這50條商業思考，讀懂騰訊總裁劉熾平_風聞

**導語：**高瓴資本創始人張磊曾評價劉熾平，“劉熾平是一個偉大的商業分析師，他知道要打什麼仗”。

田姍姍 | 作者 礪石商業評論 | 出品

阿里巴巴與騰訊這兩家中國最優秀的互聯網科技巨頭企業有一個相似之處，就是它們都有着一個偉大的“2 號人物”。阿里巴巴能發展壯大，馬雲説他最感謝的人之一是蔡崇信。騰訊能發展壯大，馬化騰也離不開一個人的鼎力相助，他就是騰訊“總裁劉熾平。

巧合的是，這兩個“2號人物”有很多相似之處。二者均是美國精英教育背景、投資公司出身，且都為人低調。不過有一點不同的是，蔡崇信是阿里創始人之一，而劉熾平是後加入的職業經理人。

雖然劉熾平不是騰訊創始人，但他對於騰訊的重要意義，並不亞於其創始團隊成員。自2005年加入騰訊開始，劉熾平在騰訊任職超過18年，擔任執行董事16年，是騰訊中後期發展的最關鍵角色之一。騰訊早期投資人、高瓴資本創始人張磊曾這樣評價劉熾平，“劉熾平是一個偉大的商業分析師，他知道要打什麼仗”。

1

3個建議

劉熾平1973年出生於北京，6歲後隨全家移居到香港。他從小就是學霸，25歲時已經獲得了密歇根大學的電子工程學士學位和斯坦福大學和西北大學的兩個碩士學位；30歲時已經是高盛亞洲投行部電信、媒體與科技行業組的負責人。

劉熾平第一次與騰訊接觸是在2003年9月，騰訊正考慮上市。當時在高盛集團亞洲投資銀行部擔任執行董事的劉熾平負責爭取拿下騰訊的首次公開募股工作。彼時騰訊成立5年，因QQ產品而在國內互聯網產業頗具名氣，靠“移動夢網”業務做到年營收7.35億元（約合1.08億美元），並且剛進入遊戲服務領域。

在談判和籌備上市的過程中，劉熾平提到了三點建議，給馬化騰留下了深刻印象。

首先，劉熾平指出當時騰訊的收入過度依賴“移動夢網”業務，“這是一種寄人籬下的業務模式，會讓投資人覺得騰訊缺乏可塑性，對未來沒有信心和想象力。所以，應該在公開募股的時候，強調網絡效應，發掘即時通信工具的發展潛力”。劉熾平的這一番話説中了馬化騰的內心所想。這也是為什麼他力排眾議，進入遊戲領域的原因。

其次，劉熾平建議騰訊在公司的估值上保守一點，與其一下子就把市值飈得太高，倒不如慢慢地把公司的價值做出來，讓那些購買了騰訊股票的股民能享受到增長的福利。馬化騰後來回憶説：“他的這個想法也與我們的風格比較接近，之前見過的投行，都給出了很進取的估值建議，讓我們覺得有被忽悠的感覺”。

第三，劉熾平建議在香港聯交所上市。當時絕大多數的中國互聯網公司都選擇在納斯達克上市，那裏被認為是“全球互聯網的搖籃”。但劉熾平認為，美國資本市場看不懂騰訊的商業模式，如果在納斯達克上市，股價很可能發生大起大落，這不利於小公司騰訊的持續增長；而香港資本市場更懂騰訊，而且允許騰訊在上市前兑現員工的期權，這在馬化騰看來是對騰訊員工有利的選擇。

最後，馬化騰接受了劉熾平的建議，騰訊在香港上市。通過這三個建議，馬化騰看中了劉熾平身上具備的國際管理經驗和幫助公司制定可持續業務戰略的能力，這正是當時騰訊所需要的。

2004年底，馬化騰邀請劉熾平加入騰訊。2005年初，劉熾平加入騰訊，擔任首席戰略投資官，負責騰訊當時無人負責的戰略、投資併購和投資人關係。

加入騰訊不久，劉熾平就把張小龍拉進了騰訊。2005年2月，劉熾平完成了騰訊的第一例收購案：收購Foxmail，並向馬化騰介紹了Foxmail創始人張小龍。張小龍由此進入了騰訊，負責騰訊QQ郵箱。這也為之後張小龍做出微信創造了條件。

