全球化案例｜TCL：如何完成製造業轉型升級之路？【走出去智庫】_風聞

走出去智庫觀察

10月27日，代表着中國管理實踐至高榮譽的“拉姆·查蘭管理實踐獎”榜單公佈，TCL創始人、董事長李東生因在推動中國科技製造業轉型升級方面的突出貢獻，榮獲“拉姆·查蘭管理實踐獎全場大獎”。

走出去智庫（CGGT）觀察到，自1981年創立以來，李東生推動TCL不斷轉型升級，從消費類電子終端企業發展成為具有全球競爭力的智能科技產業集團，目前通過TCL實業與TCL科技兩大主體，形成智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大核心產業。2021年，TCL整體營收為2523億元，同比增長65%，淨利潤171億元，同比增長129%；2022年，TCL整體營收超2600億元。目前，TCL電視全球銷量市佔率躍居全球前二，TCL華星電視面板市場份額全球第二，TCL中環光伏晶體產能位居全球第一、硅片外銷市場市佔率全球第一。

今天，我們刊髮長江商學院案例研究中心孟繁怡、李夢軍在長江商學院荊兵教授指導下撰寫的案例《TCL：製造業轉型升級之路》（該案例獲得第七屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”，原載於《中國經營報》微信公號，智庫獲授權轉發）****，供關注中企全球化發展的讀者參閲。

要 點

1．以華星為主體，TCL初步完成了從終端電子產品製造商向高科技企業的轉型。從更廣闊的視角看，華星與其他中國大陸顯示企業一道，通過不斷探索和追趕，現已掌握了全球液晶顯示面板的話語權，併力爭在下一代顯示技術變革中取得領先。

2．2017年，TCL明確了發展技術密集、資本密集型產業的戰略聚焦；確定了沿泛半導體產業鏈佈局、支持國家戰略新興產業發展的戰略方向；並準備好在新賽道中尋找增長引擎，構建企業發展新曲線。

3．收購中環是TCL在持續加強半導體顯示業務基礎上的一次拓展，中環的光伏優勢為TCL科技帶來了新的增長機遇，強化了其戰略定位。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

2009年，為打破企業發展瓶頸，解決中國“少屏”的問題，以創立TCL華星為標誌，TCL進入顯示面板製造領域。在高科技領域積累了十餘年的產業經驗後，2020年，TCL科技以發展高科技、重資產、長週期的國家戰略新興產業為方向，收購天津中環集團。可以説，****經過十餘年的努力，TCL已由傳統的消費電子產品製造商，發展成為擁有智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大核心產業羣的大型高科技產業集團。

****2022年，TCL通過TCL實業與TCL科技兩大實體實現整體營收超過2600億元，在不確定的經濟大環境中實現穩健增長。****TCL智屏銷量市場佔有率躍居全球前二；電視面板市場份額穩居全球第二，在產業鏈中、下游都佔有領先地位。TCL轉型升級的探索與實踐對有志於在高科技製造領域取得突破的中國企業，具有較強的參考意義。本期商業案例擬挖掘TCL戰略轉型的背景和決策依據，在產業價值鏈競爭的視角下，以能力構建為主線，提煉其轉型升級中的關鍵經驗。

1.發展：進入液晶面板領域

1981年，TCL在廣東惠州成立。從生產磁帶起步，TCL不斷把握市場機遇，以快速生產、快速銷售為策略，先後進入電話機、音響、彩電、電工、手機、空調、冰箱、洗衣機等多個產品領域。2002年左右，TCL已發展為一家在國內多個電子消費品領域佔有領先地位的企業。

在嘗試海外生產並推廣自有品牌後，2004年TCL加速國際化佈局，相繼收購湯姆遜的電視業務與阿爾卡特的手機業務。同期，全球彩電行業出現根本性技術變革和產品換代。本期待通過併購獲取技術優勢和全球渠道的TCL，因對產業技術變革判斷失誤、供應鏈效率滯後、整合難等，一度深陷困境。這段經歷讓TCL創始人、董事長李東生意識到，“今天的國際化，更重要的是價值鏈的競爭，而不是產品的競爭”。

