供應鏈，物流公司必經的獨木橋_風聞

“路雖彌，不行不至。****”

物流公司在IPO的過程中會有一個比較被動的環節，就是要向市場講出一個比較好聽的故事，以展現其未來具備不錯的發展前景。

但物流又是一個被動型的行業，所以其往往都要通過預判宏觀經濟向好的方式來證明其具備持續增長的必然性。當我們處在一個經濟增速換擋、全球化進程放緩、電商增速不再性感的時期，物流能夠講的故事就更加有限了。

進而，物流還能夠通過中外對比，以行業會出現結構性變化的敍事方式，來展現未來行業集中度提升帶來的增長空間。

2022年的公開數據顯示：

中國第三方物流市場規模佔比社會物流總費用為46%，達到全球平均水平，而美國這一數字大概在60%上下；

中國最大第三方物流公司為中國遠洋，2022年收入為5759億元，佔比中國第三方物流市場規模為7.6%；

中國最大民營第三方物流公司為順豐，2022年收入為2621億元，佔比中國第三方物流市場規模為3.5%；

美國最大第三方物流公司為UPS，2022年收入1000億美元，佔比美國第三方物流市場近10%的份額；

美國第二大第三方物流公司為聯邦快遞，2022年收入900億美元，佔比美國第三方物流市場9%左右。

直觀上，我國第三方物流行業的集中度還有一定的上升空間。

但，考慮到中美產業結構的不同，並且一個定位全球最大的製造業出口國，一個定位全球最大的消費市場國，所以，也有一種可能就是我國第三方物流的市場結構其實也達不到美國的這種情況。

進而，這種敍事方式的邏輯性會比較弱，不具備事物發展的必然性。

那麼，物流公司到底還能講什麼樣的故事呢？

近期，市場對物流公司的關注度很高，“出海”“供應鏈”成為了物流公司向市場輸出的兩大重點內容。

出海的一大前提是，在全球範圍內，我國的整體物流效率非常高。

儘管我國的社會總物流費用/GDP為14%左右，相比於發達國家普遍10%以下會顯得很高（還是產業結構帶來的結果），但我們的噸公里物流成本只有美國的一半、日本的1/4，這表明我們物流行業的比較優勢已經很明顯。

但，物流效率高的背後，還是基於國內的資源稟賦，例如發達的交通基礎設施、豐富的勞動力市場、人員的管理成本較低等，如果以簡單的物流形態出海，目的地市場資源稟賦的差異很可能會削弱我們出海物流公司的經營效率。

況且，如何承接當地的貨運、如何在當地實現擴張、如何整合當地的承運資源、如何管理當地的員工都是很令人頭疼的問題。

這就意味着，出海的另一大前提就是供應鏈，只有在國貨規模化出海的大背景下，物流企業才能夠依附於“商流”，實現較為順暢的出海目標，而連接國貨出海和物流公司出海的其實就是供應鏈物流。

所以，在出海之前，物流公司就需要與品牌商們建立穩固的供應鏈物流合作關係，並且幫助後者實現整體運營的降本增效。

這種結合看似是一種雙向奔赴、合作共贏的必然結果，但現實情況或許並沒有這麼樂觀。

由於種種原因，第三方物流公司往往難以成為一個商業活動的主導者（或者話語權比較弱），導致供應鏈物流最終的合作形態可能變為是披着供應鏈外衣的合同物流，從而大幅弱化了物流公司與供應鏈系統的穩固性。

造成這一結果的原因，很可能跟第三方物流公司和供應鏈公司（或品牌商）各自發展的需要和路徑差異有關，兩者在邏輯上難以實現完全藕合。

這篇文章我們將圍繞物流公司的一般發展路徑以及供應鏈公司的客觀發展需要，來聚焦國內供應鏈物流的發展態勢，從而反映第三方物流公司在參與供應鏈物流業務過程中面臨的一些現實問題。

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視角一：關於物流自身發展的簡單探討

物流，是人類社會經濟發展、物質文明、文化交流的自然產物，但它並不是一個能夠獨立發展的事物，它的存在是內生/依附性的，它的價值也只有嵌入到其他行業、產業、商業活動中才能夠得以體現。

