再看，京東組織變革的因和果_風聞

“任何一項改革的成功與失敗，

都與背後的動力和阻力有關。”

京東的組織變革已經來到了深水區，內部矛盾的噪音也已經在市場傳開。

伴隨着近幾期不達預期的業績數據，以及近年來糟糕的股價表現，市場質疑的聲量越調越大。

作為一個擁有55萬員工的超大型集團公司，其每一個變革動作都會引發媒體輿論的又一波熱度，其內部的複雜性和矛盾性可見一斑。

那麼，如此規模體量的公司，其變革必然要依循徹底性與漸進性的統一。求穩，將會成為這個階段京東重構組織、重建運營機制等一系列動作的首要準則。

進而在時間維度上，應該要給予其更高的包容度。

這篇文章將以時間序列的方式，以邏輯決策層層遞進的形式，來試着展現京東大變革的因與果、恨與痛、動力與阻力、矛盾與統一，從而幫助我們以同理心的方式，理解京東變革的底層邏輯。

01

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為什麼要變革？

先剔除直播電商對整個電商行業的衝擊影響。

如果回溯過去兩年多的數據，阿里電商類業務的發展實際是一個逐步趨緩甚至停滯的過程，作為國內規模最大的電商平台，這意味着國內互聯網流量和傳統貨架電商的規模已經來到了一個閾值。

同為傳統貨架電商的京東零售，其過去增速還是要優於阿里的表現，但京東零售也同樣面臨着流量和增長明顯趨緩的現實問題。

對比而言，拼多多模式帶來的電商業務的增長則要明顯高於阿里和京東，這源於拼多多的低價策略、“貨找人”團購模式、以及“一籃子商品”機制（文章鏈接：拼多多“一籃子商品”始末）等差異化平台戰略和獨特的組織架構。

在這種情況下，阿里電商的增長雖然趨於停滯，但其擁有國內最大規模的用户和賣家羣體，客觀上已經成為了國內電商行業的“天花板”；

目前拼多多的用户規模和賣家數量要小於阿里電商，但其仍在努力保持高速增長的勢頭，未來可能也能夠摸到國內的“天花板”；

京東零售，無論是增速、用户規模、還是賣家數量來看，其是距離“天花板”最遠的一個，並且也看不到其能夠接近“天花板”的可能性。

進一步而言，如果再把直播電商的衝擊影響納入上述情況，那麼，京東的被動局面將大幅加劇，遲早將陷入到規模縮量的沼澤中。

所以，京東如果不改變自身的平台定位和商業策略，不能夠打開未來的增長空間。那麼，其面臨的將不僅僅是能否進一步接近“天花板”的能力質疑，更是關乎其生存適應性的終極拷問。

不誇張地説，這原本是關乎京東的“生死”問題，但大公司病的可怕之處也在於此。

如果問，還有什麼是能夠凌駕於“生死”之上的，那很可能不會是愛情，而是利益。

去年底，“強人”劉強東迴歸京東便立即發難管理層，以創始人和實控人的身份，迅速掀起京東內部變革。

02

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問題在哪裏？是什麼？

2022Q4京東零售面臨的情況是，自營（即商品收入）業務的增速僅為1.25%，POP（即平台和廣告收入，大致上反映流量撮合交易收入情況）業務的增速為10.61%，但整體營收的絕對大頭來源於自營業務，所以拖累了整體京東零售收入增速。

這其實可以抽離出京東當時面臨的內部問題，一是自營商品的交易額/量趨於“停滯”，代表自營商品的價格已經不再能夠吸引消費者；二是平台內第三方賣家的交易額/量仍處在增長態勢，在流量仍傾斜於自營業務的情況下，消費者開始自發轉向第三方賣家。

造成上述內部分化的原因，一來可能與價格因素有關係，自營商品的定價要高於第三方賣家；二來也可能與商品種類數量有關係，自營商品的SKU要大幅少於第三方賣家的SKU。

但無論是價格因素還是商品種類數量的因素，問題的核心都指向京東的自營業務本身，要麼是自營商品定價過高，要麼是自營商品種類過少。

那麼，變革首先要着手的就是自營業務部門。

在變革之前，自營業務由中台負責獲取市場需求信息，並制定（後續也會溝通）相關採銷計劃；採銷作為一體化業務單元，一方面需要向外對接供應商下訂單，調配物流倉儲與之對接，另一方面需要按照庫存管理要求，進行商品的定價和促銷策略，同時涉及追蹤市場變化、競爭對手動態等內容。

而考核自營部門的核心指標是銷售額，同時也要保證商品銷售的毛利率（例如大概30%的水平）。

長期來看，這容易產生兩個問題，一是採銷環節的黑盒交易問題，二是採銷更傾向於選取某個品類中價格更高的商品。

具體地，前者由於採銷一體的原因，可能出現與供應商一起提高採購價從而進行黑盒交易的情況。但前提是，採銷依然能夠完成中台制定的計劃（這存在一定的彈性），並在商品相對高價格與庫存週轉率之間達到一種緊平衡的關係。 

