對話百家雲總裁馬義：大模型成為to B企業的“救命稻草”？_風聞

出品 | 創業最前線

作者 | 王卓然 閲夜

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

上世紀90年代，企業服務興起於美國，誕生了如Salesforce、Workday 等市值超百億美金的巨頭。2015年伊始，中國開始湧現企業SaaS服務商，掀起了國內企業服務浪潮，讓該領域一躍成為市場和資本關注的焦點。

隨着大數據、人工智能等新技術的不斷發展，千行百業數字化需求與日俱增，國內企業服務市場不斷呈現出新的面貌。短短8年間，中國企業服務市場孕育出眾多有創新精神的成功企業及上市公司，行業也在經歷了萌芽、成長、蜕變時期後，逐漸步入了發展的黃金期。

在這一時期，企業開始對數字化升級提出了越來越專業化、精細化、定製化的要求；同時，隨着市場體量加大，各賽道也呈現出機遇與挑戰並存的壓力。讓無論是深耕多年的行業先行者，還是大膽闖入的競爭者，都開始意識到：擁有被市場認可的產品與服務，只是to B市場生存的前提；構建可持續規模化獲客的盈利能力，才是長期發展的底層邏輯，更是企業能否成為行業領軍者的重要分水嶺。

成立於2017年的百家雲，就是一家為企業解決視頻技術應用領域各類痛點的to B視頻雲技術服務商，為多領域客户提供企業直播、雲點播、企培系統、視頻AI、教育直播、雙師課堂、網校系統等產品。

追本溯源，百家雲成長的歷史中也有着一筆“教育信息化”之夢。百家雲總裁馬義當初從清華大學碩士畢業後曾當了一年老師，2004年，他加入搜狐視頻，一直做到搜狐視頻的CTO、56網總經理。2018年，馬義與曾在搜狐共事過的李鋼江交流，得知其創立了一家在線教育公司，正在尋找合夥人。這讓他回憶起早年當老師的經歷，“將互聯網技術應用在教育上，促進教育行業的信息化發展，很有意義”。於是，馬義離開搜狐，以聯合創始人兼總裁的身份加入百家雲。

而今，隨着音視頻需求不斷蓬勃發展，SaaS服務商的客户範疇卻已不侷限於教育領域。面對廣闊且充滿挑戰的市場，to B企業該如何選擇自己的客户？如何平衡客户定製SaaS需求中高昂成本與低毛利之間的關係？在降本增效大環境下，又如何避免自己成為客户削減預算的目標？近日，「界面新聞·創業最前線」專訪了百家雲總裁馬義，就相關話題進行了深入探討。

1、做客户，選擇比努力更重要「界面新聞·創業最前線」：您曾擔任過一年中學數學老師，這一段從業經歷，對您後來加入企業產生了怎樣的影響？

馬義：教師的任職經歷對直接採用商業模式或企業模式這些，可能沒有太大影響。不過，我認為有這樣的從業經歷，對於經營團隊的看法會有所不同。初中老師接觸的人都比較有活力，而在創業公司中，團隊在摸索創業的過程中也會不斷犯錯。一些公司或團隊很難去容忍這個問題，但我們公司在管理方面會給大家空間，讓大家從錯誤中找到一些道理。有些時候犯錯誤可能是好事，尤其是在小問題上犯錯，從而及時調整步伐，才能避免未來在大問題上犯錯。

「界面新聞·創業最前線」：您之前曾提到“只有客户成功，百家雲才算成功”；但不適合的客户，即使滿足他的需求，也並不能保證他們的成功。那麼，百家雲是如何選擇客户的？

馬義：在我看來，主要有兩點。**第一點，我們在選擇客户時，通常會關注腰部以上的一些中大型客户，通過最初的產品陪伴客户成長。**在行業裏，無論是領頭羊還是眾創，肯定都有一些自己的特點。因此，我認為百家雲首先要幫助客户實現他在行業中的目標，即在交易架構中為客户提供價值，幫助客户獲利，以此為導向開展產品層面的工作。

