醫生集團，中國醫改“鮎魚”艱難十年路_風聞

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作者 | 張羽岐

編輯 | 温斯婷

“是否可以協同全球優秀的醫生，把靜脈曲張CHIVA治療中心像星巴克一樣落地到世界各地？”9月18日，出發美國當天，張強醫生集團創始人張強發了這樣一條微博。

張強是國內著名血管外科專家，曾先後在浙江大學附屬邵逸夫醫院、杭州市第三人民醫院和同濟大學附屬東方醫院擔任血管外科主任。2013年，張強離開公立醫院，於2014年創立全國首家醫生集團，是“國內醫生集團第一人”。創業進入第十年，張強決定帶領張強醫生集團走向世界。

醫生集團（Medical Group），又被稱為醫生執業集團，是一種起源於歐美國家的醫生執業方式。根據2019年10月發表在《中國衞生政策研究》上的論文《我國醫生集團註冊與運營現狀分析》，1984年，美國醫學會（American Medical Association，AMA）對Medical Group的定義是，至少三名執業醫師在正式組織的、合法的實體中提供醫療保健服務，共享設施、設備、文件，共用患者護理和業務管理人員，這樣的團體即為醫生執業團體。

早在20世紀90年代，中國便已經開始出現醫生集團的雛形，但直至2014年張強醫生集團成立之後，“醫生集團”這一概念才被引入國內。以此為起點，醫生集團在此後近10年間迅猛發展，一度掀起註冊潮。

天眼查數據顯示，截至目前，國內以“醫生集團”名稱註冊的企業數量已超2000家。

醫生集團這一業態的萌芽和發展與中國醫療改革的推進密不可分。作為社會辦醫的新興力量，很多人都期許醫生集團能成為中國醫療改革的“鮎魚”，但其中之艱險只有身處其中的人才能體會。發展近十年來，如張強醫生集團、冬雷腦科醫生集團一樣打響招牌的屈指可數，而在“殭屍户”、倒閉等事件時有發生的情況下，外界質疑聲亦隨之而來。

“一個醫生離開體制內，開始自由執業或是成立醫生集團可能是九死一生的。他/她成為‘先烈’的概率大過於成為先驅。”張強在接受時代財經採訪時指出。

眼下，缺人才、缺患者、缺資金是大部分醫生集團普遍面臨的運營困境。脱離醫院體制的醫生，要打造真正的醫生集團，並使之有長遠發展，仍有很長的一段路要走。

1

真假醫生集團

國內醫生集團最早的雛形出現在20世紀90年代初。1993年年底，現任同濟大學附屬東方醫院膽石病專科主任胡海從上海瑞金醫院辭職，在江蘇省張家港市鹿苑鎮衞生院成立了“張家港市膽石病治療中心”，施行腹腔鏡等一系列診療技術。

1998年，原郵電醫院（阜外技術合作醫院）心外科主任萬峯與原上海中山醫院心臟外科醫生趙強合夥組建了“萬兆開心公司”，後續組織起了一批醫生，與全國多家醫院建立合作，為醫院提供診療服務。

但彼時，國內尚無“醫生集團”這一概念。直到2014年，張強借鑑國外成熟模式，成立了國內首家醫生集團，“醫生集團”才開始在國內得到廣泛關注。

根據《醫療機構管理條例》，醫生集團不是醫療機構註冊和執業的規範類型，因此，彼時不少醫生集團成立時無法將“醫生集團”四個字納入工商註冊，只能以“醫療科技有限公司”或“醫生管理有限公司”等名義出現。譬如，張強醫生集團的法人機構為上海張強醫療科技股份有限公司。

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2016年，深圳率先在政策上進行了突破，允許以“醫生集團”字樣進行企業工商註冊。同年3月，深圳博德嘉聯獲得首張“醫生集團”營業執照，成為新政下全國第一個獲得冠有“醫生集團”字樣營業執照的醫療服務機構。

“深圳這一政策的出台，使得‘醫生集團’在當地不需要實體的工作場所也能夠進行工商註冊。那時候前前後後註冊了200多家‘醫生集團’在前海成立，至於後面的工作場所、運作方式都是不一定的，但彼時牌子已經掛起來。”北京大學公共衞生學院馮文教授告訴時代財經。

