了外部效率，數字化改造對內部效率的變革同樣影響了銷售額和利潤的提升。
人工智能驅動系統簡化了管理任務，將餐廳總經理從重複性職責中解放出來，支持RGM更有效地管理門店。同時，百勝中國運用數字人直播、AIGC等創新業務場景，也有望持續提高生產率。
總之，多元化的門店形式、紮實的供應鏈基礎以及數字化能力，這些都是餐飲界老生常談的內容，百勝中國沒有標新立異。但是，恰恰是這些“基本功”，需要持之以恆的資本投入以及強大的戰略定力。
從餐飲賽道激烈競爭中行穩致遠，一定要做難而正確的事，因為大部分企業做不到。同時，也要相信積累帶來的複利效應。
馬太效應
百勝中國的計劃展示了消費行業為何是價值投資者鍾愛的行業：“集團計劃於2024至2026的3年間，以季度派息和股份回購的形式向股東回饋約30億美元，較過去3年股東回饋金額翻倍。”
具有護城河並能持續創造超額回報的優質企業是股東收益的可靠來源。而百勝中國當前市值略為超過230億美元，30億分三年，每年約為4.3%的股東回報。如果實現這一目標，百勝中國是典型的高息股。
那麼，百勝中國能不能實現RGM2.0戰略定下的目標？
**先看銷售增長前景。**實現高投資回報的本質是增加利潤，而最大的利潤驅動因素之一是銷售槓桿。在過去三年百勝中國遇到了銷售去槓桿化的阻力，但是從財報看，百勝中國銷售增長正在復甦。
除了復甦紅利，餐飲消費本身仍然有潛力可挖。根據安信國際證券預測，在產品本土化，營銷策略多樣化、開拓下沉市場以及發展外賣業務策略的驅動下，行業仍充滿活力，有較大的增長空間。預計中國西式快餐市場規模2025年將達4996.5億元，2022—2025年GAGR 約為16.0%。
在餐飲消費市場規模增長中，作為餐飲連鎖巨頭，百勝中國毫無疑問是主要推動者和受益者，這是行業馬太效應的體現。
**再看護城河。**百勝中國品牌矩陣豐富，核心競爭優勢顯而易見。肯德基品牌價值歷久彌新，必勝客品牌重塑大勢已成，其他品牌完成了對西式快餐、咖啡、火鍋、零售等細分賽道的進一步覆蓋。
“瘋狂星期四”的營銷方式對其他餐飲企業來説並沒有高門檻，但是越容易複製的東西越難學到精髓。
破圈的“瘋四文學”背後，是肯德基從1987年至今深耕中國市場這麼多年，積累的用户心智，建立起來的用户粘性。公司財報顯示，截至2023年第二季度末，肯德基和必勝客的會員數量合計超過4.45億，會員銷售約佔系統銷售額的66%。
正如營銷學大師菲利普·科特勒所説：“營銷，就是企業為從顧客處獲得利益回報，從而為顧客創造價值，並與之建立穩固關係的過程。”“瘋狂星期四”讓市場看到的不僅是營銷能力，還有KFC肯德基的用户基礎帶來的成長確定性。
最後，把視野放回整個集團，除了品牌用户心智，百勝中國還有更多隱性的競爭力。
説一個不那麼“眾所周知”的事，百勝中國沒有“總部”，只有RSC，Restaurant Support Center，餐廳服務中心。
財務、IT、PA、QA、開發等辦公室部門的職責是支持餐廳服務。餐廳服務中心的定義可以提醒百勝中國管理者，餐廳才是最前線的地方，也是公司管理層最應該關注的地方。
此外，上萬家門店形成的公共空間為轉化潛在客户帶來了巨大支持，包括大量進店休息的客人，免費的洗手間。這些柔性的競爭力是難以量化的，但是卻構成了百勝中國最深的一道護城河。
結語
總之，百勝中國RGM2.0戰略加速拓店的背後，不僅有對門店業態、供應鏈、數字化這些“基本功”的支持，還有更多品牌發展的內在和外在動力。
而百勝中國的擴張戰略，本質上是看好中國餐飲消費市場潛力，抓住市場復甦與新一輪增長週期的紅利。
餐飲行業與商業景氣程度高度相關，而存量政策與增量政策疊加發力下，中國經濟回升的向好勢頭不變。從消費來看，8月，社會消費品零售總額增速比上月加快2.1個百分點，回升態勢明顯。
也正因此，渡過了餐飲界相對困難的階段後，百勝中國毫不猶豫地選擇轉守為攻。