2

業務多元化

加入騰訊後不久，負責戰略的劉熾平協助馬化騰梳理了騰訊的新戰略。常常是劉熾平在説，馬化騰在聽。當時馬化騰對很多戰略概念並不是非常熟悉，“但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達問題的核心”，劉熾平後來談道。多次交流之後，他們達成的共識是，騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關係網絡，由此出發，向用户提供各種在線生活服務，也許是一條走得通的道路。

2005年8月，馬化騰第一次向媒體宣佈了新戰略：在線生活，並聲稱“騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，並希望自己的產品和服務像水和電一樣融入生活當中。”

2005年10月，劉熾平協助馬化騰完成了騰訊史上第二次組織架構調整，建立事業部制度。各事業部以產品為單位，分工運營，從此，騰訊“一分為多”“兄弟爬山，各自努力”。

2006年2月，劉熾平接替馬化騰擔任總裁，負責日常運營和管理。之後，他提出“5年商業計劃”：未來5年內騰訊公司年收入將達到100億元人民幣。這是一個大膽激進的計劃。當時，騰訊2005年收入只有14億元人民幣，在納斯達克上市的百度年收入為3億元人民幣，三大門户網站中新浪年收入為1.9億美元，網易為2.1億美元，搜狐為1.08億美元。

事實是，劉熾平提前幫助騰訊完成了既定目標。在他的運營下，騰訊的“在線生活”戰略執行到位。騰訊開始多元化，從單一的社交轉向到門户、遊戲、搜索、電商等領域。當時有媒體評論稱“互聯網‘四大天王’谷歌、雅虎、eBay、MSN乾的所有業務，騰訊都幹了。”

2009年，騰訊公司全年收入突破124億元人民幣。

3

投資賦能成移動生態

2010年，經歷了“3Q大戰”、被批評為“互聯網公敵”後，騰訊提出“開放戰略”。基於此戰略，劉熾平與馬化騰達成共識：騰訊要開放兩個核心開放能力——流量與資本。

開放資本是劉熾平提出來的主張。在他看來，騰訊不可能涉足所有的互聯網產品，只有通過資本方式的參與，才是唯一可行的路徑。通過資本形成結盟關係，既可以實現開放的目的，同時也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放。他提出騰訊投資要“有所為有所不為”，專注做流量、資本以及技術的連接器，進而構建起自己的生態鏈條。

劉熾平的這一資本開放策略對騰訊具有決定性的戰略意義。在他的領導下，騰訊成為中國互聯網企業中最大、最激進的戰略型投資者之一。2012年至2018年，騰訊在文化娛樂、遊戲和大消費等領域投資，先後入股搜狗、滴滴、京東、拼多多、B站、大眾點評、美團以及芬蘭移動遊戲巨頭Supercell等不同領域的龍頭；而且劉熾平在其中都擔任董事，成為這些企業日常經營管理中不可忽視的因素。

開放戰略必然帶來組織架構調整。2012年，擔任執行董事的劉熾平“操刀”騰訊有史以來的第三次組織架構調整。他對原有業務進行較為徹底的梳理與重構，事業部（BU）變成事業羣（BG），每個事業羣的管理者擁有更高的權限。騰訊所有業務的PC端和移動端開始融為一體。騰訊變成了一系列“小公司”的聚合體。

如此大刀闊斧的調整，阻力可想而知。據悉，劉熾平在當年的年會上説了四個字“不要抵抗”，之後組織改革順利完成。這次戰略升級和組織調整帶來的是2012年-2018年的蓬勃發展：騰訊市值猛增十倍，躋身全球前五大科技公司；從社交通訊到數字內容，騰訊的爆款產品不斷，以微信為代表的一系列產品幾乎成為互聯網產品設計、運營的標杆。

下文梳理了劉熾平加入騰訊之後的50條商業思考，涉及到騰訊的管理、危機、戰略、金融科技以及對創業者的建議，以幫助讀者更直接、全面地瞭解這位神秘的騰訊“2號人物”。

一

關於管理

1.我不是空降過來的。我雖然是2005年2月才進公司，但是2003年9月我就已經和創始人有接觸了，所以對這個公司還是比較熟悉的。因此，創始人對我的放權還是很多的，信任度也很高。（2007年，劉熾平接受媒體採訪，當時他已經加入騰訊董事會，與馬化騰、張志東一同擔任執行董事，並負責騰訊日常管理。）

