破局「二次創業」：合思的新解法_風聞

 

 

在新的水温下，尋找更為良性的發展正在成為企業的必答題。對此，合思給出的不僅是一份更“省”的答題方法。也更是從認知層到行動層，最後到工具層的一張授人以漁的“漁網”。 

作者|思杭 

編輯|皮爺 

出品|產業家 

 

今年4月初，廣州市提出一個新的主張——“再造一個‘新廣州’”。具體的闡釋是GDP翻倍，同時對城市的產業結構進行調整，彌補城市治理欠賬等等。

它的背景正是“二次創業”。如今，這個概念不僅在城市建設，也更在企業發展。

2023年，一場經濟大考正在席捲各行各業。從一組數據中可以感受到新的温度，2023年1-5月，全國規模以上工業企業實現利潤總額出現一定程度的下降，營業收入同比增長0.1%。在新的水温下，對企業而言一個更為核心的問題恰是：如何實現新的增長？或者説，如何為自身尋找到更為良性的發展路徑？

這也恰是“二次創業”的核心理念——即二次創業的關鍵則在於敢於歸零，敢於挑戰新事物，企業要在自我革新的過程中，找到新的出發點，重構生存戰略。

真正的破局點在哪？

一、尋找“二次創業”的破局點

站在20世紀的交匯口，去理解二次創業要容易得多。

“與國際接軌是我司第二次創業的主要綱領。”這句話出現在1996年5月《華為人》報上的一篇文章《來自世界五百強的挑戰》。它是華為當時所處的大背景。

通過一組數據可以感受到，華為提出與國際接軌的緊迫性：“1994年世界五百強第一名日本三菱（商事）財團，其銷售額比中國五百強銷售總額多兩百三十點五九億美元”。因此，跨國經營必須是世界一流企業的重點方向。

確定方向後，一場“變革壯舉”在華為內部發生。華為市場部負責人孫亞芳帶頭進行“市場部集體大辭職”，提出“燒不死的鳥就是鳳凰”。具體內容是對所有幹部進行重新審核，採取競聘方式根據企業未來發展，對幹部的表現和發展潛力進行考察。而這一切做法都指向二次創業的核心，即通過吸引人才、用好人才，讓企業多元化地發展下去。

這場組織變革為華為按下了走出國門、走向高速增長的加速鍵。

而在今天，“二次創業”再一次被提出來。上半年，國有企業、外資企業和民營企業的經營利潤均出現不同程度的下滑，在企業脱離高速增長的背景下，尋找新的可持續發展的增長曲線是所有企業都必須應答的問題。

而在其中，財務是最直觀的晴雨表。“在企業進行‘二次創業’的過程中，最重要的是對抗增長瓶頸。而所謂的增長瓶頸指，內部成本的激增得不到外部利益的回報。”合思創始人兼CEO馬春荃告訴產業家。

合思創始人兼CEO馬春荃

實際上，這是大部分企業經常會面臨的管理問題。當企業處在高速增長時期時，即使內部損耗大也會被隱藏在增長之下，然而一旦成本效率得不到補償的時候，這些短板就會率先暴露出來，成為業務發展的最大阻礙。

這也是合思提出“對象會計”的背景。

具體而言，“對象會計”這一理念可以理解為，在組織變革這條必經之路中，企業需要將組織從臃腫、低效轉向輕盈、高效，讓組織化整為零。

一個形象的比喻是，等同於企業內部的承包責任制，每個員工對自己在企業內部的回報都有滿足感，對自己的損失也都會承擔責任，自負盈虧。這樣一來，組織的發展就被拆解到足夠細分的原子化，通過最小單元把控全局目標的進度。

而對企業而言，“承包責任制”的詮釋恰是“平台型組織”。以“滴滴”為例，滴滴不擁有任何汽車，也不擁有任何司機，但滴滴卻是中國最大的出租車公司——每位司機只要打開軟件完成接單就能獲得自己那部分的收益。

