將“最低利潤”作為信仰，迪卡儂如何成就體育巨頭？_風聞

**導語：**出身於法國第二大家族財團，迪卡儂卻將“摳門”奉為圭臬，並將低利潤做成了自己的護城河。

金梅 | 作者 礪石商業評論 | 出品

一個傳承了6代人的法國第二大家族財團，一個從6人小店成長為全球最大體育用品零售商的持續成長故事，這就是法國的迪卡儂。

在眾多體育品牌遭遇市場寒冬的大背景下，迪卡儂2022年銷售額達154億歐（約合1011.6億法國法郎，約合1117.7億人民幣），淨利潤9.23億歐（約合60億法國法郎），再創歷史新高。

沒有誰能像迪卡儂一樣，追求最低毛利率，努力將費用降到最低，並且將省下的每一分錢都體現在價簽上，這讓迪卡儂成為體育用品領域一個特別的存在。

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迪卡儂前傳

説起迪卡儂就不能不提穆裏耶家族，作為身價超過300億美元（約合1728億法國法郎）的家族，在法國經歷了6代人依然長盛不衰。低調和簡樸是這個家族幾乎所有掌門人的性格特點。

從18世紀中期的資產階級思想解放運動，到18世紀晚期政權確立，法國啓動現代化。19世紀現代化的逐步深入和完成，使法國跟上了現代化的步伐，成為歐洲強國。

1900年，路易斯·穆裏耶順着現代化的步伐，成立了一家小型紡織廠，名為“菲爾達”。兩次世界大戰讓菲爾達逐漸壯大，路易斯·穆裏耶和他的13個孩子組成的穆裏耶家族也開始聲名顯赫。

二戰之後，紡織業衰落，物資緊縮時期，穆裏耶家族轉型進入分銷零售業。1956年，菲爾達成立了第一家特許經營店，到20世紀末，其零售店數量已經擴大到1500家。

1959年，大名鼎鼎的家樂福集團首創大賣場形態，成為歐洲第一、世界第二的零售商。彼時，穆裏耶家族的第三代正在冉冉升起，在菲爾達的經營中汲取了零售業經驗的第三代長孫傑拉德·穆裏耶，想逃離紡織業的桎梏，在零售業態中大展宏圖。

1961年，29歲的傑拉德開設了第一家雜貨店。儘管第一家店並不成功，但在家人的幫助下，傑拉德在法國北部成功開創了歐尚（Auchan）大型連鎖超市。通過“多選、廉價、服務”吸引消費者，歐尚成功晉升為法國零售業巨頭。

如今歐尚已經在全球10多個國家擁有大型超市、商業中心近2000家，全球員工30多萬人。歐尚的成功不但為家族提供了穩定的財力支撐，也為家族創立了良好的創業氛圍。

傑拉德之後，後代們便形成了根據自己的興趣，把**“一車道，變成十車道”**的家庭傳統，不但讓家族的生意越做越大，也避免了僧多粥少的權力爭奪產生的家庭內耗。

由於路易斯有13個孩子，所以他從一開始就知道家族關係的重要性。他定下了嚴格的家庭憲法：“團結、遇到困難互相支持是這個家族最核心的價值觀，如果有誰違反這個規則，會受到嚴厲的懲罰，直至取消家族繼承權”。

1955年，穆裏耶的11位繼承人建立了家族聯合會，他們開始對家族後代進行管理。

穆裏耶家族規定，家族事業集體共有，家族成員必須在19-20歲時，接受家族培訓，培訓通過之後，才能在顧問委員會的監督和選舉中，加入家族聯合會這個“家族企業家學院”，成為公司股東。

在家族委員會，他們每天可以看到家族大大小小公司的創始人和高管，他們都保持着家族一貫的節儉與低調，不上市、不依賴銀行，靠着自家家族兄弟，將事業做大做強。他們會在一起碰撞中尋找新的創業機會，空氣中瀰漫着百年沉澱下來的企業家精神。

