“一超多強”，安踏的資本收購遊戲_風聞

安踏，運動圈的投資公司。

文 | 弋   曈

編 | 陳梅希

10月16日，安踏完成了一場被業內稱為“皆大歡喜”的收購案。

安踏在公告中寫道，集團將有條件地購入瑪伊婭服飾（MAIA ACTIVE）75.13%的股本權益。在收購事項完成後，瑪伊婭服飾（MAIA ACTIVE）將成為安踏集團間接非全資擁有的附屬公司，然而本次交易金額並沒有被披露。

這不是安踏第一次出手，在“買買買”的路上，安踏早就吃到了不少甜頭。前有斐樂的增長神話，成為安踏集團的第二條增長曲線；後有亞瑪芬體育啓動IPO，企業估值高達100億美元。

這次安踏看上的不是海外品牌，MAIA ACTIVE 既不小眾也不高奢，是一家本土的女性運動服飾品牌，曾被稱為lululemon的平替。

安踏集團表示：“MAIA ACTIVE業務在女性消費者中，尤其是在瑜伽運動品類方面已形成一定的市場影響力，建立了消費者心智，並具備未來增長潛力。集團的品牌運營能力、零售管理能力與供應鏈管理能力能夠幫助MAIA ACTIVE更好地發展其在中國市場的競爭優勢。”

完成收購當天，消費界與創投圈迎來了一場久違的振奮。一位投資人告訴刺蝟公社（ID:ciweigongshe)：“今晚，新消費品牌只羨慕MAIA。”

對於MAIA而言，進入“豪門”，未來可期；對於安踏而言，收購MAIA既能補全短板，也是進軍女性市場的一次有力宣言。對於創始人而言，在高位套現，無疑是現實層面的完美劇本；對於投資人而言，體面退出也是一個可以接受的結局。

目前看來，此次收購似乎沒有輸家。

體育巨頭眼紅lululemon已久

不久前，安踏在一篇內部報告中分析稱，消費人羣結構與消費行為變化對企業的影響顯著，當前消費主體轉變為90-95後，女性市場潛能釋放，户外運動品類需求迅速增長。

觀研報告網數據顯示，目前瑜伽已成為我國女性第二大運動方式，僅次於跑步。這或許是安踏收購MAIA的內因之一。

有趣的是，就在安踏公佈收購MAIA的第二天，lululemon股價上漲10.31%至416.64美元，市值達到527.2億美元。2022年7月，lululemon的市值就已超越阿迪達斯，僅憑瑜伽服這一品類，成為僅次於耐克的全球第二大運動服飾集團。

圖源lululemon小紅書官方號

上個月，lululemon公佈了2023年第二季度財報，營收與淨利潤均實現了兩位數的增長，值得注意的是，中國市場的收入猛增61%，佔總收入的12%。當前，lululemon在中國擁有107家門店，官方披露本財年計劃在全球開設的35家門店，其中大部分在中國市場。

種種跡象表明，國內女性消費潛力在運動與户外領域得到了顯化，中國市場也成為一塊擺在眼前的蛋糕，國內外體育巨頭虎視眈眈，暗暗發力。

對瑜伽產業的佈局，國際巨頭的反應略快一些。2019年，耐克推出了瑜伽系列產品，阿迪達斯則在2021年邀請了lululemon的前CEO作為其女子業務戰略顧問，推出女性運動內衣與瑜伽褲等商品。耐克與阿迪均上線了不同價格區間的瑜伽褲，覆蓋了低中高不同購買層次的需求。

沒過多久，國產運動品牌李寧緊隨其後。李寧的瑜伽褲價格普遍在400元以下，lululemon瑜伽褲的定價在680-1480之間，相比之下，李寧的專業實力不夠硬，以性價比為主。

而對於李寧的老對手安踏而言，收購只是眾多策略中的一項。在收購MAIA之前，曾為安踏旗下第一增長引擎的斐樂就已率先發力瑜伽褲市場。

2022年，斐樂推出了健身瑜伽系列，瑜伽褲售價在339元-519元區間，瑜伽背心售價在199元-399元，今年斐樂更新“拿鐵女孩”系列，對原產品線進行了升級。安踏旗下的另一户外品牌迪桑特，也在今年開始售賣瑜伽服飾產品，定價在790元-1990元不等，主攻高端市場。

