不當巨頭要做“明日之星”，江小白如何穿越艱難長週期_風聞

文 | 蕭田

你有聽説過鮭魚洄游的故事嗎？

為了生存繁衍，這種魚每到一定時間就會踏上幾千英里的洄游產卵之旅，一生都在淡水和海水之間穿梭，以實現生命延續。每一條鮭魚都是置死地而後生的勇士。

延伸到商業世界裏，當前的酒飲行業正進入一個“史無前例”的鮭魚洄游期：流通端、供給側都出現不同程度的內卷態勢，價格倒掛、高庫存成為行業關鍵詞。

此背景下，酒飲行業如何“置死地而後生”？酒飲企業如何走出一條屬於自己的發展之路？這是擺在所有玩家面前的一道考題。

10月9日，第五屆中國快消品大會暨第一屆中國快消品經銷商大會，在深圳開幕。久未露面的江小白創始人陶石泉分享了自己的最新思考。

他認為，企業如果一味學習和模仿巨頭是沒有出路的，只有佈局未來，讓自己成為“明日之星”才能穿越長週期。而江小白現在要做的，就是“堅決地把新酒飲作為明日之星的戰略機會”，同時在策略上“全面高質量改善經營”。

在被焦慮瀰漫的酒飲行業，陶石泉的這次分享給行業帶來了新的啓示。毫無疑問，一場爭奪未來30年發展機會的新世界船票之戰已經開始打響。

1、為什麼説新酒飲是戰略級的市場機會？

無論甘心或不甘心，持續的高增長事實上已經成為了過去。老瓶裝不了新酒，過往的經驗和模式，在現階段已經不靈了。

在認清現實之後，面對發展的要求，企業又該如何找到新的市場機會？

在演講中，陶石泉提出企業要做“明日之星”——當下的明星企業並不適合去追隨，“我們真正要學習的是他們早期，而不是學他們的現在”。

作為最早提出新酒飲概念的企業，陶石泉判斷，江小白要成為明日之星，就要更堅定、堅決的把新酒飲作為戰略機會。

回望過去幾年，伴隨着酒類消費代際更替、人羣變化、產業轉型等驅動，新酒飲已經持續火爆，為傳統酒企謀求增長的第二曲線和飲料企業擴張的新戰場。

但無論是傳統酒企推出的新酒飲品牌，還是零售和餐飲連鎖品牌推出的自有新酒飲產品，當下的酒飲行業，期盼已久的市場狂歡並沒有出現，反而是渠道面臨“堰塞湖”的風險。

為什麼在多股力量介入的新酒飲市場，雖然出現了一些品牌，但幾年下來真正存活下來的卻少之又少？

這其中一個關鍵原因是，很多企業只是把新酒飲作為一個營銷的概念，並沒有真正上升到企業的戰略選擇。酒企過往發展的路徑依賴，以及和旗下現有產品的互搏，很難讓企業真正有能力去支撐它。

管理學上很多專家都論述過“戰略即選擇”。

上世紀80年代中期，日本進入了經濟發展的低迷期。商務活動的鋭減，使得人們對商務正裝的需求在逐年下降，更要命的是，正如日本社會觀察家三浦展在《極簡主義者的崛起》一書中記錄的，年輕人認為“比起每天穿的衣服換了又換的人，每天穿同樣衣服的人更精緻，更酷，更有超凡的魅力”。

如今已經被譽為日本“經營四聖”之一的柳正井，敏鋭地抓住了這個時代賦予的機會， 他創辦的優衣庫，從誕生以來就堅持“低價高質”策略，一時間優衣庫開遍了整個日本。

縱觀優衣庫、雀巢、福特等此類優秀的消費品企業。他們無不是基於對用户羣體、消費需求、行業趨勢變化，及時更新戰略定位，最終實現了基業長青。

在陶石泉看來，要用30年的時間去看新酒飲這個戰略級的機會。過去十年，包括江小白品牌，是點狀的創新；第二個十年，會出現線狀的、面狀的創新，新酒飲品類應該能誕生百億級的企業；第三個十年，會是一個立體的、結構化的變化，到時候會產生中國市場、國際市場的併購與整合，也會誕生新的明日之星的企業。