雖然可以跟家族的企業家朝夕相處，但家族公約規定家族成員在家族企業，必須從基層做起，且所有家族成員平等晉升，家族也不排除外來優秀人才進入管理層。家族成員會按照能力和實力分配公司股權，但股份只可以在家庭內部轉讓。

家族同樣尊重成員的個人興趣，他們可以到家族以外尋找機會，證明自己，還可以通過家族私募基金尋求支持。這些穩定的家族管理機制，讓穆裏耶家族不斷開枝散葉，迪卡儂正是在這樣的氛圍中誕生的。

穆裏耶家族子孫達到1000多人。他的後代遍佈各行各業，佔據全法國老百姓日常支出的10%以上。

除了歐尚和迪卡儂，建材超市樂華梅蘭（Leroy Merlin）、汽車修理連鎖店Norauto、服裝超市凱家衣Kiabi、平價連鎖餐廳Flunch、比薩連鎖店Pizza pai、家電零售商Boulanger、設備租賃公司Kiloutou等等都是穆裏耶的家族企業。

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迪卡儂誕生

20世紀70年代，隨着經濟發展和人們閒暇時間的增多，加之電視普及和大型體育賽事的推廣，讓體育事業蓬勃發展。

1978年，Michel Leclercq在法國北部最大城市裏爾的一家歐尚超市裏，帶領5名員工，開啓了自己的體育用品零售事業。Michel給店鋪起名迪卡儂Decathlon，在法語中是“十項全能”的意思。

彼時，Michel表哥創辦的歐尚超市已經風生水起，家族在零售領域的經驗和智慧積累，讓他決定將所有運動、所有年齡、所有運動參與程度的裝備，匯聚在同一個屋檐下，並通過自助銷售形式優化價格，開啓了一種完全不同的自助式體育零售模式。

這種一體化的經營方式，改變了運動品牌昂貴的印象，開張第一日，銷售額就達到了9990法國法郎。人們對運動的好奇在迪卡儂得到了自由的釋放。

“迪卡儂從不試圖一次性在一位顧客身上做很大的消費額，我們都是在慢慢地引導、培養顧客運動並發現運動的樂趣，然後讓他們慢慢養成在迪卡儂購買運動產品的習慣。”這是迪卡儂的銷售宗旨。

如同在超市購物可以獲得快感一樣，Michel希望用户在這裏體驗到運動的樂趣。

所以迪卡儂不是按照機械的產品分類進行物品擺放，而是從顧客需求出發，採取“場景化”的陳列思路。他們把手機防水袋放在游泳區，把鞋子防水噴霧放在球鞋貨架旁，把零食、飲料等低價商品放在結賬通道上……

迪卡儂還細心地將購買某一項運動產品的顧客劃分為“運動初學者”“經常運動者”和“專業運動者”三個標準，為他們設置產品一體化解決方案，隨便顧客體驗。

Michel甚至還搭配了室內的小型足球場，免費的室外籃球場、輪滑場地、全能運動場、兒童健身區域，供顧客體驗。迪卡儂甚至還為客户提供瑜伽、團操、兒童健身活動等課程，建立社區消費氛圍，所以很多人將迪卡儂比喻為“體育迪士尼”。

要建立良好的社區氛圍，當然離不開員工的參與。為了鼓勵員工積極參與公司事務，增加員工的歸屬感，1985年，Michel成立了專門的培訓學校，並且啓動員工持股計劃。這與穆裏耶家族的管理方式如出一轍，Michel要用這種“分享”的文化，培養員工“共同發展”的集體主義精神。

隨着零售力量越來越強，迪卡儂也開始面臨發展上的一些問題。

當時製造商不滿迪卡儂低利潤的定價模式，不願意為迪卡儂提供自行車產品。眼看自行車業務難以為繼，Michel給出了一句硬氣的回應：“用户會看到我們自己生產的自行車！”