而對於其他企業而言，儘管不像“滴滴打車”具有社會化屬性，無法將所有生產力都外包出去，但公司可以做到的是將衡量指標具象到內部的每一個小團隊。以部門為單位，將產品、研發、顧問、銷售等部門都形成事業部，再去衡量每個事業部的損益。

理論來説，“最小經營單元”可以由一個銷售、一個顧問和一個技術工程師組成的鐵三角，當組織顆粒度變細的時候，組織的收入、成本、費用、利潤和損益的顆粒度也在變小，最後核算的頻率也會變快。

而一旦核算的及時性變快，資金週轉率也隨之加速。在財務理論中，現金流與資金週轉率呈正相關。如果説，現金流是企業的血液，提高週轉率就等於提高供血量。

它的具體核算方式是，將團隊組織責任中心作為一個“對象”，研究該對象的收入、成本和費用，實際上就是在研究這個對象的資金運動。它創造了多少價值，價值從哪裏來，又到哪裏去。這種衡量模型的價值在於可以讓企業在“二次創業”中構建出更良性的財務機制，以提高應對寒冷環境的能力。

但實際用起來，則要理論與工具的互相搭配。“對象會計”與合思BI系統的相加，即可以實現化整為零。具體的實現方式是，在組織最小化的條件下，通過合思BI系統來彈性追蹤、核算和管控每個經營主體。

價值原子化，支出收益部門化。這也恰是合思針對“二次創業”背景下所提出的“對象會計”理論的核心。不過，模型之上，企業具體的做法應該是什麼？

二、一份更“省”的答卷

“今年大環境不好，很多人都是外包的。不僅如此，我們製造業本身技術人員就多，出差頻次也高。這樣一來，涉及報銷的範圍特別多。但過去的手工報銷方式給管理人員造成了極大的阻礙”。一家國內高端製造企業告訴我們。

報銷流程長、審批慢是多家廠商都在抱怨的問題。但故事的結尾是，這家高端製造企業在合思幫助下，實現了將報銷週期從14天縮短至3天以內。

同樣在製造業發生的另一則故事也更加凸顯了企業當前降本增效的難題。

2000萬元，包括了紙張耗材、差旅預算、人效產出。而這正是合思為中順潔柔紙業省下的一筆巨大成本開支。

實際上，不少傳統制造企業正在面臨着相同的問題。一些曾經看起來微不足道的問題，在財務具體數字的體現卻是一筆不容忽視的成本支出。在高歌猛進的時代，粗放式運營方式正在加速發酵，成為壓垮企業的“最後一根稻草”。

對此，合思交出了一份更“省”的答卷，從多個角度幫助企業降本增效。

首先，作為IT效率工具，合思的做法是先通過數字化和自動化來降低人工在管理上的成本損耗，其次，從過去的費控管理軟件升級到企業採購交易平台，通過提升採購透明度，實現同屏比價和透明消費，從而幫助企業在因公消費的層面節約成本。

從某種層面來看，合思的角色更等同於“攝像頭”，即通過聚合消費市場，幫助企業衡量並優化員工的消費行為。

實際上，這也正是合思“更省計劃”的核心，即IT效率工具與聚合消費市場。具體來看，合思定義的“省”的發力點更體現在三個方面。

第一，讓全體員工都參與到省錢計劃中；第二，通過全流程優化實現讓企業更省事；第三，幫助企業實現化整為零的“省心”。

在省錢方面，合思提出了“合力省”“買貴賠”和“銀行補貼”。由於聚合消費平台所具有的管控手段，能讓企業能夠更透明地監控員工的消費行為。但一味的管控只會引起反感。因此，合思的做法是以激勵的方式帶動員工“合力省”。

比如，一家企業的差標就酒店不超過500，而員工只花了300，那麼省下來的200就會給員工一部分作為激勵。然而，這種激勵的方式也帶來了另外兩大隱患。

一方面是無形中刺激了企業的因公消費。對此，合思的解決方案是以消費券的方式多次補貼給員工。另一方面是消費券由誰來出的問題。在這一點上，作為平台的中間商和團購商，合思能夠拿到一部分的補貼力度，並且把這些補貼券給回員工。