也是在2016年，中共中央、國務院印發《“健康中國2030”規劃綱要》，“醫師自由執業”“醫生集團”首次被寫進國字號文件。

在政策春風下，自2017年起，國內醫生集團呈井噴式發展。據《2021中國醫生集團發展報告》，截至2021年9月30日，全國以醫生集團名稱註冊的企業數量已經超過2000家。

工商註冊限制“鬆綁”，給予了醫生集團一個“合法身份”，旨在鼓勵醫生多點執業、促進醫生資源流動性。但在落地過程中，雖然在規模上推動了醫生集團的火熱發展，但同時也導致行業魚龍混雜。不少所謂的醫生集團空有名字，並沒有實質性運營。

“工商註冊制度放開是醫生集團發展的助力之一，但註冊是註冊，對醫生集團的實際運營或醫生自由執業並沒有起到多大的作用，很多註冊的醫生集團最後都變成了‘殭屍户’。”BDG冬雷腦科醫生集團創始人、神經外科首席專家宋冬雷教授對時代財經説。冬雷腦科醫生集團由宋冬雷於2015年9月創立，是國內第一個體制外腦科醫生集團。

天眼查顯示，已經註冊的醫生集團所涉行業包含醫院管理、健康養生諮詢、幹細胞的採集、口腔修復產品研發、腫瘤醫療技術，而是否為醫生所註冊則難以分辨。且近年來受新冠疫情等多重因素影響，2020年至2022年新增的醫生集團註冊數逐年下降，分別為340餘家、220餘家和120餘家。此外，截至2023年9月5日，在全國各地註銷、吊銷“醫生集團”牌照的企業有652家。

在張強看來，醫生集團這一業態在國內的發展缺少了一些土壤，醫生並非獨立的個體，且處境各異，也缺乏像律師一樣獨立的執業資本和環境。有醫生集團的工商註冊不一定就是醫生集團。

那麼，什麼才是醫生集團？張強曾在接受媒體採訪時作了這樣一番解釋：“你可以把醫生集團想象成歌手的經紀公司，醫生跟集團簽約，集團跟醫院簽約。這樣，醫生專注於技術及病人，醫生集團負責行政、財務管理、購買保險、法律支持。”

2015年9月，原國家衞計委主持召開醫生集團研討會，與會專家和監管層對醫生集團形成了基本定義，需具備以下三個基本要素：（1）必須是以醫生為主體；（2）由兩名以上醫生組成；（3）一定是一個實業實體。

但截至目前，國內對於“何為醫生集團”仍缺乏統一的標準，因此也導致醫生集團缺乏一個標準的模式。而多位受訪人士均有一個共識，即醫生集團最大的特點在於創始人的醫生身份，其核心是醫生辦醫，醫生要在醫生集團的實際運營中擁有絕對的決策權。

“醫生集團辦醫應該是指醫生或者醫生集團在醫療機構，包括診所、門診、體檢中心等在內擁有掌控權，或者在資本上、經營管理上有絕對的話語權，意味着醫生是整個醫療模式資產的大股東，這才算是醫生辦醫。”宋冬雷告訴時代財經，“如果以這個標準來衡量，我們和90%的民營醫院都不一樣，而到目前為止，到底有多少醫生辦醫或者醫生集團，實際上應該也是不多的。”

2

輕資產or重資產？

醫生集團要找到自己的方向並不容易。歷經近十年發展，醫生集團在組織形式上出現了多元化趨勢。其中，有人成立了體制內醫生集團，有人聯合退休老醫生、體制內醫生組成“醫生執業團體”，也有人自建或承包醫院及科室，打造醫生集團平台等。

2015年3月，中國醫學科學院阜外心血管病醫院副教授孫宏濤宣佈成立“大家醫聯”，這是國內第一家體制內的醫生集團。成立於2020年的雲南耳鼻咽喉頭頸外科專科聯盟（下稱“雲南耳鼻喉專科聯盟”）則由雲南省多位耳鼻喉科專家組成，是西南地區四個耳鼻喉專科聯盟之一。