百年家族製造經驗，加之擺脱產業鏈上游制約的慾望，讓Michel向產業鏈上游的滲透變得水到渠成。

迪卡儂一邊採購，一邊自己設計製造自行車車架，誤打誤撞開始了在自行車領域的技術沉澱。1986年，迪卡儂第一款完全自產自銷的“挑戰者”號自行車誕生。這一年，“迪卡儂製造公司”成立了，以自行車為發端，開始設計和生產自有品牌的產品，迪卡儂開啓了生產銷售一體化的模式。

與此同時，經過多年的持續優化，1986年跑通業務模式的迪卡儂，德國多特蒙店開業，邁出了國際擴張的步伐。1988年，迪卡儂在亞洲成立第一個海外生產公司，1989年，迪卡儂在多個國家設立採購公司，開始不斷優化自己的全球供應鏈。

1993年，迪卡儂的員工達到5000名，連鎖店達到100家。1994年，迪卡儂的法國國際總部遷入維倫紐夫佔地22公頃的辦公大樓，背靠8000平方米的世界上最大的迪卡儂運動專業超市。

1996年，迪卡儂創設最早的獨立品牌：水上運動用品系列品牌“Tribord”與山地運動用品系列“Quechua”上市，相繼創設的還有Kipsta團隊運動用品系列，Kalenji涉足運動用品系列，Artengo球類運動系列，Domyos健身、跑步、武術系列品牌等。

1997年，迪卡儂在歐洲的門店達到200家。1999年，迪卡儂收購20家美國的運動器材連鎖店New England MVP Sports，正式進軍美國市場。2001年，迪卡儂員工人數超25000人，門店迅速增長到300多家。

迪卡儂的一體化銷售模式和體驗化運動社區的構建固然新穎，但真正讓迪卡儂所向披靡的核心武器，是其超高的性價比。迪卡儂一雙男士跑鞋79人民幣，只有阿迪、耐克的十分之一，男士POLO衫99人民幣，只有大牌的三分之一售價。

迪卡儂的每一條產品線，都會有幾樣最暢銷、最划算的“藍色貨品”。一款市面上標價兩三百元的雙肩揹包，在迪卡儂可能只需要19.9人民幣，這必須歸功於其集運動用品研發、設計、生產、物流、零售為一體的垂直產業鏈和它孜孜以求的最低利潤戰略。

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垂直供應鏈和最低利潤戰略

迪卡儂將省錢做到了極致，生產、設計、物流、零售等，“每一步都在考慮節省成本”。並且米歇爾要求**“公司省下的每一分錢都必須體現在價簽上”。**

迪卡儂澳大利亞CEO奧利弗·羅比內特曾分享説：“迪卡儂想的是以儘可能低的價格售賣商品。很多公司的想法正好恰恰相反，他們想以最厚的利潤賣出最高的價格。我們想要……賣出最低的利潤率。我們的利潤率每年下調，對我們來説，這是個重要話題。”

最低利潤的追求讓迪卡儂成為商界的一股清流。

當許多體育品牌都在市中心、商業區和其他地價較高的地方開設門店時，迪卡儂卻選擇在租金低廉的郊區等地開店，並儘量自建物業。跟大部分運動品牌10%左右的營銷費用不同，至今迪卡儂的營銷費用都控制在營收的1%之內，因為他們知道這些費用早晚還是顧客買單。

2006年9月，迪卡儂在進軍美國7年後，正式宣佈退出美國市場，對很多大品牌而言，佔據美國市場具有較強的品牌宣傳作用，而迪卡儂的決然退出，正是其務實追求下的必然選擇。

在低利潤的追求下，迪卡儂開始不斷地進行產業鏈整合。產業鏈整合的內在機理是規模經濟（生產最多的產品）和範圍經濟（生產相近的產品，提高設備利用率）。迪卡儂通過不斷開店提升銷售規模，提升規模經濟，同時不斷豐富產品線做到產品全覆蓋，實現範圍經濟，從而不斷提升產品性價比。

根據微笑曲線，前端的研發和後面的零售拿走了產業鏈的大部分利潤，所以握住前端利潤豐厚的設計研發環節，是迪卡儂保證利潤的核心。迪卡儂擁有法國第二大研發中心，僅次於雷諾汽車，他們所有的產品都由總部統一設計，並且跟各個部門協調，以達成最佳設計方案。

