“縮水”的雙11，正在迴歸零售本質_風聞

熟悉的“雙 11”又回來了，至少從明面宣傳上看是這樣。

近日阿里宣佈，今年 “雙 11” 不再以 GMV 為重，核心目標是 “全網最低價”，除了官方 “百億補貼” 買貴必賠、“跨店滿減”，還有無需湊單的 “官方立減”，並新增 “雙 11 天天低價” 活動、提前派發總計 10 億元現金優惠券。

京東則在 16 日宣佈，今年 “雙 11” 主題是 “真便宜”，並且取消預售環節，海報口號之一是 “要做就做現貨人”。

曾經，價格是電商衝擊線下零售的“有力武器”。但在後來消費升級的宏大敍述裏，價格優勢在電商平台運營裏的權重不斷下降，“雙 11”也變得越來越像品牌的營銷場。留下來的性價比空白，為後來拼多多的崛起創造了空間。

如今，隨着電商競爭日益激烈，阿里、京東再次重拾低價，電商們也終於知道消費者到底要什麼了。

/ 01 / 從電商崛起説起

現在全民狂歡的“雙11”，最早不過是一個簡單的促銷節日。

2009年中下旬，時任淘寶商城總裁的張勇和他的團隊，為了做大淘寶商城的品牌，策劃了一個嘉年華式的網上購物節，出於偶然地選擇了“雙十一”這個日子。而之所以選擇11月，是因為它剛好處於十一黃金週和聖誕促銷季中間，此時的天氣剛好是人們添置冬裝準備購置年貨的時候。

2009年第一個“雙十一”，只有淘寶商城中李寧、聯想、飛利浦等27個商户參加，但是超乎所有人預想，整個平台交易額是5200萬元，這是當時日常交易的10倍左右。一個很重要的原因是，天貓拉來品牌商家、到當天零點直接打對摺，一下子擊中消費者的心坎。

彼時的“雙十一”，承載着電商對線下零售的野心。正如2012 年的雙十一上，馬老師説的那樣：希望雙 11 能夠去打消那個商業地產虛高的價格。

以效率來實現更低的價格，是電商崛起帶來的零售業革命。縱觀全球零售行業的發展，效率提升是永恆的主線。只不過各自呈現的方式不同罷了。比如，美國通過線下龍頭擴張實現效率提升，而中國則是通過電商崛起來完成的。

在美國，沃爾瑪等巨頭通過高效的運營效率完成對低效玩家份額的蠶食。由於線下擴張固有的瓶頸，沃爾瑪的擴張之路走了數十年才最終完成。相比之下，國內的線下零售玩家大都不過20年，還遠未到這個階段。

回顧當年沃爾瑪的本土擴張，走的正是一步一個腳印的“填滿式”策略。即先在一個州發展，待這個州開滿了之後，再向鄰近的下一個州開新店。

即便在快速擴張期(1968-1992年)，沃爾瑪平均每年新開門店比例為15%-20%，10年合計新開店1400家。用了超過20年時間，沃爾瑪才將大部分門店開進人口超過5萬的城市。

直到1992年，在改革春風的吹拂下，我國民營超市才開始蓬勃發展。準確地説，我國線下零售業發展至今還不到30年。當下國內商超龍頭永輝超市用了近 20 年的時間，才完善了與生鮮直採、統採模式相關的物流、人員、供應商儲備及全國性佈局。

2009年起，我國電商進入跨越式發展時代。彼時，中國線下業態並沒有完成自我“革命”。即便是供應鏈管理更強的外資超市，在房地產的升值的大背景下，其在人員管控及本土運營等方面的短板逐漸暴露，退化明顯。

而電商通過渠道縮減提供低價，不僅擁有價格優勢；綜合體驗以及效率都在快速提升，極大地滿足了消費者對於便利性及豐富性的需求。在中國電商對綜合超市中的標準化產品滲透率極高，比如消費電器達到44%，服飾達到31%。

這樣的背景下，電商對線下超市的衝擊從標品逐漸延伸到非標品。某種程度上説，電商崛起的歷史，也是線下零售衰落的歷史，蘇寧、國美、永輝莫不如此。

/ 02 / 轉瞬即逝的“消費升級”泡沫

2020以前，“升級”是消費行業的最大主題。回過頭來看，這不過是一場品牌方和平台共同譜寫的美麗“泡沫“。

一方面，品牌方講着新消費的故事，不斷提高產品價格。當時，國產美妝品牌花西子產品均價接近300元，部分爆款單品的價格更是直接和YSL、蘭蔻等國際大牌看齊；喜茶、奈雪的茶一舉將奶茶市場的價格區間推高到30元及以上級別。另一方面，各種行業報告也都在告訴所有人，價格已經不再是新時代消費者最關鍵的因素。

