盒馬“移山價”100天之後，手上還有什麼牌_風聞

文 | 白嘉嘉

盒馬正在通宵達旦地推進“折扣化經營”戰略。

凌晨的崑山糖盒工廠裏，有數萬條吐司在產線上出爐，經過冷卻、包裝被送到江浙滬皖的所有盒馬門店。早上，顧客就可以通過App或在門店貨架上買到這些新鮮的麪包。

這條產線被盒馬寄予重望，是盒馬在接下來要掀起的吐司價格戰中制勝的關鍵。官方給出的數據是，同樣品質的一條吐司，在品牌店裏標價98元，而盒馬只賣39.9。

降價格不降質量的硬折扣，是盒馬“折扣化經營”的關鍵。與促銷臨期產品、尾貨的軟折扣相區別，硬折扣通過精簡團隊、源頭直採、自建產線等手段擠出產業鏈中的水分，最終實現物美價廉的目的。

這項戰略在10月13日被盒馬正式擺上枱面，當天，5000多款商品實施全面線下降價，價格普遍下調20%。有消息稱，2024年春節前，盒馬鮮生和盒馬mini的350多家線下門店，將全部轉型為“折扣化”經營模式。

顯然，折扣化經營是盒馬適應新消費形式的手段，從過去這些年的動作來看，轉型並非一時興起，而是一系列產業鏈佈局的草蛇灰線。

但是，正確的路從來難走，即便盒馬選對了方向，仍有許多難關要過，其中，因為折扣化經營而被弱化的會員服務，或許未來會成為它繞不開的絆腳石。

1、為什麼説盒馬走在正確的道路上？

近兩年，打折已經逐漸成為了商超的共識，打折活動、折扣店曾不出窮。

究其原因，除了消費者趨於理性、謹慎，更重要的是，電商經濟崛起後，傳統的大賣場經營模式因為缺乏定價權，很難將性價比做高，同時SKU體系過於複雜，單品類規模效應較弱，因此生存空間遭到壓縮。

中國連鎖經營協會發布報告顯示，2021年，67.1%的超市企業銷售額同比下降，72.2%的企業淨利潤同比下降，68.39%的企業客流量同比下降。另有數據顯示，2022年，將近7000家實體門店倒閉，至少有1138家來自商超行業。

為了突破困境，業內形成了“硬折扣”和“軟折扣”兩條支線，而盒馬則是少數在兩條支線都有佈局的品牌之一。站在今天來看，盒馬兩條線的佈局其實是相通的。

2021年，盒馬奧萊上線，售賣生鮮有關的折扣菜和特價菜，戰略定位上幫助盒馬消化多餘的備貨，客户以社區生活圈的中老年消費者為主。

回過頭來可以發現，盒馬奧萊補足盒馬零售生態位的作用固然重要，但最大的收穫是，盒馬在奧萊中形成了一套通過減少SKU和運營成本來搭建垂直供應鏈的方法論，探索出了“線上下單、線下送貨”模式之外的消費者行動邏輯。

這些積累，都在今天的硬折扣轉型中得到了應用。比如，折扣僅面對親自來到線下門店採購的消費者。本質上，線上、線下采購物資的消費者是完全不同的兩撥人羣，選擇線下采購的人羣有更高的概率對產品品質要求更嚴，配送費用相對敏感。

奧萊可以被看作盒馬硬折扣轉型的前瞻性佈局，但盒馬CEO侯毅萌生將盒馬打造成硬折扣商超的想法，實際上要追溯到更早以前。

早在2018年，盒馬就開始強化自有品牌，嘗試建立全球買手團隊以取代傳統的代理制，並改變與供應商的關係。侯毅在2020年還曾提出，他的目標是將自有品牌佔比提升至50%，在未來兩年內達到“至少一半商品是外面買不到的獨家商品”的效果。

**自有品牌正是山姆、Costco、ALDI等國際零售巨頭實現硬折扣的關鍵，**這些零售商的自有品牌率均在60%到80%之間，ALDI更是達到90%。自有品牌，意味着商超身兼渠道商和品牌商雙重屬性，得以跳過多箇中間環節，降低交易成本。從沃爾瑪的數據推斷，相同品質下，自有品牌的定價比其他品牌低15%左右，銷售額佔到30%，淨利潤貢獻達到50%以上。