2.作為一個職業經理人，我想的是怎麼把公司治理好，最終的成績是我看重的，而其他的諸如名氣什麼的我並不在乎。

3.公司的文化是一種講究平等的文化，無論是新人還是老人都是平等的，因此，實際上在管理中，整個管理團隊都不會因為你是新人或者還是老人、還是不新不老的人，來區別對待。無論成敗，在處理上都是一視同仁的。

4.我事實上也有欠缺，我沒有在內地生活過。我知道自己的短板，我會花多的時間去了解。我也知道我的意義，我帶來的是國際化的視野和理念。（2007年，劉熾平接受媒體採訪。）

5.KPI考核是一個比較粗淺的方式。因為有時候可能KPI本身就定錯了，或者説這次他沒有達到指標，或者説犯了錯誤，有可能會帶來他下一次的成功，不能簡單地以一個結果去衡量一個人。相比而言，我更看重的是他實施的過程，而不僅僅是結果而已。互聯網是一個變化的市場，要學會容忍錯誤。

二

關於危機

6.我們在處理這種重大危機的經驗上欠缺，也上了非常深刻的一課。這件事更堅定我們的信心，一定要做好用户體驗，我們是一個從用户價值出發的公司，但這件事確實傷害了用户價值，所以我們檢討自己。（2010年，劉熾平談及騰訊與360的紛爭。）

7.我們不是去爭一塊“餅”，而是去挖掘怎樣才能有更大的一塊“餅”。（2010年，劉熾平談及騰訊與360的紛爭。）

8.很多人説我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個説法的。進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是進化出來的。

9.騰訊是一個比作者想象更大的組織和生態，每一個部分都在追求自己的理想，發揮自己的力量。把騰訊簡化成一個產品的得失，一種戰略的部署，一個人的意志，都是太狹隘了，是忽視了騰訊無數產品團隊的努力和成績。（2018年5月，劉熾平回應朋友圈熱文《騰訊沒有夢想》。）

10.目前最重要的是把大模型的基礎“打好打牢”，大模型的推出需要多個版本迭代，不能一味求快，這是一個長線佈局的過程。（2023年3月，騰訊發佈2022年財報。劉熾平在財報電話交流會上的講話。）

三

關於戰略升級

（2012年騰訊提出“開放”戰略，開始實施“資本+流量”的投資策略。）

11.投資是騰訊集團的核心戰略和核心業務之一。

12.騰訊投資的首要目標是：在過程中創造價值，並且把絕大部分價值分享出去，僅留一小部分給騰訊自己。

13.投資給騰訊的發展帶來了很大的幫助，讓我們做到“有所為，有所不為”。在騰訊“不為”的地方，我們可以跟業界最好的團隊進行緊密合作；在騰訊“有所為”的地方，我們可以專心把產品做好，並且跟被投企業互動。所以，投資讓騰訊整體的戰略變得更清晰，也讓我們獲得了更多的合作伙伴。

14.騰訊投資的核心邏輯就是創造價值，而創造價值的首要目標是創造用户價值，騰訊在投資上遵循“用户第一、被投企業第二、騰訊第三”的原則。（2020年1月16日，劉熾平在騰訊投資IF大會的分享。）

15.為什麼騰訊能在“用户第一”這方面對被投企業提供幫助？最主要的原因在於，騰訊本身就是這個原則的實踐者。騰訊自創立的第一天起，就以用户價值和用户體驗作為公司最根本的價值觀。

16.我們把被投企業放在騰訊前面，是因為我們不會要求被投企業做“有利於己，無利於他”的事。同時，我們也不會有去控制對方的想法。

17.為什麼騰訊把自己排第三？因為我們一直覺得，只要用户和被投企業好了，騰訊自然就會好。一家好公司不僅能在戰略上與騰訊產生更多互動，也能為騰訊帶來越來越高的投資回報。

18.以投資公司為中心，而不是以騰訊為中心；投資的是人，投資的靈魂是人和創意。（2018年，劉熾平在騰訊投資年會上的分享。2017年，騰訊投資的閲文集團、搜狗、眾安在線等企業相繼上市。2018年，騰訊音樂、貓眼等一批被投企業也籌備上市。）