2008年，TCL擺脱國際化併購陰霾時，彩電仍是其核心業務，但市場已發生巨大變化，液晶顯示漸成行業主流。中國企業因不掌握核心顯示技術，一方面被國外品牌打壓，一方面又嚴重依賴進口屏幕，在價格戰下利潤微薄。三星等韓國企業轉型的經驗為TCL提供了啓示，即利用液晶產業的週期性特徵，在多個衰退期逆向投資，突破上游核心技術，完善產業鏈佈局，繼而在規模和綜合實力上超越領先者。

****從產業發展格局、市場需求及自身能力出發，TCL開始評估佈局上游的可行性。2008年金融危機後，全球市場不振，液晶顯示產業進入衰退期。與此同時，中國經濟體量和市場容量不斷攀升，已成為消費電子生產和消費大國。李東生認為，金融危機為中國企業升級發展提供了獨特機遇。他判斷，中國大陸將依託下游大量整機制造需求的拉動，藉助行業週期，承接全球顯示產業發展的下一棒。在“缺芯少屏”的背景下，延伸至顯示面板製造領域，也符合國家戰略發展需要。

在需求側，中國大陸液晶彩電市場於2006年開啓爆發式增長，並於2008年開始全面取代CRT電視。彼時，中國的液晶面板需求已佔全球產量的約1/6。同期，全球顯示產品的需求也在快速增長。從終端製造向上遊轉型，企業往往需要在短期內進行巨大投入。這種可預期的下游需求，能為企業向上升級提供保障。

在能力端，對於進軍顯示面板行業，TCL已具備“夠得着”的能力。2008年左右，中國大陸企業在顯示產線建設上已進行了初步探索。2007年年底，TCL藉助三星的支持，投建了一個液晶模組工廠，積累了一定的行業和市場知識以及液晶生產的技術能力。此外，TCL還具備產業鏈協同優勢。2010年，TCL彩電銷售1300萬台（含CRT）。千萬級以上的電視銷量，不僅能消化大部分上游產能，還有利於面板產能及良率的爬坡。

幾經論證，李東生判斷，進入液晶面板領域“有7成的勝算，只要能堅持不倒，TCL有很大機會取得成功”。2009年11月16日，TCL以創立華星光電（以下簡稱“華星”）為標誌，正式進入顯示面板製造領域。

在資金方面，在獲得銀團貸款及政府建設融資外，TCL將幾乎所有能籌措到的資源全部壓在了華星身上。首條產線t1投資245億元，相當於彼時TCL的全部資產，是當年淨利潤的52倍。

2.經驗：從探索追趕到掌握話語權

從落户深圳的t1產線起步，十餘年間，華星相繼在武漢、惠州、廣州、印度等地自主建設了多個生產基地，並收購了三星蘇州工廠。如今，華星共擁有9條面板生產線、5大模組基地，投資金額超2600億元。從市場佔有率看，2022年，華星電視面板出貨量穩居全球第二；交互白板出貨量全球第一；拼接屏出貨量全球第三；電競屏出貨量全球第一；LTPS平板面板出貨量全球第一；LTPS筆記本面板出貨量全球第二；LTPS手機面板出貨量全球第三；車載面板出貨量和收入規模保持快速增長。

****以華星為主體，TCL初步完成了從終端電子產品製造商向高科技企業的轉型。從更廣闊的視角看，華星與其他中國大陸顯示企業一道，通過不斷探索和追趕，現已掌握了全球液晶顯示面板的話語權，併力爭在下一代顯示技術變革中取得領先。其經驗值得總結。

****其一，在高科技、重資產、長週期的產業，新進入者的務實選擇是，在成熟技術下，先建立效率上的相對優勢，儘快取得收益，再發展差異化的產品和技術，繼而進入良性軌道。****李東生總結，“華星剛投產，我認為經營管理能力最重要。我們是面板產業的後進者、追趕者，想一開始就做到技術領先是不現實的，比較可行的是先從效率效益領先、成本領先切入”。