據公開信息顯示，截止2022年10月，盒馬的自有品牌銷售額佔比約35%。

除了強化自有品牌，盒馬從這些國際零售巨頭身上學到的另一個經驗是，收縮SKU體系。

過去，國內的大型商超品牌，SKU普遍在5000以上，多的甚至會到達14000的級別，而山姆的SKU在4500左右，ADLI一般控制在1800上下。之所以會有這樣的差別，主要是因為在電商出現之前，大賣場就是品牌們的流量入口，賣場的人流量越高，貨架的坑位費也就越高，賣場也就更樂意出售貨架給更多品牌。

但今天，隨着標品日趨同化，差異化通過購物環境、商品陳列或是燈光等外在表現已經無法體現，商超大而全的SKU體系對消費者失去吸引力，繼而在品牌端也失去了投放價值。

侯毅對此曾做過明確的表達，他認為，未來是爆品的時代，不是商品越多越好。購物完全碎片化，消費者只有真正認為盒馬的商品好，才會來。

縮減SKU體系是盒馬本次調整的重點之一，在這個過程中，約一半的商品將從原先的5000 SKU中被淘汰，最終實現2000到3000 SKU的動態平衡。

整體來説，提升性價比是當前消費形勢下的破局之舉，也是商超行業做深價值的必由之路。從盒馬過去的一系列動作和創始人侯毅的言論來看，它始終走在正確的道路上，而這也是今天許多市場觀察者對盒馬寄予厚望的原因。

2、資金壓力是盒馬實現硬折扣轉型的攔路虎

今年7月31日，盒馬上線了“移山價”，隨後引起了同行的模仿。

其中最為市場所關注的，是盒馬與山姆圍繞着榴蓮千層這個品類展開了價格戰，從128元1000克捲到了39.9元470克，盒馬取得了最終的勝利。

對此，不少網友甚至調侃，盒馬移山價的山，其實是山姆的山。

其實，網友的調侃並非空穴來風，山姆和盒馬的競爭勢頭早就有跡可循。曾有媒體報道，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜在內部會議中表示，盒馬是沃爾瑪旗下山姆會員商店在中國的唯一競爭對手。

對此，侯毅7月26日接受媒體採訪時回應道：盒馬一直在努力，不斷創新和改變，我們虛心向國際零售巨頭學習。對於我們來説，未來機會是巨大的。在不久的將來，盒馬一定是山姆最大的市場競爭對手。

客觀來説，在當下這個時間點，將盒馬與山姆放在一起橫向對比，是不公平的。

山姆成立於1983年，已有超過30年的歷史，上個世紀90年代初就已經進入了國際市場，目前在全球擁有超過800家門店。而盒馬成立於2015年，算上今年也才八歲，門店別説在全球鋪開，國內也僅集中在一線城市。

這意味着，山姆有更多的時間和空間發展自己的全球供應鏈體系，經營自有品牌，比如山姆品牌的烤雞，麻薯，小青檸果汁，或者依賴沃爾瑪全球供應鏈拿到的澳洲牛肉、挪威三文魚。這些產品都只能在山姆會員店買到。

但另一方面，盒馬也並非毫無機會，就像榴蓮千層之爭，顯然是盒馬在榴蓮原產地拿到了更優待的價格。

真正拖累盒馬硬折扣轉型的，是越來越重的資金壓力。

如前文所説，硬折扣背後是產地直採和垂直供應鏈建設，這兩項動作雖然長期能降低企業的經營成本，但在開展動作初期，不論是説服源頭供應商與盒馬簽訂長期協議，還是自建工廠、供應鏈，都需要大量資金作為支撐。

而盒馬的盈利能力一直飽受質疑，從誕生之初便連年虧損，直到2022年底，侯毅才在全員內部信中透露，當年盒馬鮮生實現盈利。

今年9月，市場上再次傳出消息，阿里巴巴正在擱置盒馬鮮生在香港上市的計劃，因目前消費股投資氣氛低迷，上市後估值可能僅為40億美元，遠低於去年考慮籌集一輪私人融資時設定的60億至100億美元的目標。