**第二點，我們應該將產品賣給識貨的客户，而不是選擇認為你的產品與別人一樣，或者拼命砍價的客户。**不斷壓榨價值的客户，實際上對你的產品和服務是不認可和接受的。當客户不認可你的產品和價值，你説再多往往也沒有用。

「界面新聞·創業最前線」：您之前提到過小客户的利潤更高，但許多to B企業通常認為小客户在穩定性與續費方面不如大客户；但大客户雖然續費能力強、有標杆效應，通常利潤並不高。您對此持有怎樣的看法？

馬義：這涉及到兩個概念，第一個叫作利潤率。大客户確實往往利潤率並不高，因為他們有很多選擇，也有比較強的議價權。但大客户確實存在兩方面的價值，其一是廣告作用，就是作為一個標杆客户的背書作用，其二，雖然大客户的利潤率相對低，但是引入第二個概念“絕對值”來看，大客户因為需求量更大，絕對值是比較高的，這是行業的一個普遍認知。

但小客户是正好相反的，它的毛利潤可能較高，但絕對值較低。同時，由於小客户自身處於發展初期，涉及到一個存活與續簽的問題，長期合作的穩定性相對較低。

基於這兩個概念的認知，我重點分析的是兩種客户類型，在投入成本之後所獲取的毛利潤的差異，沒有將其它市場因素納入其中。

「界面新聞·創業最前線」：許多客户有定製化服務的需求，但這對於合作的廠商來説，往往由此產生的成本比較高。您認為to B企業應該怎樣平衡定製SaaS的高昂服務成本與低毛利之間的關係？

馬義：要解決這個問題的核心，還是to B企業需要把賬算的更細一點，當然，對企業的老闆來説，把賬算細也是一種很重要的能力。

如果計算單個客户的成本，肯定有大量客户接了是不賺錢的，所以一些公司通常不會將很多平台成本拆分到客户身上，這樣就會導致看起來客户的毛利率很高，可實際上平台整體的三費也會相對較高。毛利率高，三費高，整個公司的利潤就被攤掉了，且to B企業的市場規模又無法擴展的特別快，這樣就會運營的比較艱難。

但是，實際上客户做選擇的因素很多，往往不是產品做好就行，還有服務。所以，當客户在做決定時需求有所調整，認為“我使用的不僅是你的產品，還需要包含你的服務”，廠商就必須將服務成本攤到客户的毛利潤裏面去才可以。如果賬沒有算到這麼細，看起來遍地是客户，但是做一個賠一個。

總體而言，企業需要運用科學的財務數據分析來選擇客户，如果算完賬一個客户註定是要虧損的，那還不如放棄掉，因為“劣質客户”多了，企業運營不下去自己就會死掉。最關鍵的平衡“法門”就是，不是每一個客户的機會都是要把握的。

「界面新聞·創業最前線」：to B的私有化部署，已經成為一個大趨勢。我們想請您談談關於私有化部署的看法，另外私有化部署會不會大幅度提高to B企業的服務成本？

馬義：私有化部署確實是to B行業發展的一個階段，美國也是用了二三十年才走過這個階段，我認為中國現在還不太可能。在這個市場階段，你只能決定自己的看法，但無法改變大家的認知，改變認知一定需要時間。

同時，我們不可否認，很多企業確實有一些私有化部署的需求，做私有化部署肯定會提高整體的運營成本。這就分為兩種情況，第一種是客户自己有能力去做運維，廠商只需要提供基礎的諮詢就可以了，第二種就是廠商需要去做升級迭代，以及整體的運維服務，這樣成本就比較高。如果遇到這種客户，廠商就要要求更高的費用，因為我們的服務成本很高，客户的確也獲得了專屬雲、專屬升級、專屬維穩等服務。

2、理性看待共創與競合「界面新聞·創業最前線」：to B服務是否能像to C服務一樣，通過自己的大腦提前性思考，從而在客户認知到自身需求前，主動為他們提供產品或服務？