“我們是醫生聯合執業團體。”雲南耳鼻喉專科聯盟執行秘書長陳濤告訴時代財經，目前該聯盟不僅聯合體制內大醫生、退休老醫生，也簽約體制內的中低層級醫生，並聯合省內多家大型醫院，通過“傳幫帶”幫扶和賦能基層醫療。

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作為國內首家醫生集團，張強醫生集團成立近十年來，其發展早已偏離了張強當初設想的軌道。

張強最開始的預期是有更多的專科醫生團隊加入，人數更多、規模更大、專科更全面。張強醫生集團專科團隊最多的時候有9個，幾經調整，最後只剩1個——聚焦靜脈曲張專科服務。“難度非常之大，需要各專業的人自己去發展。”張強對時代財經評價道。

目前，張強醫生集團由7名醫生和20多位助理組成，執業醫生與醫生集團是以PHP（Physician Hospital Partnership，醫生與醫院間平等的合夥關係）模式合作，即通過PHP模式簽約醫生，醫生只需負責技術創新和病人，而醫生集團負責行政、財務、運營等。在報酬支付上，張強醫生集團按照國際通行的CPT-CODE標準（標準化醫療服務薪酬計算方式，即按照服務時間與難度權重計算醫生的報酬）計酬，醫生的報酬也不因醫生集團的經營壓力而受限。

在落地形式上，中國醫生集團衍生出兩類基礎模式，即與其他醫療機構合作的輕資產模式和自建實體醫療機構的重資產模式，而前者往往是醫生集團成立初期的首選。不過，隨着團隊的發展壯大，越來越多的醫生集團創始人意識到，純粹的輕資產運營並不能讓其更好的生存，重資產模式似乎更有利於其擴張和運轉。

馮文在這幾年對醫生集團的研究中得出了一個重要的結論，即國內醫生集團的發展仍然受限於合作模式。在她看來，尤其是輕資產運營的醫生集團，為了讓服務落地，就必須依賴與其他的醫療機構合作。於外科手術而言，場所、設備是治療疾病的重要輔助工具，但醫生集團要找到一個合適的“輔助工具”並不容易。其中，公立醫院在財務制度上存在限制，無法與醫生集團進行深度合作；大三甲綜合醫院是全科發展，缺乏相應的需求；而私立醫院的質量和口碑是否能和醫生集團相匹配，繼而建立合作關係，也存在不確定性。

張強醫生集團選擇的是偏輕資產路線，主要的運營模式是自己投資建立診所，以及和手術中心或者門診部合作，主抓技術創新和服務流程模式的創新。

“對我們來講，主要是找到合作的日間手術中心。做重資產首先與病種性質相關，譬如腦部疾病牽涉的設備、器材、基礎設施非常多，但我們下肢靜脈曲張手術與病房、病牀等設施關聯性不大。另外，我們極少和大醫院合作，我們不需要大醫院的資源，我們只需要一個日間手術的平台。”張強對時代財經説。

之所以要自己投資，其中一個原因是在有些城市找不到合適的合作機構。張強對此解釋稱，“相比重資產醫院的投入，這些投入是相對較輕的。我們只設置日間手術中心，受到學科疾病和治療方法的限制，我們也不需要設置病房，即做即走。”

2017年9月，張強醫生集團的思俊外科診所在杭州正式運營，目前集團在上海、北京、深圳、成都、廣州等城市擁有亞洲最大連鎖下肢靜脈曲張治療中心。張強告訴時代財經，接下來，張強醫生集團計劃在全國擴點，以觸及更多患者。

“現在很少有哪家醫生集團是純粹的輕資產。”馮文對時代財經解釋稱，“如果醫生集團和其他機構合作順利的話，就不需要自己向實體化醫療機構的轉型了。也因此，醫生集團的發展模式由早期階段醫生認為的‘有人就行’，逐漸轉變為像冬雷腦科醫院所發展的實體醫療模式。”

2019年年底和2023年7月，冬雷腦科醫生集團兩所自建的實體醫院相繼在上海和成都開業。2021年5月，上海壹博醫生集團自建的“上海壹博醫院”落地運營。上海壹博醫生集團是全國首個服務於肢體傷殘、功能障礙相關疾病的醫生集團。