上市被擱置、估值大幅縮水，資金壓力眼看越來越重，盒馬卻無法放緩轉型的腳步，因為只有擴大門店數量，才能將自建供應鏈和產線的優勢發揮出來，否則前期的投入反倒會成為盒馬業績的負擔。而擴大門店數量，同樣是一筆不小的開支。

為了追趕山姆這樣的國際零售巨頭，盒馬需要花大價錢練深“硬折扣”內功，而只有形成規模，才能讓內功發揮出效果。侯毅曾用“生死戰”來形容盒馬的轉型之路，毫無疑問，他很清楚這條路的兇險，但同樣確定的另一件事是，盒馬沒有別的選擇。

3、被弱化的會員服務或成盒馬搬不開的絆腳石

盒馬5000多款商品線下降價後，除了有歡呼的消費者，也有一部分人自認“冤種”。這些冤種，就是過去選擇花錢成為盒馬會員的消費者。

盒馬會員們的不滿，來源於線下折扣與會員權益不能互相疊加，這意味着，花258元辦理的會員，並不能幫自己買到更便宜的產品。目前，已經有許多會員表示，“不會再買盒馬會員了”。

盒馬對會員羣體的冷落，乃至淡化會員體系，可以被看作盒馬推動硬折扣轉型的代價，如前文所説，自建工廠、打造垂直供應鏈必須要有足夠的銷量作為支撐，才能實現盈利。在這一邏輯導向下，盒馬從原本篩選出的小部分客羣，逐漸迴歸全客羣，並不令人意外。

客觀來説，這個代價並不小，甚至有可能會成為影響未來價格戰走向的決定性因素。

從表面上來看，山姆、Costco等零售巨頭與盒馬的會員服務相差不大，都有折扣、積分等功能。

但實際上，由於山姆等商超本身僅面向會員開放，會員費中其實包含了選品服務的費用。而選品的過程，本身就是商品背後的供應鏈建設。

或者説，是供應商選擇是否交出定價權，加入山姆供應鏈體系的過程。

這一微妙的差別在價格戰尚不激烈的階段，或許不會太明顯的體現出來，而一旦競爭陷入白熱化，由於盒馬缺少會員服務這一塊現金流支撐，最終很可能會在價格戰中處於劣勢。

因為雖然源頭直採和自建產線，能給盒馬帶來先發優勢，但並不能成為無法被模仿的核心壁壘。

同行可以在盒馬跑通商業模式之後有樣學樣，以更大筆的資金投入在短時間內縮短與盒馬在某些品類上的距離。

如果假設山姆在中國的400萬付費會員購買的都是260元的普通會員，單這一項就會為山姆帶來10億元以上的進賬。換而言之，山姆在中國每年天然有10億元來為供應鏈買單。

或許有些人會認為，國內的硬折扣轉型才剛剛開始，談全品類價格戰有些言之過早。可不容忽視的一點是，雖然商超可選擇SKU看似有很多，但天花板足夠高，能形成一定規模支撐企業渡過轉型陣痛的品類卻沒有那麼多。

過去，盒馬和山姆某種程度上確實是形成了互補，《每日人物》的實地探訪顯示，接近50%的消費者在兩個品牌都辦理了會員業務。“在盒馬買生鮮，在山姆買烘焙和肉製品”是許多人的習慣。

而盒馬之所以選擇吐司作為形成消費者心智的產品，“通宵達旦”地推進硬折扣戰略，與山姆再次正面交鋒，原因正是因為烘焙的市場規模足夠大，已經達到了3000億以上，並且市場集中率相對較低。

綜上所述，盒馬與山姆的全面價格戰必將來得比許多人預想的更早，也更漫長，而這個過程中，被弱化的會員服務，或許會成為盒馬必須要想方設法搬開的絆腳石。

不過，這場價格戰也裏也不會只有山姆和盒馬雙方角力，在消費形式和行業發展趨勢的引導下，投身硬折扣的玩家勢必越來越多。

而水一旦被攪渾，方向明確的盒馬，或許就能找到制勝的機會。