但從整體銷售情況來看，瑜伽產品似乎不太樂觀。天貓斐樂官方旗艦店，明星同款瑜伽褲銷售量僅為兩位數。因此，安踏想要攻克女性瑜伽市場，仍需藉助專業品牌的勢能以及其原有的競爭力才能與lululemon放手一搏。畢竟，消費者需要的是細分、專業、定位更加明確的品牌。

一直以來，安踏對於“收購品牌”有一種近乎執念的追求。

安踏集團董事局主席丁世忠在採訪中公開表示：“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或Wilson，可能性幾乎為零，而通過收購，並以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脱胎換骨。”

根據QYResearch調研，中國瑜伽褲市場規模在2021年已達16.23億美元，約佔全球份額22.92%，預計2028年將增至30億美元。為數不多的確定性行業以及巨大的增長空間，吸引了資本與人的進入。在被安踏併購前，MAIA ACTIVE在6輪融資中獲得超過2.5億元人民幣，天眼查數據顯示，最近兩筆融資規模均為億元人民幣。

一路以來，資本的力量一直為MAIA ACTIVE保駕護航，使其得以迅速成長。贏商網消息稱，2022年MAIA ACTIVE銷售額達5億元，已取得全面盈利。截至今年4月，品牌在全國一、二線城市核心商圈已佈局有32家門店，待開門店有5家。據品牌方透露，到今年年底，線下門店總量預計將達到40家。

MAIA之外，不少本土品牌也憑藉着品類優勢與直播帶貨的紅利成為國產瑜伽褲中炙手可熱的品牌，但實體店的重資產運營需要更多的人力、組織、銷售網絡與資金投入，相比電商渠道的國產新鋭，MAIA在線下佈局與門店數量上顯然更佔優勢。例如，周迅代言的“粒子狂熱”目前只有5家門店，依靠網紅效應一炮打響的“暴走的蘿莉”尚未查到門店信息。

因此，MAIA能入駐豪門也是佔據了天時、地利與人和。安踏強大的運營能力在斐樂、始祖鳥身上都得到了驗證，將MAIA收入囊中之後，安踏也將打響與lululemon的正面戰爭。不只是安踏，體育巨頭圍攻lululemon的戲碼應該已經在醖釀之中了。

買買買，逃離內卷的最好選擇

國產體育品牌大多是在大眾化鞋服的紅海中廝殺出來的，拼的是性價比，比的是產能與速度，控制成本的同時難免在科技含量、運動功能等方面有所缺失，因此品牌溢價不高。這也導致了國產品牌的營銷費用總是高於研發費用，很難被國際市場認可。

**但安踏在其中摸索到了一條捷徑，那就是“用錢來買定位，以收購、併購來建立品牌矩陣”。**正如買下MAIA時，安踏所表示的那樣：“收購事項對集團旗下女性業務板塊是一個很好的補充，將增強滿足消費者多元化需求的能力，進一步強化集團的品牌組合。”

安踏的轉折點出現在2009年，當安踏以3.32億人民幣收購斐樂在中國地區的商標使用權和經營權時，該品牌在中國的門店只有50家，尚且處於虧損狀態。時至今日，斐樂已經成為除安踏主品牌之外的第二個營收規模突破百億的子品牌。

自從收購斐樂之後，安踏在“買手”這條路上走得更加義無反顧。

2015年開始，安踏分別將斯潘迪、迪桑特、可隆、亞瑪芬體育集團（始祖鳥與薩洛蒙的母公司）收入麾下，儘管這些品牌沒有像斐樂一樣迅速成為安踏集團的中流砥柱，但都貢獻了不俗的成績，以較快的速度成長。

2023年上半年，安踏主品牌實現營收141.7億元，斐樂實現營收122.3億元，兩大品牌合計營收佔安踏體育總營收近九成，其他品牌營收共計32.46億元，同比增長77.6%。

從安踏對海外品牌的選擇來看，安踏的目標並非是尋找“下一個斐樂”，而是藉助專業品牌佈局細分市場，同時持續向“高端化”邁進。

以迪桑特與可隆為例，前者是以滑雪服起家的日本品牌，後者是韓國的户外運動專業品牌。鞋服品牌管理專家程偉雄曾在採訪中對媒體表示：“迪桑特、可隆為專業小眾類的體育運動品牌，如果安踏想要將其打造成百億品牌，並不容易。這兩個品牌並不像FILA這般大眾化，受眾廣泛。且這種細分品類有着一定的侷限性，二三十億元的營收已經是相當大的規模了。”