馬義：**從產品角度來看，to B和to C是相同的道理，只是會有不同的客户類型。有時候自己開發一個產品做八九十分，可能是閉門造車。**所以，在製作B端產品時，我們會了解客户有什麼需求，一起探討用什麼方式解決問題，更多地與大客户一起共創，並在與這些客户共創的過程中，探討針對他的行業如何降本增效，如何讓運營流程更順暢等問題，這樣我們的產品也會更有生命力。

接下來發揮服務B端的優勢，將對這個行業的經驗複製給其他中小客户，而不是陪着中小客户去創新，因為從我們已有的經驗來採用，這樣可以避免很多無效的試錯，對企業方來説效率也會更高。

「界面新聞·創業最前線」：這是一個“先有雞還是後有蛋”的問題。當你們還沒有一個標杆案例，為什麼大客户願意一起共創？

馬義：假定B端產品都是由CEO和CTO決定，他們會有很多不同風格的人，很多CTO是對企業技術與組織的變革非常積極的，當他看到一個新的技術或產品出現，他希望到市場上去尋找到最佳解決辦法。

特別是越大的公司，越有預算、有創造熱情，願意用一個新的方法，來顛覆現有的解決問題的方式，尤其是當他們看到第三方團隊有足夠強大的能力和意願一起共創時。

我記得我讀過一本書叫《跨越鴻溝》，其中講到一個道理，就是為什麼有很多產品在初創階段有很多狂熱用户，但發展到一定階段，公司就會面臨很多困難。一般來説，就是因為公司的團隊沒有轉變，因為產品在不同階段會有不同的側重點。尤其是隨着不斷地發展，產品已不再僅是滿足最初那一批狂熱的技術粉絲就足夠的，它在這個階段一定是需要創新的。

「界面新聞·創業最前線」：通常to B市場的認知是，大廠做基礎設施，廠商做“最後一公里應用”。您認為未來SaaS企業會與大廠各佔一部分市場份額，還是因為大廠入局，會存在直接競爭關係？

馬義：第一，SaaS廠商和大廠肯定是競合關係；第二，大廠確實會做一些產品，但很少有能做得特別好的。主要有兩個原因，大廠內部很多人員在資本情況不好時會找事幹，所以很多創新項目不是自上而下的，而是自下而上的，可以理解為“在大廠中找工作”，不然到年底怎麼彙報、升職加薪呢？但是一個這樣的團隊，人員成本那麼高，怎麼可能目標只是幫客户節省幾百塊錢、幾千塊錢，所以這就決定了他們這個事情往往幹不好，幹着幹着就會被拋棄掉。

所以，產品技術實際上還是會持續貶值，隨着時間推移，有很多產品都會沉澱到底層平台上來；而對於創業公司來講，它的機會永遠在客户層，圍繞客户需求做事，我覺得這是大家處理好關係的一個界限。

「界面新聞·創業最前線」：請談談您對與大廠集成和異業合作兩種方式的看法？

馬義：無論是異業合作還是加入大廠的生態，我們都並不排斥，但也不會完全寄希望於此。我一直認為對於一個to B技術服務企業，產品做好只是第一步，如果他有一個好的銷售團隊，往往比做產品還重要。行業中有兩類公司是值錢的，一類是他們的產品做得特別棒，他只需要每天等廠商進行諮詢，另一類是它的銷售渠道建設得很好，這類公司也是有價值的。

因此，**對於to B技術服務企業來説，如果僅僅做好產品，而沒有自己的銷售能力，那將會是很困難的。**因為，完全依靠大廠的平台生態是不可能的，異業合作、交叉銷售、加入平台，只能是階段性的幫助。

3、不確定時代中，保持戰略定力「界面新聞·創業最前線」：隨着百家雲與客户合作的加深，所提供的產品或服務在客户採購中佔比不斷增加，是否會被客户關注到合作規模較大，因此成為客户削減預算的重點？