具體而言，華星主要從以下四方面提升生產效率。1.通過技術改造，提升產能。2.滿產滿銷，提升設備稼動率，即設備可用於創造價值的時間比率。3.縮短產線爬坡週期，提升產品良率。4.優化產線佈局、產品結構和客户組合。良好的經營效率為企業持續的大規模投入和創新提供了基礎。

****其二，在效率優勢上，持續發展產品及產業核心技術。****當企業積累了一定產業經驗，意圖進一步構建核心競爭力時，還需回到產品與技術。在產品策略上，華星先從技術規格簡單、價格低的產品入手，逐步開發差異化、高端化產品。在全球最高世代的產線t6、t7上，華星生產出超大尺寸、超窄邊框等高端顯示產品。從大尺寸、高畫質兩個維度升級產品，目前華星55英寸和75英寸產品份額全球第一，65英寸產品份額全球第二；8K和120Hz高端面板市場份額穩居全球第一。

在產品結構上，先實現單品類突破，再依據市場需求豐富產品組合。華星依託下游優勢，以電視面板切入市場後，不斷拓展技術的廣度和深度，進入中小尺寸領域，開發了多元化的產品。目前，華星的大尺寸業務既有優勢產品電視屏，也開發了交互白板、拼接屏等商用顯示產品，且後者市場份額均躋身全球前三。產品突破的背後，是持續的研發投入與部署。華星研發部門透露，“一款OLED的開發費用是3000萬~5000萬元，摺疊屏的開發費用要5000萬~1億元。”從追趕到爭取領先，華星一直保持着高水平的研發投入。近年來，華星研發投入佔營業收入的比重大都在7%以上。

在技術佈局方面，在液晶顯示產業化整體成熟的背景下，華星通過“自研+合作研發”的模式，圍繞Mini LED、印刷OLED、QLED以及Micro-LED 等新型顯示技術多方位推進革新。2020年，華星Mini LED出貨量在全球市場中佔比90%，處於領跑地位。2021年，TCL華星公開的PCT國際專利1954件，位列當年全球企業PCT公開專利排行榜第八位，中國企業第四位。截至2022年年末，其量子點電致發光技術和材料專利申請數量達2244件，位居全球第二。

****其三，為建立面向未來的競爭力，參與甚至主導產業生態建設是一個領先者的必修課。****經過30餘年的發展，液晶顯示產業已相當成熟。在未來主流技術尚未確定的情況下，如何實現原始創新是中國領先企業的共同挑戰。TCL選擇搭建開放平台，連接上下游協同創新，與之齊力推動新技術的開發與產業化應用。在TCL工業研究院院長閆曉林看來，“下一代顯示技術的核心是材料，材料與器件密不可分，一代材料才有一代器件”。為此，TCL創新研發組織形式和運營機制，早在2014年便創立了廣東省聚華印刷顯示技術有限公司，以資本和知識產權為紐帶，彙集業界與學界夥伴，整合從材料、工藝、製程到應用驗證的各環節產業鏈資源。

3.新賽道：構建企業發展新曲線

2017年，TCL明確了發展技術密集、資本密集型產業的戰略聚焦；確定了沿泛半導體產業鏈佈局、支持國家戰略新興產業發展的戰略方向；並準備好在新賽道中尋找增長引擎，構建企業發展新曲線。