換言之，物流並不是一個能夠在經濟活動直接創造價值的行業，物流只有與其他業態融合才能夠創造價值，並以此來增值流通商品/行業/產業的整體價值和產值。

所以，物流也並不是一門單獨的學科（或者其內涵並不足以支撐一門學科），它是一個交叉學科，涉及經濟學、管理學、工程學、信息科學等諸多學科領域。 

進而，這種大融合的“雜學”又會導致一個問題的顯現，那就是物流本身的發展邏輯相較其他學科體系而言，會缺乏理論深度、缺少研究框架和路徑。

這意味着物流行業發展和進步的大前提，是需要在其他學科、行業、產業取得技術/模式創新的成果後，再由物流行業逐步引入、追趕、並與之相適配的發展過程。

可見，物流本身是一種應用研究類的學科，物流行業則是內嵌於各個行業、產業、乃至整體經濟的功能性行業。

進一步而言，物流表面上的職能，就是幫助各行各業完成貨物的流通需要，這包括運輸、倉儲、包裝、流通加工、配送、信息處理等常規操作環節；而其內在的潛能，還應該能夠在一定程度上配合各類企業解決/優化其在生產和運營過程中出現的資源配置、流通效率、經營邏輯、供應鏈流程等方面的關於經濟、管理、工程設計、信息系統領域的綜合最優問題。

這，其實就是供應鏈物流的範疇。

前者（職能）的技術門檻很低，導致行業表面上是同質化競爭激烈、行業格局極度分散的局面，推動這類物流公司持續增長的就是市佔規模的擴張，背後的推動要素就是傳統增長模型中的土地、勞動力、和投資。

這代表其增長模式是相對粗獷的，其規模增長帶來的經濟效用（或利潤率）並不會很高，也就表明這類物流模式的下限會比較低（國內物流承運業務的毛利率一般在10%上下）。

後者（潛能/供應鏈物流）的壁壘顯然會比較高，在較為完備的物流職能的基礎上，這類物流公司通常會比較熟知某個垂類行業的上下游的關係、流程、線路、邏輯，也就容易掌握這個行業的“物流”和“信息流”。

那麼其就具備為這一行業的品牌商們提供一站式供應鏈物流的解決方案，這包括物流資源的整合、優化、及信息諮詢等相關服務，品牌商們則只需要聚焦“商流”和“資金流”即可完成整個供應鏈的落地。 

所以，供應鏈物流業務/公司的持續增長的推動要素，就是專業化分工水平和人力資本積累程度。這就意味着這類業務/公司需要深度介入到某個垂類領域，一方面通過自己沉澱的物流業務經驗打通這個行業的邏輯鏈路，另一方面也需要積累這一領域的專業人才來完善具體的行業信息，從而實現其對這個行業在一定程度上的know-how。

相比於普通的承運業務而言，非標屬性的供應鏈業務的毛利率應該要更高，但其業務的規模化往往會經歷很長的發展週期，並且業務的規模效應也會受限於某個垂類行業的規模體量。因此，其規模化擴張就需要經歷“1+1+1+…”式的行業擴展，目前的供應鏈物流業務的普遍利潤率要低於普通承運業務，這也就反映出這個業務在現階段的上限也不會很高。

總體來看，物流這門生意的商業稟賦其實是相對有限的。

原因是其規模擴張的方式是比較粗獷的，且難以形成一般意義上的規模效應。這背後的核心原因在於，物流是內生（依附）於其他商業行為或行業的功能性環節，其價值體現是內嵌於外部事物的，所以物流行業的整體利潤率是受限的。

不過，相比於穿梭在“進-存-銷”各環節簡單“跑腿”的物流生意而言，供應鏈物流還是能夠給行業帶來質的變化，這畢竟是物流行業內部發展過程中的一次嬗變。

隨着參與深度的增加和時間的沉澱，若是能夠出現一個釐清了某個行業中各類貨物流通節點、生產製造環節、供應鏈線路、庫存週期、下游渠道網絡、終端流通量等一體化商業邏輯的物流公司，那麼，物流這門生意就又會變得不那麼簡單。

當一家物流公司成長為一個具備完善物流職能且達到一定規模體量之後，自然而然地，其潛能就會被激發，開始向供應鏈物流方向尋求突破和發展。

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視角二：關於供應鏈公司發展的客觀條件

當然，上述只是站在物流的視角來探討其發展的一般路徑，所以也就需要結合其服務對象的現實情況來做進一步討論。

那麼，核心討論的問題就是，哪些公司才真正需要供應鏈？

供應鏈，其實是公司發展過程中一種關於經營模式、管理理念、商業思維等諸多範式轉變的智慧產物，也是公司需要經歷“量變到質變”過程後的一種意識覺醒。

所以，儘管各類大小公司都能意識到供應鏈在其經營過程中的重要性，也會慢慢養成供應鏈的思維意識，但實際能否將供應鏈模式真正應用於自身業務中，並不完全取決於公司層面的主觀能動性，因為供應鏈的實際落地有諸多前置條件。