馬義：首先，我認為音視頻SaaS是剛需，它並不是包含幾個接口包裝形成的SaaS服務。例如，我們最初服務的是在線教學企業，如果他不進行音視頻線上交付，他就沒有在線教育服務；其次，直播產品佔客户整體營收的比例很低，基本上在2-5%之間，特別是在線教育市場和資本市場都火熱的時候，大家不會太在乎這一部分的成本。

**最重要的是，我們製作交叉產品時會始終圍繞音視頻相關產品及其周邊，本質上還是貼着剛需進行的。**為客户提供的新產品也是完全不同的功能，所以對客户來説，雖然隨着時間推移使用我們較多產品會爭取一些優惠價格，但我們並不排斥客户為了更好地經營效果，去優化自己的工作。

「界面新聞·創業最前線」：在企業降本增效的大環境下，很多公司會降低數字化的投入，導致很多SaaS企業生存環境比較艱難。百家雲今年的經營情況如何？

馬義：音視頻是一種在線教育交付，無論是教育機構在線教育，還是公司內部的培訓，對外產品發佈會和加盟商培訓等，都是關於教育服務的交付。如果企業不採用音視頻這種交付形式，在線下租教室、酒店，實際上成本更高。特別是一些做線下教育或培訓，他們一般租用場地的費用要在25-30%，做線上交付成本佔2％-5％，對客户來説就還好。

另外，在經濟狀況不佳的情況下，很多客户砍預算並不是先砍掉要花出去的錢，而是會觀察人員成本，縮減人員成本遠比支付數字化的服務費要多得多。在人員減少的情況下，公司更需要採用一站式的服務，讓外包的服務商提供響應。所以，企業的降本增效對技術服務企業實際上是一件好事。

「界面新聞·創業最前線」：百家雲之前主要是做教育客户的，現在還服務哪些行業客户？以及在跨行業的時候有沒有遇到什麼困難？

馬義：做教育行業時，一開始我們是通過大班課的音視頻產品做到行業領先，後面隨着疫情影響許多線下小班課存在線上交付的難點，我們也推出了針對小班課的產品；而且從受眾羣上，我們也會針對孩子、成人等不同的特徵做非常多的產品細節差異化設計等。雖然行業是非常多門類、多需求的狀況，但我們一直都會在產品與服務上去滿足客户需求。

教育行業的變化對我們營收影響佔比不到10%，因為百家雲自2018年就開始做多元化經營。一方面原因是認識到企業服務領域的本質還是加大銷售，不做更多元的產品是不可能的。像C端，可以只有一款產品，只做一件事，這件事做通了，幹到幾千萬用户，這事就成了；但是對B端來説，必須要通過更多方式加大銷售。另一方面，從我們團隊的能力來講，我們也想做更多的事，因為這個行業不存在“一招鮮吃遍天”。

【編者按】

隨着AIGC的爆發，大模型也開始成為to B企業的“競爭稻草”，怎樣理解這個技術機會？它與企業服務行業的融合點在哪？這些都逐漸開始成為了to B行業新的話題。

在馬義看來，大模型的出現，在應用層最大的兩個方向是產品創新與交互效率的極大提升。“等於從前我們把想做的事情輸入給鍵盤和鼠標，現在有了大模型之後，AI能夠理解人類的需求了，所以我們的交互方式產生了革命性地變化。今後，將會有大量的場景變成純語言的交互，企業服務也必然是其中的一個場景。”

於是，始終將“構建服務客户能力”為生存本質的百家雲，也未雨綢繆地、早在2019年就開始了AI技術團隊的搭建與相關技術的儲備。近期，百家雲推出旗下首款AIGC大模型應用“市場易”，立足於為市場營銷人員提供全方位的信息整合與發佈服務；在to B音視頻服務的基礎盤上，再延伸出了一枝新葉，充分展現了企業旺盛的生長力。

正如採訪中馬義所説，上市對一個企業來説只是一個起點，to B的市場擴張從來不是飛速的，要始終保持戰略定力，耐心做好自己的客户與服務。

*注：文中配圖來自攝圖網，基於VRF協議。