在這場狂歡中，電商平台毫無疑問成為最大的受益者。在網經社公佈的《2020年中國新消費品牌“百強榜”》中，除了喜茶、奈雪、茶顏悦色等紮根線下的新式茶飲品牌外，還有大量深耕線上渠道的品牌，如三頓半、茶理、簡愛和小罐茶等。其中，16家入圍的潮流食品品牌，15家美妝個護品牌和10家服飾品牌，幾乎清一色發家於淘系電商平台。

而這一切的變化，源於電商行業的格局“塵埃落定“。2016年，我國網絡零售交易額達5.16萬億元人民幣,其中實物商品的網絡零售交易額為4.19萬億元。同年，京東的GMV為6582億，而阿里2017財年的GMV為3.767萬億元。算下來，阿里加上京東已經佔據了電商市場份額80%以上。

在2016年的“雙11”，根據星圖數據顯示，“雙11”當天全網銷售額最終為1770.4億元，天貓/淘寶佔比68.2%，1207億同比增長32.3%，京東佔比22.7%，差不多402億。

打下“江山”後，電商們把更多的精力放在了賺錢這件事上。於阿里來説，品牌化成為電商業務的重點。輕淘寶重天貓，本質上是把有限資源傾斜給部分優質的頭部品牌和商家。在相當長時間裏，天貓的收入增速都遠遠超過淘寶。

站在當時看，阿里輕淘寶重天貓的選擇並沒有錯。本質上，阿里是把有限資源傾斜給部分優質的頭部品牌和商家，實現了平台和優質供給的雙向綁定。品牌商手上有最多的廣告預算和天然的用户，能夠提升平台商業化能力。2016財年到2019財年，阿里零售業務的貨幣化率從2.59%提升到3.62%。

從品牌商角度，他們也並不希望電商平台過於強調價格導向。於是，電商平台的商業化進程與傳統品牌方維持價格體系以及新品牌消費升級的訴求相契合。在這場消費升級的故事裏，價格優勢在電商平台運營裏的權重不斷下降，留下來了性價比的空白，為拼多多的崛起創造了空間。

/ 03 / 不斷變化的護城河

在電商格局變化背後，投資人對電商生意護城河的認識也在發生變化。

在拼多多出現之前，“阿里樹下不長草”早已成了行業共識。因為阿里實在太強了。在電商領域，阿里幾乎是個黑洞般的存在。過去十年，電商行業來來回回送走了多少過客，噹噹、拍拍、亞馬遜中國等等…

那時候，一級市場的投資人們天天在討論，什麼產品將顛覆微信，也沒見有人談起過什麼東西能代替阿里。馬雲曾説，阿里拿着望遠鏡都找不到對手。曾經在電商賽道投資收穫頗豐的紅杉，也已經放棄了對電商的關注，認為電商時代已經過去。

在當時的邏輯裏，網絡效應是投資人談及阿里競爭優勢裏經常提到的一個高頻詞彙。電商是貨和人匹配的生意。電商的本質是，提供足夠豐富的商品，將這些商品充分有效展示出來產生購買行為。換句話説，電商是一場商品廣度的競爭。

但如今，這一切都發生了變化：短視頻從侵蝕時間到侵蝕場景，拼多多則將電商的競爭拉到了另一個維度：價格。在絕對的價格優勢面前, 所有的消費者都顯得很誠實。在新的戰場上，場景、時間、關係以及增量，都沒有站在阿里這一邊。

作為一個新興的行業，互聯網天然對模式創新者非常推崇。投資人也總是用簡單的”落後生產力“和”先進生產力“對公司的競爭進行粗暴的二元劃分。比如，曾經阿里被視為先進生產力，但如今這一位置換成了拼多多。

但事實證明，互聯網生意很難用任何用單一因素去籠統地解釋和概括一系列現象的敍述。相比於線下生意，互聯網的變化節奏要快多了，也並沒有什麼牢不可破的護城河。市場似乎也習慣了這種變化。對於創新者的獎賞來得快去得也快。

互聯網沒有永遠的贏家，而這種偶然性也恰恰是互聯網本身的魅力所在。