****變革轉型需要資源和能力的聚焦與再匹配。****為邁向新階段，TCL作為一個業務廣泛、體系龐大的集團，優先精簡組織，精益經營。2017年起，TCL共剝離、出售、關閉110家非核心業務的企業，合併裁撤部門，優化冗餘崗位；以“齒輪型組織”創新管理模式，提升經營效率。“齒輪理論”是華星前CEO薄連明創新並倡導的一系列華星方法中的一個，是一套組織生態創新方法。他認為“企業間的各個職能不是完全線性串聯或並聯的，而是像鐘錶的齒輪一樣，是一個相互耦合的過程”。企業可以是齒輪型組織，打破跨職能障礙、促進組織協同。在此基礎上，2019年，TCL以重大資產重組支持專業化佈局，TCL集團被分拆為TCL科技和TCL實業控股兩大產業集團。前者聚焦半導體顯示及材料產業，以產業金融與投資創投支持主業發展，加速向技術/資本密集型的高科技產業集團轉型；後者聚焦智能終端業務及其平台支撐和生態圈業務，打造TCL智能科技產業集團。2020年，TCL集團明確了“全球領先”的戰略目標，力爭成為全球領先的智能科技產業集團。

在沿泛半導體產業鏈進行戰略佈局的思路下，2020年，TCL科技收購天津中環電子信息集團有限公司。後者旗下的天津中環半導體股份有限公司（以下簡稱“中環”）幾經轉型，目前以新能源光伏為核心產業，主要產品包括光伏硅片、光伏電池及組件、光伏電站等。從業務佔比看，光伏新能源用單晶硅材料為其最主要業務，2019~2022年佔比一直高達90%以上。

****對於開闢新賽道，依然可以從產業格局、市場需求和企業能力三方面考量。****新能源光伏產業符合“高科技、重資產、長週期”的戰略聚焦，是華星實踐的一種延展。幾經起伏，中國光伏產業已在全球佔有絕對的領先地位。從生產能力看，2021年，中國硅料、硅片、電池及組件的全球份額分別達79.4%、96.8%、85.1%和74.7%，在產品性能方面亦具有較強的競爭力。從需求看，資源消耗與生態挑戰已成為全球重要議題，光伏等清潔能源產業有望進入高速增長時期。從能力看，半導體顯示與新能源光伏具有相似的產業和經營管理邏輯，製造技術和工藝關聯性強，能力要求相通。

4.產業鏈：硅片領域實施“全球領先戰略”

與TCL整體追求全球領先的戰略目標一致，中環在硅片領域實施“全球領先戰略”，在太陽能電池及組件領域“與全球頂尖公司合作”，實現綜合實力全球第一。繼2021年高速增長後，2022年中環業績再創新高，實現營業收入670.1億元，同比增長63.0%；可以説，中環已成為TCL增長的新引擎。其業績提升的驅動因素，可歸納為以下幾點。

****其一，擴大先進產能。****近兩年，中環積極圍繞優勢產品擴產。其於2019年推出的革命性大尺寸硅片G12，單片電池功率是常規產品的兩倍。2021年2月，投資127億元的中環寧夏50GW太陽能級單晶、晶棒智慧工廠項目簽約落地。項目全部圍繞G12展開，並已於2022年1月投產。目前，中環G12產品市場佔有率全球第一。截至2022年年底，中環光伏單晶硅片年產能已達140GW，較2020年末提升逾1.5倍，其中G12先進產能佔比已達90%，成為全球光伏硅單晶規模第一的廠商。

****其二，以技術創新和製造變革降本增效。****在技術創新方面，2021年，中環研發投入25.8億元，同比增長183.4%；其中提產降本類投入19.7億元，技術創新類投入6.1億元。以新能源光伏材料為例，通過技術創新和工藝改進，當年中環在晶體環節，將單位產品硅料消耗率同比削減近3%，將硅棒單台月產提升了30%；在晶片環節，通過細線化、薄片化工藝改善，提升產品良率和出片數。

在智慧工廠建設方面，在自動化、標準化、信息化、數字化、智慧化的生產模式下，中環晶片工廠人均年產值達1000萬元，人均年工資超2萬美元，單線生產效率較同行業提升約50%。對工業4.0的實踐，為中環在勞動成本較高的歐美地區部署產能提供了可能。