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另據陳濤向時代財經透露，雲南耳鼻喉專科聯盟近日再新增一家幫扶基層縣醫院---威信縣人民醫院，且計劃籌備屬於自己的專科醫院，以實現幫扶基層和自建醫院“兩條腿”走路。

“創辦實體醫療機構可以讓醫生集團的服務和管理更規範，更專業。”宋冬雷對時代財經指出。

一組數據可以佐證這一趨勢。由上海交通大學社會醫療機構研究所所長張蘇華團隊撰寫的《2021年度中國醫生集團發展報告》顯示，在其當年調研的63家醫生集團樣本中，有42.6%的醫生集團已經創辦實體醫療機構，37.7%已在計劃創辦實體醫療機構，不打算創辦實體醫療機構則為19.7%。

3

醫生集團缺醫生

張強曾經描繪過醫生集團的理想藍圖：中國醫生能夠獨立執業，醫療機構是服務的平台，是為醫生提供和實現醫療服務的輔助工具，而醫生則是提供醫療服務的主體，不再被體制內的平台所束縛。這樣醫生集團才能為患者提供更好的技術和服務，也能給予患者更豐富的選擇。

這一切實現的前提是中國醫生能夠獨立執業。在這種情況下，醫生集團可以是一家有限合夥企業，醫生可以自主選擇是否加入醫生集團；醫生也可以成立合夥企業，或者在醫生集團的僱傭關係中擁有較強的話語權，成為主要決策者。

但目前，醫生多點執業還存在諸多管理上和利益上的衝突，也正因為此，與平台、運營等挑戰相比，人才是制約醫生集團發展更大的掣肘。儘管實體機構的成立在一定程度上提升了人才的穩定性，但醫生集團仍普遍受困於招人難、留人也難的老問題。

上述張蘇華團隊對63家品牌醫生集團的調研數據顯示，41%的醫生集團全職醫生規模在10人以下，50.8%的醫生集團全職醫生規模在50人以內，僅有極少數的醫生集團全職醫生規模在50人以上。在全職醫生規模在50人以上的醫生集團中，以醫院和連鎖診所為主。另外，兼職醫生1～10人的醫生集團佔比為52.5%；兼職醫生在10～50人的醫生集團佔比26.2%；兼職醫生達50～100人的醫生集團佔比為13.1%；兼職醫生超過100人的醫生集團佔比僅為8.2%。

在馮文看來，體制內的大醫生尚且有能力、有資本選擇離開公立醫院，轉而投身醫生集團，但醫生集團的發展不僅需要大醫生，還需要中、低年資的醫生形成醫療團隊，這類醫生羣體更受制於當下的公立醫院評價體系，因此也很難離開公立醫院，全身心地投入醫生集團。

“年輕醫生從公立醫院離職進入醫生集團，就意味着他/她未必能得到患者和社會的認可，他/她這輩子當主任醫生、教授的希望可能就很難實現了。”馮文對時代財經稱。

陳濤告訴時代財經，在雲南耳鼻喉專科聯盟，退休醫生和省級專家是主力軍，而年輕醫生則選擇多點執業。“現階段不能讓他們離開公立醫院，畢竟我們國內醫療的評價體系還是依靠公立醫院的口碑和晉升渠道的。”

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根據“醫學界”醫米調研發布的《2022年中國醫院人力資源現狀調研報告》，私立醫院對高職稱醫生更具吸引力，在其調研的2226名醫生中，其中計劃離職的醫生中，46%的主任醫師有進入私立醫院的計劃，但隨着層級的降低，進入私立醫院的計劃越低，其中，住院醫師有計劃進入私立醫院的僅有35%。

宋冬雷對時代財經感嘆道，“就醫生個人而言，選擇去什麼醫院或者是否去醫生集團工作，整體來講是個人的選擇，仁者見仁，各有所愛。但現實問題確實是民營醫療機構、醫生集團更具不確定性，有可能做得好的上市或者維持現狀，也有可能做得不好的就倒閉，但是公立醫院不一樣，再經營不好也有政府託底。”

