銷售易：回答2023_風聞

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“打了一巴掌過去以後，你的反思將更加深刻。”史彥澤説，“今年四季度，我們就能實現盈虧平衡，我們明年的目標，是實現全面盈利。” 

作者|鬥鬥 皮爺 

出品|產業家 

“別人能幹這些，你們能不能做到？別人做不了的，你能不能做？例如渠道經銷能不能用企微？能不能做小程序？性價比能不能更高些？”

對於這樣的場面，史彥澤早已習以為常，可以説，這是中國土壤下軟件廠商被挑戰的常態。被選擇，最終的談判砝碼就是產品。

一個事實是，國內企業對本土SaaS廠商的要求要遠比外界看到的嚴苛。在這種市場環境下，想要獲得客户的認可，就必須具備足夠過硬的產品力和服務力，CRM、ERP等核心軟件尤其如此。

2023年，銷售易成立12週年。在這個特殊的節點，這家知名CRM廠商正在發生一些新的變化，這種變化背後有來自市場環境的被動變化，也有對自身變革的主動思考，更有對中國未來CRM乃至SaaS發展的前瞻性佈局。

在剛結束的Engage2023用户大會上，史彥澤和銷售易正在發出一些不一樣的新聲音。

一、CRM，奔向精細化

2023年，CRM行業內正在發生一些根本性的變化。

過去很長一段時間裏，大部分SaaS企業更多的處於“堆項目營收”的狀態，即單純地做交付、做營收，在資本充沛的背景下，其利潤不會成為企業核心指標，基於此在帶來更高估值和不斷融資之外，也更伴隨着“項目越多，虧損越嚴重”的真實現象。

但在如今資本環境的不確定性中，這種現象正在加速浮出水面。

一組數據顯示，2021年1-7月，中國SaaS行業投融資153筆，金額達258.2億；2022年1-7月，SaaS投融資120筆，金額為142.37億元；2023年1-7月，SaaS投融資50筆，金額僅43.52億元。

SaaS賽道一級市場的低迷，也更是CRM的縮影。可以理解為，在資本的“截流”下，若想實現企業的持續發展、乃至生存，固有的企業粗放發展路徑必須轉化為精細化良性運營，而且這種變革必須要是全方面的。

比如從過去粗獷的資源投入轉向精細化的運營管理，企業需要注重成本控制和效益提升；再比如在企業需求加速變化的當下，服務商需要更加註重產品創新，以滿足客户多樣化的需求，同時提高產品品質和服務質量；不斷升級技術，以提高生產效率、降低成本並提高市場競爭力。

“當供不應求的時候，對於企業而言，以產品為中心的業務模型並沒有問題。但是當供大於求時，你會發現產品同質化、價格內卷現象嚴重，企業賣不出去產品，這個時候企業增長乏力，利潤也就不行了。”

在史彥澤看來，不同於過去粗獷、不計成本的增長模式，當下，企業需要構建出健康的利潤與現金流，做到盈利。“比如利用先進的數字化手段為企業實現客户分層，精準定位目標客户；用數據分析來進一步優化企業的營銷和銷售策略；通過優化企業與客户間的交互體驗，從而增強客户服務效率，提升客户滿意度，以適應市場的變化並提高業務效益。”

