瑞幸的新棋局，賬期將縮短至30天，劍指15000家門店_風聞

文 | 山核桃

頻頻佔據大眾話題C位的瑞幸咖啡，在10月17日舉行合作伙伴大會。**瑞幸咖啡聯合創始人、董事長兼首席執行官郭謹一表示：“今天的瑞幸，除了還保留原來的名字，已經徹底成長為一家全新的企業”。**此外，瑞幸咖啡在此次合作伙伴大會上，還向外界釋放出多個重磅信息。 

瑞幸咖啡聯合創始人、董事長兼首席執行官郭謹一在瑞幸合作伙伴大會發表演講

一方面是瑞幸最新的成績單。剛剛過去的9月，瑞幸新店數超1100家，37分鐘開出一家，“卷王”瑞幸仍在持續擴張。 

另一方面則是新目標與新動作，郭謹一在大會上透露，今年年底，瑞幸咖啡門店數將突破15000家。同時，瑞幸宣佈將供應商的賬期縮短到30天，該舉措將於今年年底正式實施。 

在餐飲行業今年的最後一個季度裏，營銷內卷、口味競爭交替進行，行業整體已進入圍繞“品牌及用户運營、產品創新與供應鏈建設、門店拓展及運營管理”的系統戰，通過拆解瑞幸上述動作為行業帶來的深遠價值，財經無忌認為，持續洞察適合中國人的咖啡的瑞幸，正走得更遠，更堅定。 

1、瑞幸高級副總裁曹文寶：9月新店超1100家，37分鐘開出一家

在中國連鎖餐飲賽道，達到萬店規模的品牌屈指可數。一個業內的共識是，“萬店連鎖”是一個極大的競爭優勢，不僅具備規模效應，同時也能憑藉着後續產品、供應鏈、營銷等組合創新取得更多的邊際效應。 

在咖啡行業，目前邁入“萬店時代”的，有且只有瑞幸一家品牌。

在大會上，瑞幸對外展示了最新的成績單：截至目前，瑞幸最新門店數超13000家，消費客户數超過1.7億，員工夥伴數超過10萬人。據瑞幸咖啡高級副總裁曹文寶透露，9月瑞幸新店超1100家，平均37分鐘開出一家。

瑞幸咖啡高級副總裁曹文寶在瑞幸合作伙伴大會發表演講

為什麼瑞幸可以如此迅速地開設門店？一方面，依託於瑞幸自研的100%線上化、全流程管理、由大數據支持的發展系統。持續依據技術的力量，源源不斷地找出適合開店的點位，是瑞幸有序、高效、可持續開店的基礎。另一方面，瑞幸還擁有數字化的門店設計系統，將傳統的施工圖紙數字化，快速完成施工圖紙，極大提升效率。 

而此次瑞幸宣佈年底門店將達到15000家，這一數字似乎再次向外界釋放一個強勢信號——達成“萬店目標”後，瑞幸仍能保持增長。

《萬店盈利》一書中曾提到，能成為“萬店品牌”的企業往往具備標準化、連鎖化、品牌化等特徵。財經無忌梳理瑞幸近三年的基本面成績與發展現狀發現，萬店之後，瑞幸持續擴張的底氣也是源自於上述特徵下“瑞幸模式”的勝利。 

更具體一點，區別於其他行業玩家，瑞幸在品牌建設與供應鏈管理上，早早就想清楚了自己“要什麼”和“不要什麼”。

首先，覆盤歷史上的“萬店品牌”們大多都有自身差異化的營銷體系。

瑞幸也是如此，在品牌建設上，瑞幸不是“討好消費者”，而是與消費者站在一起。

在品牌心智輸出上， 瑞幸基於“專業、年輕、時尚、健康”的品牌價值讓咖啡成為備受年輕人追捧的日常化與大眾化飲品。

最近，在《第一財經》雜誌連續第15年開展的“金字招牌公司人品牌偏好大調查”中，瑞幸在連鎖咖啡品類首次獲得三連冠，再獲“金字招牌”認證。

《第一財經》雜誌這樣評價瑞幸：“瑞幸已從商業模式上階段性形成了一個健康的循環：頻繁的爆款產品、出圈的營銷、數字化基礎帶來的經營基本盤的穩定、大眾對品牌的高認知、更多人願意加盟、門店數不斷拓展。” 

其次，瑞幸更為關鍵的底氣是在供應鏈建設上，瑞幸不要“泛泛而談”，而要“做深做廣”。

眾所周知，從上游原材料採購、中游自建咖啡豆烘焙廠再到下游的門店的物流、運營與銷售，咖啡行業的供應鏈分散性強，複雜度高，是一門典型的重資產生意，因此很多咖啡品牌對於涉足產業鏈與供應鏈建設，一直猶豫不前。 

而瑞幸很早就將視角放在了產業鏈與供應鏈上，建立了從原材料採購、加工到物流配送體系的完整供應鏈體系。 

因此，15000家門店，這一數字背後其實是“瑞幸模式”所帶來的一個正向循環：一面是，通過做深做廣供應鏈與門店的持續擴張，依賴規模效應，擁有產業鏈議價能力，形成穩定增長。另一面則是通過數字化技術提高供應鏈運轉效率與產品開發能力，進而激發與拉動消費需求，帶動產業鏈升級。

2、瑞幸高級副總裁周偉明：洞察適合中國人的咖啡，以顧客為中心，持續打造爆品

萬店規模只是靜態的數字，但商業世界的不確定性也要求企業必須對商業組織的細節進行更為靈活地變革與設計。 

更健康的供應鏈生態也正是其中的關鍵一環。

如上文所提到的，那些突破萬店的連鎖品牌大多擁有強大的供應鏈整合能力。回到咖啡行業複雜的供應鏈上，一方面，行業上游供應商的大部分收入都來自於下游品牌商的訂單，意味着它們極為依賴下游品牌商的增長。 