其三，開始利用與TCL的協同優勢。****在產業管理層面，中環和華星均處於高科技、重資產、長週期的產業，在產業的戰略管理和穿越週期管理以及運作趨勢上，二者有很多經驗可以相互參考。在供應鏈層面，二者也有大量相同的供應商。在資源層面，中環可利用集團在人才、技術、資金等方面的平台性協同，例如獲取集團銀行授信、發揮產業鏈金融優勢。通過優化債務結構、降低融資成本等，2021年，中環財務費用同比下降18.4%；2022年同比進一步下降逾8%。

面向未來，中環還可藉助TCL在產業鏈一體化方面的豐富經驗和產業投資合作能力，推動完善產業鏈生態。此外，TCL深厚的全球化運營經驗或將在中環收穫溢出效應。TCL無論在歐洲、北美、印度或南美都有在地化製造和銷售業務體系，與光伏發展重點市場高度重疊。集團的全球化拓展經驗有望助力中環“全球本土化”的業務佈局。

觀察：中國製造的升級之路

將視角從TCL轉型升級放大到中國製造的整體性升級，以下幾點可以值得討論。

上游延伸VS下游突破。****製造業升級包含兩個方向，既可向上延伸，也可向下突破。在上游高技術領域，通過集中力量辦大事，中國在超級計算機、衞星導航、新能源汽車等領域取得了重大成果；依靠市場力量，在半導體顯示、電機設備、機械設備等領域也取得了長足進展。除了向上遊延伸，在下游構建全球性品牌、建立行業標準也非常重要。中國家電企業在此方面是先行者，在海外銷售規模和產能部署上已取得一定成果。未來，參與甚至主導國際標準的制定對推廣先進技術、建設品牌都有積極作用。

技術創新VS管理創新。****技術創新是產業升級的重要驅動力。目前我國已在一些關鍵核心技術領域實現突破。但客觀來看，相較於歐美日韓等發達經濟體，中國在硬件和軟件方面都仍有“卡脖子”的短板。TCL和中國半導體顯示產業的發展實踐表明，關鍵技術是買不來的，培育與吸引創新人才，特別是彙集具有技術和產業經驗的尖端國際人才，有助於實現高水平技術的自立自強。管理創新是產業升級的另一方面。美國、日本製造業的崛起不僅是技術進步的結果，還涉及管理創新。對於企業個體而言，當技術創新達到一定程度後，技術進步的邊際提升效果會減弱。此時，從管理方面入手，創新生產和運營管理模式，有望打開新的提升空間。誕生於TCL華星的“齒輪理論”即是一種探索。

專業化VS多元化。****在產業升級的過程中，對於已掌握產業鏈關鍵環節的企業，一方面可沿原產業鏈繼續精深化探索；另一方面，可考慮集團多元化戰略，即通過收購、投資等方式，將業務拓寬至新產業。隨着專業化經營規模的擴大，企業一般會出現邊際效應遞減的問題，且經營風險過於集中。於企業而言，多元化發展，特別是相關多元化戰略能讓其更充分地利用在專業化經營中積累的資源和能力，開發產業間的互補性和協同性，獲得新的增長機遇。於產業而言，有具備相關成熟經驗的企業參與，也更易推動產業發展。收購中環是TCL在持續加強半導體顯示業務基礎上的一次拓展，中環的光伏優勢為TCL科技帶來了新的增長機遇，強化了其戰略定位；二者間通過協同，創造了更大的價值。

企業升級VS產業升級。****高科技產業是一個高度集成的產業，產業鏈較長，涉及的學科領域、利益相關方等相對更多。企業以單打獨鬥的方式轉型升級，往往事倍功半。中國製造的升級，不能僅靠產業鏈上的一個環節做得好，也需要上下游的聯動與合作。在此過程中，以集成作用最強、增值效應最突出的產業鏈關鍵環節帶動整個產業鏈升級發展，或更為有效。TCL在產業鏈協同創新方面走在了前列。中國製造需要更多的“鏈主”與專精特新企業在不同產業領域融通創新、融合共進。

來源：中國經營報（本案例由長江商學院案例研究中心孟繁怡、李夢軍在長江商學院荊兵教授指導下撰寫。授權《中國經營報》刊發，本案例經過報社編輯刪減。）