過去，我國經濟經歷了高速增長時代，不少企業曾形成一些慣性思考。而現在，進入高質量發展時代，企業的戰略和策略也要堅定的告別過去的路徑依賴。

2、什麼樣的企業才能抓住戰略機會而生存？

那麼，制定了正確戰略的企業是否就意味着一定能夠穿越週期？

2014年，納德拉出任微軟新任CEO，在戰略重心轉移到雲業務上，同時迅速從組織結構、企業文化上制定了和新戰略相匹配的經營業務動作。

如今的微軟市值已經高達2萬億美元，遠遠甩開曾經的老對手甲骨文、SAP、Adobe——這幾家市值總和一度都比不過微軟一家。

回顧經歷週期“淬鍊”的企業，無論是微軟、華為，這些善於穿越週期的強者都有一個共同點就是，決策層都做出了更好的決策，以及快速敏捷地行動。

對於新酒飲這個戰略機會，陶石泉坦言只有“真正願意痛下決心，把自己改造成適合下一個時代的企業”，才能真正成為“明日之星”。

江小白的核心策略是“全方位將公司推動到高質量發展的新階段”。

“一個企業好不好，有沒有高質量的運營基礎，團隊、組織、協同、數據化等很多看不見的地方，才是一個企業真正面向未來長期發展非常重要的能力。”

對此，陶石泉也提及了江小白的三點打法： 高質量的用户運營，高質量的產品經營，以及高質量的組織人才及運營體系。

以用户經營為例，在陶石泉看來，面對有14億人口基數的龐大的中國市場，企業必須要學會選擇，而這種取捨決定了用户的“畫像”，並且對實現高質量的用户運營有了底層邏輯。

“我們怎麼去理解品牌？是誰在用你的產品，你就是什麼樣的品牌。”

“過去我們總認為我們去塑造品牌高端形象，從而能吸引高質量的用户，其實這不是因果關係，更重要的因果關係是，誰在用我的產品和使用我的產品，決定了品牌是不是高質量。”

3、春江水暖“江”先知

艱難的市場環境逼迫企業真正思考長期價值和長期發展的策略。

回到鮭魚洄游這個故事最艱難的地方：這個旅途充滿了艱難險阻，遇到激流要奮力跳躍，遇到淺灘要用腹部摩擦河牀，被困在淺水區要等到下雨才能繼續前行……可謂歷經“九九八十一難”，才能取得“真經”。

平心而論，對於企業來説，制定正確的戰略尚且不易，而通過什麼樣的策略迎接“鮭魚的洄游”更不容易。

很多人並未意識到，江小白已經創立12年了。從新生代到中生代，雖然陶石泉並不認為江小白已經逃離射程，但這12年來，從渠道的深耕到整個產業鏈搭建，江小白是為數不多的已經建立自己護城河的新消費品公司。

這十幾年來，江小白在重慶江津已經建成一條完整的產業鏈，760畝的酒廠江記酒莊、近萬畝的高粱地，堪比一線酒企的實力已經讓江小白成為整個中國西南最大的清香型白酒釀造基地。

上萬畝的農場和近千畝的兩大酒廠，融合成了江小白酒業的自然釀造生態區，這裏也成為了中國白酒金三角區域最大的一片自然農場。

如今，江小白完成了從高粱育種、生態農業種植到技術研發、釀造蒸餾、市場銷售、品牌管理等產業鏈上、中、下游的全面佈局，從一家白酒企業轉型為一家全產業鏈鏈主企業。

這種基於對長期目標的耐心，也讓江小白得以在競爭激烈的白酒市場，過程艱苦但主線穩定地不斷生長。

值得一提的是，去年10月，江小白首次迎來了其釀造地“國家隊”的支持。重慶江津區政府與江小白酒業就“升級清香自然酒，目標百億新名酒”舉行戰略簽約儀式，以支持江小白酒業進一步做強做大，這無疑讓江小白高質量發展擁有了更穩健的底盤。

10年間，江小白從小酒起步，成為有知名度的國民白酒，甚至江小白的出現，某種程度上，還啓發了很多白酒企業開始探索年輕化、潮流化和全球化。

鮭魚奔向大海的征途，一定會把自己“餵飽”，準備好以面對接下來的艱難跋涉。不斷修煉內功的江小白，我們有理由相信它將進入高質量發展的新階段。