運動品牌如何做到“全都要”？來看看安踏的答案_風聞

文 | 螳螂觀察

作者 | 易不二

運動鞋服是兼具高景氣和清晰格局的優質消費賽道。

中信證券給出的這一預測，歐睿國際也做出了更具體的測算：預計到2027年，中國運動服飾市場規模有望以約為8.7%的年複合增長率，突破5500億元人民幣。

利好的市場前景必然會引發運動鞋服品牌市場位次的不斷調整。從以安踏為主的國產品牌的強勢崛起，耐克、阿迪在中國市場的急劇失速的現狀來看，國產品牌無疑已經實現了精彩的突圍，並使得大眾對國產品牌重燃信心。

縱使大眾期待國產品牌在已經“天翻地覆慨而慷”之後，再博一個“虎踞龍盤今勝昔”的未來。但商業戰爭充滿了變數，什麼樣的運動鞋服品牌能夠贏得未來？答案還得結合品牌的自身戰略與消費趨勢，去細細探尋。

決定未來的關鍵洞察

人羣消費習慣的變化，是所有消費趨勢的底色。對於任何消費品牌來説，這都是決定未來的關鍵洞察。

在態勢良好的消費復甦中，國內運動鞋服市場的復甦趨勢出現了明顯的K型分化跡象，即高收入羣體青睞小眾、高端高品質的商品和服務，大眾羣體則根據自己的標準選擇產品質量佳、性價比高的商品和服務。而具體到更精準的消費行為層面，K型分化的兩端，都呈現出消費圈層化、場景細分化、功能專業化、表達個性化的多元趨勢。

這一方面，讓不少品牌面臨着“向上走”或“向下走”的選擇難題。

比如阿迪、耐克，在國產品牌的猛烈攻勢下，走向了“價格向下”以求擁抱更多的大眾消費者。

只是，一直以來在品牌調性上從未與大眾消費者站在一起的阿迪、耐克，收穫的卻是“越打折、越不買”的“消費叛逆”。2022年，國際運動品牌巨頭耐克、阿迪達斯在大中華區的營收分別同比下降10.9%與30.9%。

另一方面，更加細分的新場景之下，又給了不少新興品牌從細分賽道崛起的機會。

比如收穫了不少中產擁躉的lululemon，就以站在更細分的瑜伽運動場景，向上探求高收入羣體的青睞。

做一個細分運動品類的專業化品牌，是突圍高景氣運動鞋服市場，收穫一定市場份額的一個很好切入點。但同時也意味着，這樣的品牌天然只能在低天花板的發展空間中囿於“小而美”。

即便是做到如lululemon這樣的超級品類，天花板也始終有限。這從lululemon推出跑鞋品類、通勤服裝、拓展男士消費羣體等動作，就可看出其想要突破細分賽道侷限性之迫切。

同時，在K型分化消費趨勢下，價格一向堅挺的lululemon，在庫存的壓力下，也開始以打折鬆動了對高端消費羣體的堅守。公開數據顯示，lululemon在去年11月平均折扣同比上漲約470個基點。

這些原本該沿着既定發展軌跡“向上走”的行業第一梯隊品牌，都出現了需要“向下走”的選擇，本質上在於其品牌定位與發展戰略，一直都只選擇了K型線的其中一端。在消費趨勢劇烈分化的當下，只抓住K型線其中一端的消費羣體，顯然贏面不大。

這也是為什麼，在中國運動鞋服市場看似“根深蒂固”的阿迪、耐克，如今已被走多品牌戰略，能夠同時滿足消費降級與消費升級需求的安踏，全面超越。

更適合未來發展的品牌戰略也呼之欲出：K型線的兩端，全都要。

難而正確的“全都要”

運動服飾品牌要實現K型線兩端的全覆蓋，多品牌是順應趨勢的正確戰略。

縱觀各行各業，幾乎沒有單一品牌能夠同時在高端和大眾兩頭做到“全都要”。其中最失敗的案例當屬汽車行業的大眾輝騰。

在消費者的認知裏，大眾的名字就對應了其普通家用轎車的品牌定位。但走大眾路線的大眾，又想在高端汽車市場分一杯羹，並推出了對標奔馳S級的輝騰。最終造成了“有錢的看不上，看上的買不起”的尷尬局面，並以停產慘淡收場。

既想“全都要”，又想不造成品牌定位與認知的混亂，多品牌是唯一正確的通路。就像豐田與雷克薩斯、Olay與SKII……

但也是最難落地跑通的戰略。畢竟，“知道”和“做到”之間存在着巨大的鴻溝。

即便強如耐克、阿迪，在多品牌之路上，也難言成功。

耐克旗下有Nike（耐克）、Jordan（喬丹）、Converse（匡威）幾大品牌，但最廣為人知的品牌仍然只有耐克。喬丹這一原最為成功的高端品牌，因為不停的“復刻”逐漸喪失了該有的品牌調性而走向衰落；而買下了鋭步的阿迪，則因為鋭步與阿迪品牌之間並無太大區隔，讓鋭步一步步“查無此步”……

畢竟，多品牌經營在定位、管理、運營等層面都存在着巨大難題。每一個對應不同消費羣體的品牌，都對應着不同的資源壁壘。正因如此，運動鞋服行業，能夠稱得上真正跑通多品牌戰略的，全球市場都只有威富、安踏兩大集團。