19.企業發展是一場長跑，資金和流量只是這個過程中的能量原料，最重要的還是企業本身的體能、技巧，以及意志力，這些才是企業最核心的能力。我們希望為被投企業打造的也正是這些能力。

20.不損害用户體驗、不侵犯用户隱私，以及不打破平台的公正性和開放性，是一切合作的前提。當我們與被投企業不斷進行正向互動時，就可以幫助企業以最正確的方式去打造和鞏固它們的核心能力。

21.從“開放生態”演化到“生態開放”。騰訊將與To C和To B業務合作伙伴、投資公司生態夥伴一起，共同為產業升級提供最優方案。（2019年，騰訊全球數字生態大會的演講。）

22.騰訊希望成為各行業數字生態的“共建者”，而不是傳統互聯網行業所扮演的“顛覆者”角色。

23.未來的互聯網將不再是一個產業，而是所有產業的核心能力之一。產業互聯網將成為各行各業進行數字化轉型升級的重要載體。（2019年，騰訊全球數字生態大會的演講。）

24.騰訊雲是非常重要的、一定要攻上去的“戰略高地，態度上非長期吃定不可，一定要把雲的業務看成是我們一個生死存亡的業務來做，全公司一起去聯動。

25.生成式AI未來可以用於騰訊的遊戲、廣告、社交等多個業務線上，但人工智能會對這些業務是加持，而非取代。（2023年3月，騰訊發佈2022年財報，劉熾平在財報電話交流會上的講話。）

26.我們在思考騰訊未來能做什麼。結論就是需要一個更大的升級，真正地把創造社會價值變成核心的戰略和目標。不僅僅是“有一個公益基金會，寫一個企業責任報告，把每一個點都做到位”就可以了，而是要把可持續創造社會價值當作我們“科技向善”使命裏的重要因素。這是在定位上比較大的改變。

27.從某種角度上講，對社會責任的探索伴隨着騰訊發現自身價值的過程。從騰訊創立開始，我們就在思考，公司到底能產生什麼樣的價值。

28.騰訊在這個過程中從創造用户價值，到員工價值，再到合作伙伴、各行各業的價值，再到現在的社會價值，我們希望把創造社會價值的目標定得更高一點，在創造社會價值的時候也能用一個不設限不封頂的方式去做。以這樣的方式能做得多大，做得多高，這是我們想去探索的。

29.商業和公益的界限還是會有的，界限就是它的目標是財務指標，是創造了多少收入，還是創造了多少社會價值。在商業的業務中衡量標準是非常清晰的，而關於如何衡量一個業務創造的社會價值，我們還在探索中。

30.我自己的希望是5年後、10年後，很多企業都能把創造社會價值作為自己的目標，或者目標之一。

31.企業的社會責任更多是一個底線思維。企業的社會責任涉及三個方面：第一，產品有沒有創造特別的用户價值；第二，在創造用户價值的過程中是不是堅守了道德底線；第三，在商業上是不是相對剋制，這是社會責任工作的第一個階段。

32.當一個業務在商業上的獲益少於它為社會創造的價值時，它就是一個在承擔社會責任方面做得很好的業務。

33.希望優質教育進一步普及。我身邊的人都是優質教育的受益者，如果教育的路徑更寬廣的話會讓發展更平衡。

34.未來一流的創新企業，必須同時包容並創造兩種看似互斥的價值（社會價值與經濟價值）而並行不悖。社會價值與經濟價值，如同左腿與右腿一樣相輔相成，敏捷自如，支撐公司行穩致遠。

四

關於金融科技

35.對風險管理的強烈尊重，是金融市場中金融服務的基礎。

36.騰訊金融科技一直堅持穩健、合規、精品的理念，對內嚴控風險、對外開放合作，有所為有所不為。

37.目前，金融監管要求對整個行業都很有必要，我們將積極配合監管要求，並相信監管舉措會對行業長期健康發展有驅動效應。

38.中國的金融科技領域表現非常突出，我認為這其中有三個層面的原因：首先，中國其實在金融領域起步很晚，為移動支付帶來後發優勢；第二，中國的消費者更加依賴移動互聯網；第三，中國的監管對於創新行為更加開放。（2020年11月，劉熾平參加香港投資科技周活動，談及金融科技的挑戰與機遇。）