舉幾個例子。

華為，在1999年進行供應鏈變革之前，由於公司並沒有完全理順從市場預測、計劃、到生產、採購鏈路等全流程環節，導致公司普遍存在訂單交付不及時、生產產能與原料採購匹配度不高、採購方式單一、存貨週轉率低等諸多管理不善和經營效率低的問題。

為此，華為動用10億元聘請IBM展開管理諮詢項目，主要針對公司內部的系統流程進行分析和診斷。諮詢成果之一，就是華為需要引入ISC（集成供應鏈，Integrated Supply Chain）系統變革，所取得的效果如下圖所示。 

圖：華為ISC變革成果，來源：產品人衞朋 

供應鏈變革之後，華為從上游的原料採購、到生產、再到下游的銷售、渠道實現了一體化聯動，整個公司的市場響應速度和管理運作變得敏捷，並且產品質量和成本也在供應鏈的把控下得以精進和優化，這為未來華為的全球化奠定了基礎和方法論。

在任正非看來，解決了供應鏈問題，也就基本解決了公司管理問題，並且其也很早就意識到未來企業間的競爭，實際是企業背後的供應鏈之間的競爭。

幾乎在同一時期，張瑞敏也將供應鏈管理的理念植入到了海爾體系內，也幫助海爾發展成為著名的跨國公司。

1998年海爾將供應鏈提升為戰略核心，在全集團範圍內對原業務流程進行了重構，從與生產環節有關的第一層供應商開始，通過原料/零部件/產品/商品依次流轉環環相扣的邏輯鏈條，按供應鏈的特性改造業務流程，使各個節點都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。

由此，海爾能夠通過訂單處理集中化的方式進行業務重組，由之前的“庫存決定生產”轉向“訂單決定生產”，開始了真正意義上的海爾現代物流模式，而日日順物流也正是脱胎於海爾供應鏈物流。

2000年初，戴爾連續數年位居全球計算機廠商第一，其成績背後的核心能力同樣是供應鏈管理。 

在上游，戴爾通過其特有的ERP系統將遍佈全球的供應商接入到其系統內部，這有點類似於打造了一個戴爾產業園的元宇宙，使戴爾和供應商雙方都能夠將自身信息最大限度的共享；在下游，戴爾採用的是直接銷售模式，完全按客户的訂單進行生產。

連接上下游的，一是戴爾自建的信息系統，二是戴爾在全球打造的客户中心（包含數據中心、組裝車間等）和供應商公共倉庫（由第三方物流公司管理），兩者相距不過數公里的距離。

在這一結構下，信息系統能夠制定未來3個月的物料準備計劃，供貨商則按照計劃決定是否需要向公共倉庫補貨，戴爾也能夠根據市場的變化不斷調整準備計劃，第三方物流負責物料的承運和保管，並且按照每90分鐘的時間間隔向客户中心發貨。

這一供應鏈系統給戴爾帶來的變化不僅僅是更敏捷的市場響應，其還能通過集中採購的方式優化生產成本，同時篩選出更優質的供應商以強化產品質量和系統運營穩定性。

從上述三個例子我們也能夠感受到供應鏈的大致作用，事實上，包括蘋果、麥當勞、寶潔、聯合利華、亞馬遜、耐克、豐田、大眾等大型集團公司的背後，都與自身供應鏈能力密不可分。

因此，我們也可以試着大致提煉一下這些具備供應鏈能力公司的一些共性：

1、都是各個行業領域的頭部公司，體量巨大，業務遍及全球，在其發展過程中通常會集聚大公司病，並且對其持續增長構成阻礙；

2、自身的產品就是終端市場的商品，這些公司要麼自己負責銷售（例如戴爾的直接模式），要麼擁有龐大的銷售渠道網絡；

3、這些公司的上游鏈路環節大多都很長且各環節的節點分佈複雜；

4、都會面臨激烈的市場競爭，都致力於快速響應市場的變化情況，並根據訂單決定自身生產，實現低庫存運營，以提升公司整體效率和效益；

5、都擁有符合自身業務邏輯的信息處理系統，實現對上下游全鏈路的信息統籌；

6、這套供應鏈系統的粘性很強，品牌商、供應商、渠道商之間是利益聯盟的關係，其商業基礎也會非常穩固。

可見，供應鏈的需求側是有相當高的門檻，雖然不一定要達到上述這些公司的地位和體量，但這類公司大多都處於一個經濟體中某個行業的頭部陣營，只有這種體量和結構的公司才能夠有效支撐一個供應鏈管理系統的實際落地。 

