“二次創業”浪潮下，“合思模式”如何讓企業更省？_風聞
IT老友记-IT老友记官方账号-10-18 11:32
在“二次創業”的指導綱領下，華為掀起一場“變革壯舉”，組織架構大換血，時任華為市場部負責人孫亞芳甚至帶頭開展“市場部集體辭職”，提出以競聘等方式激活幹部的表現和潛力，通過更國際化的方式吸引人才、用好人才。
今天，在新的政經環境下，企業及企業家再次反覆提及“二次創業”。
行業統計數據能讓人們直觀感受到企業高速增長的時代已經結束。今年1—5月份，全國規模以上工業企業實現利潤總額26688.9億元，同比下降18.8%。
二次創業讓企業對未來發展和現金流存續更有危機感，正如巴菲特的金句：收入是虛的，現金是實的，只有現金才能讓企業生存。
在日前舉辦的合思未來財務人大會暨秋季產品發佈會上，合思創始人兼CEO馬春荃也表示：“我們在告別高速增長的宏觀變化之後，也必須將觀念從增長擴張轉變為現金為王的戰略軌道。”
那麼，在二次創業的大浪潮下，在疫後企業差旅支出水漲船高的背景下，合思作為敏捷的財務收支管理平台，如何讓企業既省錢又省心？
一、全員參與才能更省
省錢真的很容易嗎？回答這個問題之前，企業先要找到差旅支出的浪費發生在哪。
根據未來財務人研究院與合思聯合編制的《2023費控及差旅趨勢分析報告》顯示，相比2022年，有62.21%的企業差旅成本或日常費用明顯上漲，有71.08%的企業出差頻次明顯提高。
不難理解，進入2023年，企業差旅頻次相比過去三年大幅增加，酒店、機票等價格伴隨出行人次增長而水漲船高，企業的差旅支出也很難做好“省錢”這一關。
官方數據還指出，在已經實施費控的企業中，差旅超標訂單的量大幅度激增，同比達到了198%。
對此，馬春荃在接受地歌網在內的媒體採訪時表示，首先，企業要將差旅的事後管理變成事前和事中管理，就是無需報銷還能進一步滲透下去；其次，合思也採取多供應商比價的方法，讓差旅選擇變成一個開放的自由市場。
當然，省錢不能僅僅依靠管控和外部供應鏈優化，馬春荃認為：“要讓全員一起參與、樂於參與，上下一條心地降低差旅成本。”
“以前員工覺得500元一晚的全季酒店住的好，即使漲到550元員工也會住，因為多數員工不會讓公司省錢。”馬思荃表示，在二次創業的時代下，企業需要讓員工也參與到省錢，實現真正的“合力省”。
當然，在合思模式，企業實現“合力省”不僅是員工思維的轉變，更是用數字化工具實現流程優化，“從流程上的重構上面我們要去透明化，要去消滅事後管理。”馬思荃説。
比如一次無需報銷的出差場景中，合思首席產品架構師佟佩澤表示：“當員工填寫申請後，可直接在合思商城裏線上消費。下訂單時，系統會實時檢查消費是否超預算，是否有超過費用標準；合思商城還為員工提供實時同屏比價，推薦更低價的同類服務；訂購完成，員工就可以愉快地出差；差旅結束後，員工無需填單，更不用貼發票。”
同時，合思商城的“無需報銷”還將財務人從耗費時間的發票、對賬、結算、記賬等環節中解放出來，對其進行了高度的自動化處理，使得超過90%的發票工作被節省。
並且，易商卡的付款能像合思商城一樣實現“事中管控”。尤其是數電票應用，發票數據直接進入企業税務數字賬户，再通過合思對賬引擎，根據消費信息以及事中管控時填寫的管理信息，推斷出發票與消費、銀行流水的對應關係。
顯然，“合力省”的關鍵在於，對過去企業財務環節中存在的低效、不透明的地方，通過數字化產品，從全流程入手優化傳統的差旅支出管理。
當然，合思模式的“流程優化”思維，不僅體現在差旅費控之中，更是延伸到企業的財務及成本管理模式上。
二、全流程優化的必要意義
“消滅比改善更重要。”這是君聯資本CFO付軍華的觀點。
事實上，在數電票方興未艾、快速增長的世界，企業往往還是在原先的財務管理層級上做加法，而事後報銷仍是目前大多數企業的選擇，並且還在佔用大量的管理成本。
華為雲差旅的統計調研顯示，只有不到10%的企業實現了L3級別無需報銷。顯然，即使是這類企業，絕大多數還在手工與供應商對賬。
“如果企業能構建一個全員參與省錢的數字化消費平台，那麼我們就能徹底幹掉事後報銷。”馬思荃認為。
除合思商城的“無需報銷”工具之外，在合思模式下，從企業收款、付款到票據管理等環節，合思從全局視角優化企業財務流程，讓財務本身變得更高效、更數智化。
佟佩澤介紹説，企業在付款收票時，合思可以直接通過報賬單、發票錄入單，將供應商的發票錄入到系統中。員工只要關聯這個合同，對應的發票信息便可以進行自動統計。
而在付款結算時，員工可以根據合同約定的付款計劃進行快速發起結算，合思的系統按照計劃日期進行提醒付款，防止漏付、錯付。
流程優化的關鍵意義在於，通過數字化模式減少企業過去不必要的資源浪費，從而還能成倍提升企業效率。
三、真正讓企業經營者“省心”
在現場，馬思荃還分享了企業家稻盛和夫的一個故事。2009年日航破產、稻盛和夫接手重建，自此他每週都會搭乘新幹線經濟席（指定席）往返於京都的家和東京的日航總部。
但2010年，稻盛和夫先生訪華坐的卻是頭等艙。記者問：這是為什麼？稻盛和夫回答：每週的通勤是日航報銷，從費用最小化的原則出發，他選擇做經濟席，來中國訪問是受邀的私人訪問，乘坐日航航班是邀請人報銷，從銷售最大化的角度，選擇做頭等艙。
稻盛和夫作為優秀的企業家，他自然具備“銷售最大化、費用最小化”的財務思維，但如果讓企業中人人都具備經營者的財務視角，讓企業的利潤與個人利益建立關聯，那麼企業才能真正做好“合力省”。
例如一家公司的每名銷售人員都負責一定數量的客户項目，每個項目通過合思收付款、合思費控採集項目的收入、支出流水，並核算出每個項目的收入、支出、利潤。通過項目與銷售人員的關係，企業又可以將項目利潤彙總到銷售人。
而每個銷售人員都有明確的薪酬成本，各自承擔更上層主體的分攤成本。由此，企業就能在銷售人員這一顆粒度上核算出他個人創造出的收益。
化整為零，不僅讓企業“合力省”，更讓企業經營者更“省心”。
對於未來，馬思荃也向地歌網在內的媒體坦言，如今的現實是“需求增強、購買力下降”，而合思基於自身的數字化能力和財務費控經驗，目標依然是服務好更多客户。
“發展展望就是服務更多的客户，實打實地幫助企業去降本增效。”馬思荃説。