對於站在K型分岔口的運動服飾品牌來説，從成功的樣本中，找到跑通多品牌戰略的底層邏輯，就意味着握住了市場的脈搏。

安踏集團成了業內爭相研究並效仿的企業。

一個是，安踏主品牌憑藉奧運心智與科技實力，做到了高端與大眾平衡。在很多消費者的認知中，安踏是為奧運冠軍做裝備的品牌，這不僅使得安踏品牌能夠撐起高端線，還能為大眾線注入產品專業、價格親民的認知。

另一個則是，安踏集團從百麗手中將“危在旦夕”的斐樂，做成200億級的時尚運動標杆品牌。如此成功的收購案例，在全球鞋服企業的品牌收購案例中少有且典型。

每個企業都想知道，安踏究竟有什麼秘訣。

細究安踏集團接手斐樂之後的每一步路，就會發現，安踏集團從品牌定位、零售渠道、資源整合幾大方面，幾乎重塑了斐樂。

一方面，安踏集團將斐樂的定位更聚焦地錨在了高端時尚，與安踏主品牌形成差異化；另一方面，對斐樂進行直營模式改造，並藉助安踏集團在歐洲、日韓等多地設計及研發基地的佈局及渠道能力，同時在產品設計等環節進行相應調整。

對於一個定位時尚、需要緊跟潮流風向的運動品牌而言，創新的產品設計與可以對市場消費趨勢進行快速反應的直營模式，是至關重要的重塑。同樣定位時尚運動的Kappa，在紅極一時之後從2011年開始就沒有止住下坡路，就是在於產品創新乏力與依賴經銷商渠道帶來的弊端積重難返。

Kappa踩過的坑，斐樂不僅完全避開了，安踏集團還能將斐樂的成功經驗複製在迪桑特、可隆、亞瑪芬等定位均不相同的品牌上。

而且，對於安踏集團來説，旗下的品牌越多，越能練就其多品牌經營、零售管理以及資源整合層面的核心能力，使得安踏集團總能把新的品牌做成功。

正是基於這樣的能力與底氣，安踏集團近日又將專為亞洲女性設計的運動服飾品牌MAIA ACTIVE收入囊中，補齊了集團的女性業務板塊拼圖。這意味着，還在探索更多消費場景的Lululemon，核心業務遇到了“集團軍作戰”的MAIA ACTIVE。

整體來看，順應消費趨勢的多品牌戰略該如何做好，從安踏集團的案例中剖析出來的答案，簡單到只有“多品牌協同管理能力”、“多品牌零售運營能力”及“全球化運營與資源整合能力”三大核心競爭力，但從大的邏輯來看，未來也少有企業能夠成為“下一個安踏”。

還是回到那句話，“知道”和“做到”之間存在着巨大的鴻溝。這也是品牌與品牌、企業與企業之間能夠拉開差距的本質。

中國品牌再向前一步

“難而正確”的多品牌戰略，作為中國企業的安踏集團能夠跑通，除了能夠與威富集團一起成為全球運動鞋服市場的學習案例之外，更大的意義是宣告着中國運動鞋服品牌從各種意義上實現了自立自強。

從行業宏觀視角來看，整體市場集中度在變低。且是國外品牌的行業集中度在不斷被中國品牌稀釋，以安踏為主的國貨品牌順勢實現了市場份額的提升。

公開數據顯示，2019至2022年，中國運動鞋服市場CR5降至57%。分單品牌的市場份額來看，耐克從19%降至16%；阿迪從19%降至11%，而安踏集團旗下品牌已從14.8%升至19.5。

就是這樣一組還稱不上“懸殊”的對比數據，卻是以安踏為主的國產品牌，用了幾十年的時間才一步步鬆動了耐克、阿迪在中國市場的腳跟。

好在，在如今K型分化的消費趨勢下，市場對國產品牌更多地稀釋國外品牌的市場份額，有非常強大的信心。

因為從品牌案例來看，難而正確的多品牌之路，作為國貨品牌代表的安踏集團不僅已經跑通，且比威富集團展現出了更強勁的發展韌性，能為其他國貨品牌轉型提供真正可借鑑、可複製的樣本。

威富集團近年來一直處於業績低迷期。對此，廣科管理諮詢首席策略師沈萌給出過一個直指問題根本的觀點：“威富集團的模式並不注重品牌價值的培育和成長，只是將品牌視作一種經營性的資產，通過併購對資產組合進行不斷調整，因此更多是對品牌價值存量的消費、追求消費與投資之間的收益。”

對比之下，能夠為品牌找準定位並重塑煥新的安踏集團，顯然才是更值得學習的樣本。因而，走在崛起之路的李寧、特步、361°等國貨品牌，都在虔誠學習安踏的多品牌經營方法論。

比如很長一段時間內都走單品牌策略的李寧，在推出中國李寧高端線並未得到預期的收穫之後，開始了安踏式的多品牌之路，通過收購堡獅龍、AmedeoTestoni、Clarks等品牌，以覆蓋更多圈層的消費者。

特步選擇學習安踏，沒有經歷李寧的“糾結”。收購索康尼、買下邁樂、蓋世威和帕拉丁……特步一直跟在安踏後面，亦步亦趨。或許，這也是特步能夠力敵361°、鴻星爾克等品牌，成為行業老三的原因之一。

中國運動鞋服在過去的幾十年中，經歷了從無到有、從有到多、從多到好的不斷升級演化過程。如今，在國貨品牌仍需要集體崛起、整體飛昇的現狀下，面臨風雲詭譎的市場，探路者看到的趨勢、釋放的信號，學到就是進步。

而在利好的市場前景與發展環境之下，中國品牌在全球市場領先的步伐已經越來越明顯，作為領導者與探索者，安踏有意願更有責任帶領中國品牌贏得未來。

*本文圖片均來源於網絡

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