另一方面，品牌商需要一套極致高效的供應鏈管理體系，用品牌效應與規模效應，讓上下游都賺到錢。 

而此次瑞幸主動官宣將供應商的賬期縮短到30天內，在為供應商們解困增效的同時，構建了一種上游與下游互信互利、共建共創的新型合作關係，本身也在反哺瑞幸的產品開發能力。

因為，當供應鏈中每個環節的資金加速回流，更多的資金可以用於產品開發創新上，進而帶動上游產業的轉型升級。 

而突出的產品創新能力本身就是瑞幸最重要的“護城河”之一。

瑞幸經常被稱為“爆品製造機”，產品開發以多、快與好取勝，且能高頻推出一款又一款現象級單品。瑞幸總能“精而準”地洞悉更適合中國人的咖啡，幫助消費者做更具性價比的選擇。 

如瑞幸咖啡高級副總裁周偉明所總結的：“瑞幸洞察適合中國人的咖啡，以顧客為中心，持續打造爆品。”

瑞幸咖啡高級副總裁周偉明 在瑞幸合作伙伴大會發表演講 

這種打法之所以能成功，且無法複製，背後的原因有兩點：一是瑞幸對消費者需求的準確洞察，二是瑞幸科學的產品研發機制。

首先，在消費者洞察上 ，瑞幸很早就意識到咖啡口味對中國人的適口性問題，因此便確立了“大拿鐵”戰略，圍繞“奶咖”這一研發大方向，憑藉着爆款大單品的系列化與組合化，搭建了穩固的產品基本盤，並站在“巨人肩上”持續創新。 

此前瑞幸出圈的“中國茶咖”系列就是一個典型案例。基於當下年輕人對中國風味的偏愛，瑞幸將“搖青”“蒸青”“煮青”等傳統制茶工藝與咖啡風味組合，既帶火了“中國茶咖”這一新品類，又在年輕人中引發了熱烈的討論。 

其次，則是瑞幸科學的研發機制 ，這得益於一套成熟的數字化研發體系，瑞幸能將原料、口味等這些充滿不確定的需求因素量化，並與咖啡風味做創新融合。 

比如兩年賣了3億多杯的生椰拿鐵，還有首發日便突破131萬杯銷售記錄的生酪拿鐵等，都是瑞幸“精而準”產品開發能力的體現。 

而此次供應鏈生態的進一步優化，也勢必將進一步放大瑞幸產品研發能力的優勢，在供應鏈加速集約化與高效的同時，瑞幸能以更好的產品滿足終端的消費者需求。 

從這一層面來説，瑞幸無疑開了一個好頭。

3、瑞幸聯合創始人、首席增長官楊飛：品牌更強大、營銷更敏捷、運營更高效

財經無忌長期跟蹤瑞幸與咖啡行業的發展，此前我們在《瑞幸又多走了一步，咖啡邁入“質價比”時代》中，曾認為，當下中國咖啡的競爭環境已從“性價比”年代邁入了“質價比”年代，咖啡的初步大眾化已經完成，包括瑞幸在內的中國咖啡品牌心智普及也已取得了明顯的成效。眼下，對咖啡行業而言，“系統戰”已然成了新一輪的競爭關鍵詞。強調“系統戰”的原因在於，此輪競爭考驗品牌的系統化能力，包括供應鏈建設與產品創新、運營效率與門店拓展、品牌形象與用户運營。其中， 更激烈的競爭環境下，如何達成品牌的穩定增長至關重要。

因此，在這場更為殘酷的系統戰中，擁有上述完備競爭優勢的品牌無疑能走得更遠，瑞幸是其中的關鍵玩家之一。瑞幸咖啡聯合創始人、首席增長官楊飛表示，瑞幸未來將“品牌更強大、營銷更敏捷、運營更高效”。

瑞幸咖啡聯合創始人、首席增長官楊飛在瑞幸合作伙伴大會發表演講

一方面，夯實用户心智，建立與消費者更緊密的連接。 無論是打破代際圈層的“醬香拿鐵”，還是令無數人高喊“爺青回”的“馬斯卡彭生酪拿鐵”，在咖啡行業聯名層出不窮的當下，瑞幸每一次的聯名幾乎都能引發社交媒體的討論，在很多年輕人心中，瑞幸儼然成為了那個“最懂他們”的品牌。此外瑞幸還提出了全新的品牌主張——“幸運在握”，用更務實與腳踏實地的品牌價值與當下更相信“事在人為”的年輕人建立了更緊密的連接。 

另一方面，瑞幸可持續的增長來自於始終踐行“品運合一、敏捷高效”的增長觀。 所謂“品運合一”，即用户運營為品牌提供穩定強大的流量基礎和流量觸達，品牌為用户運營提供豐富的內容，提供不斷刺激的流量支持和爆款帶來流量的階梯。“敏捷高效”則是瑞幸增長的終極優勢，依託於強大的數字化中台系統，通過內部組織團隊的構建、方法論的先進性、執行流程的磨合和標準化，達到足夠敏捷，足夠高效的運營效率。 

“我們的目標是，打造一個卓越的、世界級的、百年咖啡品牌。”郭謹一這樣闡述瑞幸的目標。 而在這樣的良性生態下，我們有理由相信，瑞幸將走得更遠，中國咖啡也能走得更遠。