在安踏眾多收購案例中，始祖鳥憑藉“中年男人三寶”的定位頗受關注，社交媒體的廣泛傳播疊加近兩年的户外運動風潮，使得始祖鳥不僅攻陷了女性羣體，還成為了年輕人之間的社交貨幣。

2022年，始祖鳥經典款實行配貨制的消息登上熱搜之時，很多人才恍然發覺原來“運奢”（即運動奢侈品牌）始祖鳥竟然是安踏旗下的。

同年八月，安踏一名高管在公開活動時表示，未來始祖鳥在經營策略上會全面對標愛馬仕，也彰顯了安踏想要發力高端市場的野心。

圖源始祖鳥小紅書官方號

據《 體育產業獨立評論 》消息稱，在被安踏收購之前，始祖鳥在國內有150多家店鋪，但僅有2家直營店。而安踏收回了所有奧特萊斯渠道店，取而代之的是100多家統一佈置、管理的直營店。

這樣的判斷對於始祖鳥來説非常重要，不僅有效控制了渠道價格戰的亂象，還讓始祖鳥更直觀地接收市場反饋、高效傳達品牌指令，集中力量為客户提供高質量的服務，更加貼合始祖鳥“運奢”的品牌形象。

微觀上，統一運營、精細化管理，下至單店，上至品牌，宏觀上，不斷探索新標的與增長空間，這兩點共同為安踏“單聚焦、多品牌、全球化”戰略的勝利打下了基礎。

安踏，早就不是你以為的安踏

據安踏最新財報顯示，2023年上半年營收再創新高，逼近300億大關，較2019年同期實現翻倍。

曾經的市場霸主耐克和阿迪達斯卻在中國市場頻頻失利，據《鋅財經》數據統計，2017年-2020年耐克和阿迪達斯在國內運動鞋服行業的市場佔比維持在35-40%的水平，2020年後逐年下降，2022年市佔率合計為28.2%。

2023年的年中大考，安踏再次交上亮眼的答卷，其營收體量已遠超阿迪達斯中國，並以微弱優勢領先於耐克中國。

安踏的成功並非一朝一夕之功，而是經過多年的品牌建設、產品創新、渠道拓展和海外收購等戰略舉措的累積。

坐擁多個子品牌的安踏，涵蓋了不同的消費者羣體和運動場景，品牌矩陣逐漸搭建完善，收購MAIA也補上了女性品牌缺失的最後一塊短板。

當然，收購併非易事，要想真正實現高端化和多元化，安踏還需要面對諸多挑戰和風險。如何平衡不同品牌之間的協同和競爭，如何保持不同品牌的核心價值和特色，如何適應不同市場和消費者的變化和需求，都是安踏需要認真思考和解決的問題。只有做好這些工作，安踏才能夠真正走出一條屬於自己的體育帝國之路。

消費品營銷業內人士米悦告訴刺蝟公社：“這種多品牌的戰略也是歐萊雅、寶潔的一貫策略，搭建集團的多品牌矩陣，通過一整套sop化的運作，以及集團層面的協同，可以最大程度降低品牌的運營與產品開發成本，以此獲得更大的經濟效益。”

她認為，在安踏的崛起之路上，多品牌出擊固然正確，但安踏自身的數字決策能力以及銷售模式的變革也非常重要。

米悦表示：“從財報數據與集團解釋的口徑來看，安踏這兩年的飛速增長一是得益於國際品牌運力受限，以及代工廠停擺、供應鏈出問題等因素；二來，安踏的營收主要歸功於調整了DTC（Direct-to-Consumer的縮寫，直接連接消費者）銷售模式的比例。

此前，安踏採取的是批發分銷模式，即由總部發給經銷商，再由經銷商通過經銷網絡出售給消費者，近年來安踏收歸了管理商品的權限，直接發給直營門店或加盟商。如此一來，銷售環節精簡不僅組織更加靈活、高效也更好地控制了價格。

如今，安踏主品牌與斐樂分別成為國內第二與第五體育品牌，兩條腿走路的安踏已經在國貨品牌中逐漸形成“一超多強”的局勢。

（應受訪者要求，文中米悦為化名）

參考資料：體育產業獨立評論，《中年男人的三寶之一——始祖鳥的發家之路 | 品牌簡史01》