客觀上，這也就意味着大部分品牌公司之於供應鏈都是求而不得的關係，前者無法為供應鏈提供生存土壤。

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悖論：物流公司難以成為商業活動的主導者

有了上述兩個視角之後，我們就能夠大致瞭解到，為什麼現在的大型物流公司都在不遺餘力地宣傳供應鏈物流的前景和價值。

一來有了供應鏈物流帶來的合同框架後，直接結果就是，物流公司“跑腿”業務量將增加，也就增加了公司單位資產的回報率；

二來供應鏈物流就成為了擺脱行業同質化競爭的一個有效途徑，使渦流公司避免一直在價格泥潭中做低效的擴張，因為供應鏈系統的粘性很強，不會隨意替換物流承運人；

三來這也是物流行業提升集中度的一個有效工具，物流公司為大客户提供一攬子物流解決方案將獲得一定的產品溢價，那麼有了穩定的客户和業務量之後，長期來看公司就具備持續擴張的實力。

因此，站在物流公司的角度，其肯定有充足的動力希望推動物流行業供給側向供應鏈物流的方向發展，將越來越多的公司轉化為基於供應鏈需求的粘性大客户。

不過，供應鏈物流，作為供應鏈體系的物流組成部分，其真正服務的目標對象其實就是各行業領域的頭部大型公司，併為它們提供物流端的解決方案。那麼在物流供給側，供應鏈物流公司也需要提供與之適配的產品和服務，大致上也需要滿足以下幾點要求：

1、需要有足夠的運力資源和標準，來承接供應鏈物流更頻繁、更精準、更可靠的運輸需要；

2、倉儲管理能力也需要滿足更科學、更效率、更快捷的出/入庫操作方式，如果能夠提供智能倉儲當然最好，但智能倉儲的投資負擔往往會很大；

3、由於各行業產業集羣的程度不同、地域分佈差異，所以各行業規劃的中心倉、分揀倉的最優佈局不盡相同，物流公司的倉儲網絡能否兼容某個行業是一個問題，所以，物流公司倉儲網絡的規模需要足夠大，從而能夠規劃出一套高效的流通鏈路；

4、針對跨國公司而言，物流公司還需要有全球物流資源（即多個穩固且可靠的海外承運人）以滿足從原料採購到市場鋪貨的跨國物流需要；

5、需要開發一套物流信息系統，不僅能夠打通國內外、上下游的全部物流信息，還需要與服務對象公司的管理系統、業務流程、流轉邏輯相聯通，將物流信息融入商流、信息流、及資金流，實現供應鏈管理系統的可視化、精準定位、即時調控等一體化全方位的系統響應；

6、上述涉及到的運力、倉儲、海外網絡、信息體系最好都能夠來自於物流公司的自營業務，這對解決方案的整體性和穩定性都有保障，但也可以是其整合資源後的結果，但前提是必須保障運力、時控、和質量。

事實上，絕大多數第三方物流公司都難言能夠滿足1、2兩點，而真正能夠滿足上述6點要求的第三方物流公司並不多。

所以，一個比較現實的情況就是，大多數物流公司所説的供應鏈物流和我們理解的供應鏈物流並不是同一個事物，前者更像是把基礎“跑腿”業務整體打包的產品，後者則是綜合更多維度之後的解決方案。

由此，我們也能夠繼續推理出，到底哪些公司能夠提供/推動/實現供應鏈物流的落地。

一是大型公司自己規劃設計、成立物流公司、整合各類第三方物流資源、開發物流信息系統、引入所有供應鏈參與方，類似於蘋果、華為、戴爾、海爾這類公司；

二是大型第三方物流公司主導，在客户的核心市場搭建自營的主要供應鏈物流網絡，並聯合（以貨代、合同委託等形式）外部市場的第三方物流公司填補整個物流網絡，並且自己開發一套適配客户業務需求的物流信息系統，類似於DHL、XPO、Kuehue&Nagel這類物流公司；