從2022年3月1日起開始實行的《中華人民共和國醫師法》可以看出，醫生多點執業正在推進，但也明確指出，醫師在第二個以上醫療衞生機構執業的，應當以一個醫療衞生機構為主，並按照國家有關規定辦理相關手續。

也就是説，醫生仍然與醫院緊緊捆綁，並非自由人。

“醫生集團的發展也受到這種醫療機構和醫療人才的管理體系制約，醫生自由執業發展不起來，更別提別的了。”宋冬雷對時代財經説。

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一場馬拉松式的慢跑

宋冬雷對時代財經強調了從內部培養年輕醫生的重要性。“我們有很好的專家、主治醫生，能夠給病人提供很好的技術或者是專業服務，同時我們也具備培養年輕醫生的能力。只要有足夠的病人，有足夠的病例，就能培養出人才。”

但醫生集團面臨的另一層和“人”相關的困境，恰恰和患者有關，即如何吸引患者。

現有的醫療模式、環境下，患者更傾向於選擇知名的大三甲醫院，三甲醫院的“金字招牌”讓患者篤定在這裏能夠解決他們的疑難雜症。另一方面，支付模式也影響了患者就醫的選擇和判斷。

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“患者選擇醫院就診、醫生選擇哪家醫院就業，如何吸引他們，這些都是醫生集團所面臨的問題。醫保制度對他們來講也是一個阻礙性因素。”馮文對時代財經分析指出。

在國內，國家基本醫療保險參保人數多，是民眾最重要的醫療保障方式和支付方式，但對大部分醫生集團來説，它們並非實體醫療機構，其支付方式是由其合作機構的性質決定，即合作機構是否為醫保定點機構或是否有納入商業保險；即使是有實體經營的醫生集團，也未必能申請成為醫保定點機構。

多位受訪人士對時代財經指出，醫生集團在成立早期主要依靠熟人介紹和此前的人脈積累來獲客，從長遠來看，還是需要樹立品牌效應，讓需要幫助的患者找到他們；除此之外，應考慮在與其他醫療機構合作的基礎上建立自己的資產，並考慮如何讓老百姓使用上商保或醫保。這些問題解決了，醫生集團發展的大部分問題也就迎刃而解。

創始人的聲望和影響力是醫生集團打造良好品牌效應的基礎。醫生的名氣在一定程度上依附於公立醫院這一平台，一旦脱離了體制內，醫生要單打獨鬥，就得重新把自己打造成一個獨立的IP。

“有些醫生從體制內出來後發現，幹了一兩年，沒病人了。那是因為他們忽略了體制帶給他們的光環，一直認為這個病人來找我是因為我厲害，但實際上一旦失去了體制的加持，病人也有可能會逐漸減少。”陳濤對時代財經説，“除非有獨有的診療技術手段，併為此堅持若干年，而很多人往往堅持不了。”

近年來，越來越多的醫生類KOL入駐抖音、微博、小紅書等社交平台。《2020抖音數據報告》顯示，2020年第一季度，抖音平台個人醫生類KOL共計941個，活躍賬號佔比78.5%，累計發佈視頻超過3萬條，獲得4.4億次點贊。像張強、宋冬雷在微博上分別有百萬粉絲和超20萬粉絲，他們也會定期在微博發佈動態與網友互動。

“醫生都是衝着我們的品牌來的，沒有品牌是招不到好醫生的，也難以讓患者信任我們的醫生集團。”宋冬雷這樣告訴時代財經。

要在老百姓當中建立口碑，是一場馬拉松式的慢跑。而越到後期，醫生集團的創始人們越意識到，技術的創新和積澱是醫生集團向更好、更長遠方向發展的根基。

“説到底，醫生集團是幹什麼的？名字裏有沒有‘醫生集團’不重要，重要的是給患者提供更好的醫療服務，這可能是我們最終的目標。”張強對時代財經説，“如果醫生集團能夠提供更好的技術、服務，患者可能就會選擇醫生集團。這樣的話，社會在供給側方面更豐富，有競爭、又有協同，這是醫生集團的意義所在。”

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