39.與世界其他地方相比，中國的支付結構非常特殊，大多數國家的支付行為都是信用卡主導，但是在中國，我們基本上由移動支付主導。因此，我們的相關新服務都是建立在移動支付的基礎之上的。這就使得我們的金融科技生態比世界其他地方的更具創新性。我們從移動支付開始，不斷開發出新的創新金融服務。

40.未來10年，我認為所有的金融機構都會演變為金融科技公司。金融科技有以下幾個重要的組成部分：第一是科技驅動——利用科技手段為用户帶來更好的參與感；第二是通過整個生態的互聯互通，降低摩擦成本；第三是更深入的數據分析。（2020年11月，劉熾平參加香港投資科技周活動。）

41.金融科技最主要的風險依舊是如何管理創新帶來的風險——創新可能會帶來一些不太在意風險的新玩家。我認為監管需要制定出一套方案，使得新玩家不會為了利益而只顧擴大規模，而放棄了對質量的追求。

42.在我們的眾多金融科技業務中，我們將自己定位成一個合作者以及技術實現方，為行業賦能，與機構、監管、用户合作共贏，而不是行業的攪局者。（2020年11月，劉熾平參加香港投資科技周活動，談及騰訊金融科技的定位。）

43.數字貨幣雖然利用了區塊鏈的優勢，但是其本質上並沒有加密性和稀缺性，而這兩點將有助於數字貨幣在未來的應用。

44.區塊鏈的力量遠遠沒有被充分挖掘，我認為，未來區塊鏈技術對金融科技生態的搭建會起到重要作用。

五

關於創業建議

45.在整個經濟比較差，行業遇冷的情況之下，更需要做正確的事情。

46.最重要的還是用户價值。在用户價值的提供上面，很多公司在做了第一層之後，就開始橫向發展了，這個是需要警惕的。要真正做到給用户提供獨特的價值，要麼更有創意，要麼有很好的技術去解決用户的問題，總之就是不斷地往縱深去發展，把自己的價值定位做深做透。

47.打造團隊。團隊到最後是決定勝敗的關鍵。在公司快速發展的情況下容易忽略團隊。打造一個非常強的有凝聚力的團隊，並且讓他們有很好的價值觀和文化，我覺得非常重要，尤其是在公司困難的時候，以及以後可以往更高點走的時候。

48.小心市場孵化時候的坑，其中一個就是“到底推廣和補貼有多大用處”。我們看到很多公司走了彎路。很多時候你發現你獲得的客户不是你真正要的客户，補貼一旦消失，回頭率立刻就減少了。除了浪費了資源，對公司更大的打擊是，當你看到虛浮增長的時候，很有可能自己被矇蔽了，反而沒有用心去把真正對用户有價值的事做好。

49.小心選擇你的投資人。你的投資人應該是你在整個創業過程之中最重要的合作伙伴之一。如果一個投資者，他到最後是拼價格，而不是在拼自己的洞察力、決策力，以及可以給你一些幫助的時候，我覺得這種事情就特別要小心。

50.更清醒地管理好自己的心態。當市場是比較虛浮的時候，創業者的心態也會有一個變化。有些創業者在自己心態上沒辦法控制，把他自己的利益凌駕在事情以及團隊的價值之上，凌駕在用户的價值上；而有些創業者卻可以把持這個心態。這可能就是勝者和敗者之間的區別。

參考資料：

1.《獨家專訪騰訊的“關鍵先生”劉熾平：我們要成為全球性的消費類科技巨頭》，商業週刊，2017年

2.《劉熾平：把創造可持續社會價值變成公司的核心戰略和目標》，2023年2月

3.《騰訊可持續社會價值報告2022》

4.《騰訊總裁劉熾平對話“投資沙皇”尤里：騰訊未來的機會在哪裏》

5.《騰訊總裁劉熾平反思危機處理：當初做法不周全》，東方早報，2010年

6.《風暴眼中的劉熾平》

7.《劉熾平：騰訊的“裏子”》

8.2019騰訊全球數字生態大會的演講

9.騰訊變革150天全記錄：如何下定決心全面投身產業互聯網戰場？

10.獨家深訪：揭秘騰訊第四次戰略升級