在設計過程中，設計師首先得到的是該產品的銷售價格，然後在此基礎上從設計樣式、設計結構上入手，最後設計師要同能提供該價格體系下的生產商一起協同工作，共同完成選料、打樣、定型直到包裝整個工藝流程，這樣就保證了迪卡儂的產品低成本的優勢，一旦推出將在市場中具有極強競爭地位。

為了滿足大規模生產中的成本領先，迪卡儂在至少44個國家/地區建立了健康的供應鏈，在全球和約730家供應商進行合作（中國有近400家供應商），保證了最佳原料採購方案，也避免不同地方的經濟現狀和政治政策對企業穩定盈利的影響。

為了不斷優化生產和採購流程，迪卡儂派遣了2000多名“生產主管”到生產現場，從各自專業領域：質量、供應鏈、新產品開發、工業化、可持續發展等，規範和提升供應商的能力。

為了把節約成本做到極致，控制零售價格，迪卡儂在生產中採取了“只認關鍵”的操作。比如，在生產定製時就已經取消了鞋盒的生產，所有出售的鞋類產品包括自有品牌和其他品牌的產品，不論價格高低一律都沒有包裝。

要降低產品成本，物流環節也不容忽視。迪卡儂通過自建物流避免中間商賺差價，還通過不斷的物流優化，儘可能地降低物流消耗。2005年，迪卡儂興建和完善了國際物流倉儲基地，保證了原材料和產品可以以最低的價格、最優的方案在世界各國流動。

雖然已經自建倉儲物流，但降低庫存提升庫存週轉率，才能最大限度地降低費用。當其他體育品牌還在辛苦地和供應商、經銷商討價還價時，掌控全產業鏈的迪卡儂可以自己打折，快速地把貨品清掉。

另外，迪卡儂通過零售終端不斷地收集客户的信息，通過內部網絡迅速地反饋到設計部門、生產部門，改進下一季的款式、改進質量等，採取了與優衣庫近似的“即時生產，即時銷售”的新方式，降低庫存提高週轉從而降低成本，進一步降低產品售價。

更為難得的是，迪卡儂在“性價比”的追求上從未止步。

2019年6月，迪卡儂門店全部庫存都由系統進行控制，並根據銷售情況自動補貨，避免了員工盲目訂貨造成的庫存週轉率下降。並且，迪卡儂總部還成功研發了中國首台零售業RFID（射頻識別）盤點機器人，不但提高工作效率，還節約了每年用於盤點的14萬小時的員工工作量。

RFID全程可視化，可以幫助物流中心快速地進行集貨和補貨，通過標準化的運輸方案，大大提高了物流的運作效率，同時降低了成本。從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉回到門店，迪卡儂整個物流鏈的運轉在IT技術的支持下極為順暢。

迪卡儂對產業鏈進行全程掌控，省去了產品在各個流通環節的費用，在保證商品質量的同時，大大降低了成本，成為其迅速佔領大眾市場的重要保障。

雖然迪卡儂早期在中國的發展並不順遂，但通過靈活調整店面面積和品牌定位，用近10年的摸索，逐漸走上了正軌。迪卡儂很早就看到了中國市場的前景，中國是除了法國本部之外，唯一一個全產業鏈佈局的國家，這使其保證的成本優勢，在電商渠道依然具備產品競爭力。

2022年，迪卡儂全年營收高達154億歐元（約合1011.6億法國法郎），同比增長12%，其中電商零售佔比17%，淨利潤達到9.23億歐（約合59.1億法國法郎），繼2021年後再次創下紀錄，在體育品牌中取得了相當亮眼的成績。

當然，迪卡儂的前景並非一帆風順。其產品由法國研發中心統一研發，雖然降低了產品成本，但迪卡儂的歐碼衣服不但不適合中國人體型，也被打上了深深的“醜衣服”烙印。未來，為不同市場提供更多元和本地化的產品解決方案，是迪卡儂供應鏈更上一層樓的必經之路。