CRM抑或是整個SaaS賽道，已然到了摒棄臃腫，練就真“肌肉”的時刻。

“很早我們就嗅到了一些變化。”靈敏的嗅覺，對應的是銷售易過去一年及時進行的變革調整——即暫時放棄短期內無法盈利的項目，控制規模，同時產品更加聚焦。

但這顯然不是件容易的事。

二、銷售易：緩行和重新出發

“客户很優秀，產品也有着很大的價值，但是我們不得不重新思考。”近兩年，史彥澤停掉了一些業務線。

在國內智慧零售領域，有人做商城，有人做會員，有人做營銷，有人做線下的POS，軟件各自獨立但卻難以幫客户解決線上線下一體化運營的數字化難題。

事實上，京東、盒馬，還有包括永輝等公司在轉型的過程中也經歷過這種難題。永輝更是搭建了一個兩三百人的團隊，耗費三年時間來重新做開發，但效果不佳。

基於這種情況，銷售易也“對症下藥”推出瞭如面向零售的行業解決方案，並逐漸在一些具體企業、場景落地。

然而在項目推進後，這個項目面臨的一個問題是方案複用難，同時研發週期和費用相對於其他諸多業務線都較高，史彥澤最終決定暫停這條線的開拓。

實際上，這是過去一兩年時間裏銷售易的一個縮影，即對於當下銷售易所處發展階段內，投入產出比較低的產品和服務，敢於説“不”。用史彥澤的話説是，就是“練真肌肉”。

“CRM之所以難做，是因為其有着較高的技術壁壘。”CRM本質上是獲客、銷售、服務的端到端流程搭建，但每個行業的流程並不相同，例如汽車的獲客流程和醫藥的獲客流程便有着千差萬別。這使得標準的CRM產品難以滲透到不同行業不同企業的內部，發揮出其最大的價值。因此，在過去多年裏，銷售易投入了巨大的資源和成本在研發上。

在企業增長正在奔向精細化、盈利化的當下，這也正在成為銷售易的新主張。即在增長的同時，保證自身營收的健康度，通過提高產品力和服務力，以及對客户進行“甄別”，進而不斷優化自身的企業架構和營收結構。

比如，在過去多年裏，銷售易將PaaS平台打造的越來越“深”。基於PaaS底座，銷售易面向不同的行業、不同的客户可以給出不同的解決方案能力，並同時有能力支撐複雜多變的大型企業業務，在保證內部不重複造輪子的前提下，幫助企業解決個性化的客户管理難題。

再比如，為了可以將有限的資源集中在那些具有較高價值和潛力的客户身上，以獲得更好的回報，銷售易選擇拓展更“契合”客户。一方面，高質量客户對於產品和服務的重視度，不斷提出各種各樣的需求，而這也使得銷售易有機會在過去幾年內，在產品能力上得到了快速迭代式的發展。另一方面，產品能力的增強，也反哺讓銷售易與客户之間更容易建立長期的夥伴關係，最終構建出更加良性的合作。

對於史彥澤而言，**這種戰略上的變化對應的也更是銷售易本身企業層面的精細化改革。即聚焦更契合的高質量客户，打造出每個業務單元的經濟模型，使得每個組織單元都能具備算賬能力。**當客户給出報價時，具體的毛利率便清晰可見，真正實現精益運營。

“以前，不少企業明明知道某個項目會虧損，但依舊會做，因為背後有資本，且只要把量做大，率先搶佔巨大的市場，就能實現盈利。”在史彥澤看來，在未來這種業態在CRM，乃至整個SaaS行業都將難以復現。

當一個行業產生變化或面臨危機時，“反應時間”尤為重要，史彥澤認為，銷售易正在做的是一件需要長期主義精神，艱難但正確的事情。

三、中國土壤裏的“真肌肉”

今年8月份，海能達內部給IT項目團隊頒了一個獎盃，項目是海能達的CRM重構項目。“我們董事長説他有兩個沒想到。一個是沒想到這麼快，沒想到這麼快從Salesforce能夠切到銷售易上。第二個沒想到銷售易能把這個骨頭啃下來。”在10月19日銷售易Engage2023大會現場，海能達CIO於平説道。

海能達是一家全球領先的專用通信及解決方案提供商，致力於為公共安全、應急、能源、交通、工商業等行業客户，在日常工作與關鍵時刻，提供更快、更安全、更多聯接的通信設備及解決方案。

在精細化運營的時代，海能達亦面臨着精益運營的數字化難題——如何選擇高質量訂單、高質量客户、高質量人才、高質量產品。而CRM則是其進一步落地數字化的重要系統。

過去的很多年裏，海能達一直使用的是海外的CRM產品。然而因現有系統存在需要優化和提升的問題，海能達開始把視野投向國內的CRM廠商，以實現業務的進一步梳理和優化。

“三年，海能達整整考察了我們三年。”史彥澤説出這句話時，有種苦盡甘來的自豪感。

在兩年的POC驗證中，範圍覆蓋了售前售中售後、直銷渠道等複雜業務場景，以及PaaS平台能力、企微能力、BI能力等多維度產品呢能力，而這些場景與產品能力均需要滿足甚至高於海能達的要求。