客觀來看，合力省是一個雙贏計劃。對於企業客户而言，員工能得到補貼，企業能從中節約成本；而對合思而言，通過為員工發放代金券，還能進一步帶動交易量，拿到更大的市場，也因此獲得更大的補貼力度，從而形成正向循環。這也是“更省”計劃的核心。

而合思的“買貴賠”也正是基於上述的正向循環的基礎。其原理在於，從合力省到買貴賠，像滾雪球一樣，越滾越大。以員工消費代金券的方式，拿到更大的市場和更優惠的補貼力度。因此，一旦消費者發現標品價格貴了，合思就會把差價賠出來。這樣一來，也在倒逼合思聚合消費平台上的供應鏈企業變得更加優秀。

最後，合思還可以通過其銀行生態連接指定財資系統，從而幫助企業獲得合思費控和銀行財資產品的雙重補貼權益。

具體而言是將過去脱節的費控系統和財資系統打通，包括請求支付、反饋支付結果、銀行流水回單全部實現自動化回傳，在幫助客户企業降本增效的同時，也在幫助銀行提升客户的生命週期價值。

不過實際上，在尋找“二次創業”破局點的過程中，“更省”計劃僅是合思在工具側實現目的的一環。在這份更省的答卷中，合思則是以“對象會計”理念作為核心抓手，編織了一張“漁網”。

三、從授人以魚到授人以漁，

合思的一張「漁網」

在美國SaaS賽道有一句公認的理論，即“軟件背後，對應的是企業管理哲學。”ERP是如此，CRM是如此，財務系統更是如此。

十年來，合思歷經從費控SaaS到財務收支管理平台的蜕變。這背後，不僅是合思多年積累的成績，更是財務管理市場走向成熟的表現。

放眼整個財務管理市場，在政策及軟件服務商等市場的服務下，不少企業都完成了從手動報銷到自動化報銷的轉型。但站在更高的降本增效的角度看，大部分企業還遠未達到通過財務軟件實現降本增效的階段。

但這種過程如今卻正在加速。“酒店單晚房費單價平均降低37.8元，月酒店GMV環比下降8.7%，超標訂單數降低32%”。這是合思交出的一張降本增效的成績單。

一直以來，馬春荃對合思商業模式的定位都是“SaaS+交易”。而如今，合思的標籤也更在成為“聚合消費平台”，這種標籤的轉化價值是隻有幫助企業實現員工消費的透明化，才能在企業層面更好地進行財務收支管理。

這也恰是在二次創業背景下合思的核心主張。即在“更省”這一主題下，合思本次做出的升級核心在於，將一套新時代的管理思想灌輸到今天的財務系統中，幫助企業從根本基於財務進行數字化的降本增效。

具體來講，在二次創業過程中，企業不能僅僅做到省錢，更應該反省自身，從內部進行改革。而只有做到省（shěng）與省（xǐng）的結合，才能找到破局點。

在馬春荃看來，企業必須首先在意識層面認識到當下的估值邏輯不再像過去一樣，以野蠻增長作為支撐，而是現金流決定估值體系。

這種意識體現到企業組織層面則是基於“對象會計”的理論，將組織化整為零，利益單元最小化，從而提升資金週轉率，實現正向現金流的效果。最後，在工具的加持下提高流程效率，最終實現降本增效的目標。

對企業而言，合思給出的不僅是一份更“省”的答題方法。也更是從認知層到行動層，最後到工具層的一張授人以漁的“漁網”。

從財務終局來看，新時代的財務系統不僅僅是幫助企業達到降本增效的效果，更要是可以通過一套先進的財務系統，將經營管理思想傳遞給需要度過寒冬的企業。對於合思而言，不論是“對象會計”，還是“更省計劃”，都是它在當下的回答。