三是大型諮詢公司來負責整個項目，通過它們豐富的客户資源來調配、整合，但這種方式往往價格高昂，並且供應鏈系統後期的調整和維護是一個讓人頭疼的問題，這類諮詢公司以MBB為主；

四是大型渠道商依託自身把控終端市場的優勢，向上遊反向構建服務於自身平台的供應鏈，例如沃爾瑪、亞馬遜、京東等類型的公司。

從上述幾個供應鏈物流“操盤手”的角色類型看，第三方物流公司的主要“競爭對手”，其實是原本定位於其服務對象的品牌商和大型渠道商。 

在邏輯上這也比較容易理解，畢竟物流定位的是職能型應用部門，真正主導商業邏輯的則是品牌商和那些擁有定價權的大型渠道商。

而第三方物流公司要在某個供應鏈中真正主導全鏈路的“物流”和“信息流”是有難度的，因為其不僅需要對這個行業有足夠的專業化積累，還要不斷吸納這個行業的專業人員，同時又要消除品牌商有可能面臨自身商業秘密被泄露的風險顧慮。

這也就反映出一個現象，真正由第三方物流公司主導的供應鏈物流的佔比情況並不理想。

綜合Frost&Sullivan和灼識諮詢提供的相關數據：

2022年國內一體化供應鏈物流市場規模大概在2.4萬億元，佔比國內物流總費用為13.8%；

2022年京東物流以891億元的外部客户一體化供應鏈物流收成為一體化供應鏈物流行業的top1，佔比為3.6%；

2022年國內端到端供應鏈物流市場規模大概為5800億元，佔比國內物流總費用為3.1%；

2022年順豐供應鏈業務收入超過200億元，佔比端到端供應鏈物流為3.6%。

由於“端到端”實際就是“一體化”供應鏈物流中的一個子集，所以順豐供應鏈物流佔比整個國內供應鏈物流僅為約0.8%，這還是在收購了DHL中國供應鏈業務之後的結果。

事實上，作為國內最大經銷商的京東，其京東物流的外部供應鏈物流的規模也僅僅只佔到3.6%，這是因為現階段國內的品牌商和大型渠道商都在自建供應鏈體系，例如上汽集團的吉安物流、海爾的日日順物流、美的的安得物流、長安集團的民生物流、TCL的速必達、富士康的準時達、光明旗下的領鮮物流、蘇寧物流、五星物流、新希望的新希望物流等等。

這些大型集團的物流公司除了完成自營物流業務之外，也會對外開放其供應鏈物流的服務平台，基本呈現各自為陣的行業局面。

進而，僧多肉少，市場真正能夠留給第三方物流公司（類似於順豐這類物流公司）的供應鏈客户其實並不會太多。

除此之外，第三方物流公司在承接某個垂類行業的供應鏈物流項目時，其往往也要考慮諸多風險問題，例如部分貨物需要特殊的運輸車輛（如易燃易爆、低温保鮮等）、倉儲可能需要重新選址和投入、倉庫需要重新進行設備改造、客户自身業務情況是否穩定等一系列問題。而如果把這一系列項目的投入成本都直接轉嫁到給客户的項目報價上，那麼客户是否依然有足夠的動力落實供應鏈項目又成了一個未知數。

所以，第三方物流公司的供應鏈業務的發展很可能會是一個比較漫長的過程。

但相較而言，那些掌握着終端消費渠道的大型公司，其供應鏈物流業務的發展前景要相對樂觀一些，一是他們更容易掌握供應鏈體系的四流，能夠聯合品牌商形成直銷模式；二是他們天然地會涉及更多的垂類行業，所以向上擴張供應鏈的難度會相對容易很多。

總結來看，現在的第三方物流公司參與到供應鏈領域的程度還很低，並且未來增長的阻力並不小，一是建立一個供應鏈體系的難度本身很大、二是供應鏈的目標目標羣體規模也有限、三是第三方物流公司拓展垂類行業的難度很高、四是它們現在的專業性普遍欠缺、五還在於供應鏈物流項目的投資回報週期較長且具備風險、六就是要面臨大型品牌商自營供應鏈的競爭問題。

這其實就陷入到一種悖論中，正所謂“專業的事情留給專業的人去做”，但在供應鏈系統中，對“商流”專業的是品牌商，對“物流”專業的就是第三方物流公司。但由於物流本身的依附屬性，導致物流往往難以成為一個商業活動的主導者。

路雖彌，不行不至。供應鏈，終歸是物流公司無法繞開的必經之路。