雙方合作中，銷售易幫助海能達實現了從MTL、LTC的全流程管理，以及精細化客户管理，防範客户風險；其次幫助海能達進行渠道全流程管理，以及渠道選任去留的全體系搭建，賦能渠道，提升渠道運作效率；此外幫助海能達管理ITR全流程，建立統一的客服平台，拉通合作伙伴，提升效率；銷售易BI能力還幫助海能達實現全業務場景的數字化、智能化分析，為管理層提供決策依據。

**這個過程重塑了海能達客户關係管理、優化了業務流程，從營銷服全鏈條支撐海能達國內外業務實現可持續性的盈利增長，**助力其成功推進從“贏”到“盈”的業務戰略。

實際上，在賦能海能達這樣高質量客户的同時，也更是銷售易從“贏”到“盈”的過程。

“我們看到了國產軟件的崛起。”在海能達CRM系統重構項目結項會上，CEO蔣葉林發表了自己對銷售易的真實感受。

從過去企業對中國CRM的不信任，到如今的信任，銷售易已然通過自己的產品力和服務力，打造出了穿越週期的真“肌肉”。

也可以説，銷售易正在證明着中國CRM企業的新價值。在CRM賽道甚至整個SaaS遇冷的當下，這種“有邊界”“懂取捨”的魄力和前瞻力使得銷售易正在緩慢走出專屬自己的向陽曲線。

四、透過銷售易，再看中國SaaS

當下，中國產業正面臨着一場深刻的數字化轉型。在產業數字化進程中，軟件發揮着核心作用。無論是雲計算、大數據、人工智能還是物聯網，其底層都離不開軟件的支持。

而SaaS自身提高部署和採購效率、降低使用成本等能力，為中國產業數字化提供了強大的支持。產業數字化需要軟件，而軟件需要SaaS，SaaS已經成為企業數字化轉型的重要支撐。

但過去的很多年裏，國內的SaaS廠商實現真正大規模盈利的少，拼資本、堆產品成為競爭常態。

然而，這種業態並不健康。

2023年，資本熱潮退去，SaaS賽道常年積壓的頑疾一覽無餘。“中國不需要SaaS”“中國SaaS沒有未來”等話題廣泛被關注。CRM作為SaaS賽道眾望所歸的子賽道同樣面臨着諸多質疑。

其實，從某種意義上而言，對於SaaS行業抑或是CRM而言，這既是挑戰也是機會。

羅斯福曾言道，“每一個危機也都伴隨着機遇,只有有智慧的人，才會知曉如何把握機遇，厚積薄發，使其發展成更大的能量。”中國SaaS想要真正走出難盈利的死衚衕，必定要經歷痛苦的週期。而當下大環境因素導致的資本退潮，只是加速了這個週期的到來。

“在這樣一個環境下，戰略調整不是一件不能説的事情，我們需要藉助這次危機練出自己的‘真肌肉’。”在史彥澤眼中，這是危機更是機遇。

從2010年中國SaaS行業開始進入快速發展階段；到2015年中國SaaS行業進入了一個瓶頸期，市場競爭越來越激烈；再到2019年中國SaaS進入新週期，開始向智能化、個性化、場景化等方向發展，擴展邊界。最後到現在的清晰邊界，收攏業務線。

銷售易代表的恰是中國最早一批SaaS，也是最頭部一批SaaS企業的思考和變化，即它們正在走向愈發成熟的道路，在穿過當下面臨的問題與瓶頸之後，這個進程也更在加速。

**“打了一巴掌過去以後，你的反思將更加深刻。”**史彥澤説，“今年四季度，我們就能實現盈虧平衡，我們明年的目標，是實現全面盈利。”