不過，由於銷售額是核心考核指標的原因，提升採購價的結果就是商品的終端價格也會相應提高。這一內部運營機制，容易令京東自營逐步弱化/喪失其價格發現的能力。

後者同樣由於考核指標的原因，會在具體商品篩選的過程中優先選擇更高價格的產品，進而也就間接過濾掉了這類商品目標用户中更關注性價比的羣體。

再加上，流量優先展現自營商品的平台運營邏輯。

造成的結果就是，京東的用户規模及增長情況，長期以來落後於阿里和拼多多。而在互聯網流量紅利之後，其用户的結構化問題/桎梏將進一步限制其平台未來的發展空間。

03

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“如何疏通價格機制？效果如何？

上述內容呈現出一種管理機制失效解耦後的“齒輪空轉”困境。

那麼，如何令各部分組織重新藕合併促成飛輪效應，就成了京東變革的關鍵。

京東第一步變革措施，就是要疏通自營業務正常的價格傳導機制，進一步提升自營商品終端售價的市場競爭力。

為此，從2023年1月份開始，京東將自營採銷拆分為採購和銷售兩個獨立的業務機構，與自營供應鏈和POP同級。

這樣一來，一旦採購環節做高了商品進價，銷售環節的難度就會增加，可能會出現商品的庫存週轉率下降的情況，進而無法完成中台制定的原本計劃。因此，銷售將對採購形成一定的監督/制衡的作用。理論上，價格傳導機制將變得更加順暢。

但，實際情況是，2023Q1京東自營的增速大幅下降至-4.33%，採銷拆分後非但沒有提升自營業務的增速，反而導致了明顯的縮量結果。事實上，京東的百億補貼上線於這個季度的3月6日，如果沒有這一補貼措施，其自營業務的降幅很可能會更大。

因此，這背後必然出現了某種更加負面的效果。

造成這種局面的原因，很可能與採銷分拆獨立且平級的部門機構後，採購與銷售之間出現了摩擦和消耗，而京東的核心考核指標無法形成兩者利益的統一。

銷售的考核績效仍然錨定銷售額，但採購可以通過部門之間內部轉移價的方式來影響銷售端的實際市場表現，同時把考核績效的壓力傳遞給銷售。那麼，採購環節仍然能夠尋找出一定的套利空間，而銷售環節不得不承擔價格傳導帶來的直接負面效果。

這種部門之間內耗的直接結果就是，該季度京東自營業務的萎縮。

04

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為什麼要引入big boss架構？為什麼要流量平權？

所以，在4月9日（也就是二季度初），京東進行了更大的組織變革動作，一是按照商品類目將採購、銷售、供應鏈、POP整合為一個boss作戰單元，並實行boss自負盈虧的管理模式；二是針對第三方賣家進一步實行流量平權。

經歷了一季度的業務表現，那麼採購與銷售之間的業務矛盾必須要以某種方式進行轉移，轉移對象需要有更加明確的業務目標（即考核指標），並且在層級上高於採購和銷售，而big boss組織架構就滿足這兩點要求。

當某類商品的銷售額因為採購與銷售之間的摩擦開始停止增長或直接縮量時，這個類目的boss將出面統籌兩端信息並解決這一問題，這種動力來自於單元的自負盈虧，所以自營的價格機制將得到疏通，但在一定程度上，這種模式必然會犧牲一定的經營效率。

再來聚焦流量平權的目的。

長期以來，京東自營商品的SKU不僅少於POP的SKU，還大幅少於阿里電商的SKU，一來是因為自營業務賺的是商品的差價，高毛利商品能夠增厚自營的銷售額；

二來是京東平台天然會更傾向於導流自營商品，導致第三方賣家的SKU需要與京東自營SKU進行差異化，所以第三方賣家的商品均價要低於對應自營店的商品均價，並且前者的SKU數量更多；

三來也是因為流量機制的原因，很多賣家不願意在京東平台售賣新品，造成的結果就是阿里電商的新品一直是最多和最全的。

所以，京東進一步推進流量平權就是為了扶持POP業務的發展，引入更多的賣家進入京東平台，激勵賣家上架更多的SKU數量。

由於自營商品仍會具備較高價格的屬性，所以POP業務的商品價格相較會更低，這就解決了由京東降價擴大人羣帶來的商品適配問題。

這樣一來，兩個齒輪就開始藕合，百億補貼後帶來了更講性價比的新增用户羣體，流量平權後將通過市場賣家的方式引入更低價的商品。

05

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為什麼業績仍會不及預期？

那麼，飛輪效應的最後一環，就是內部組織機制這一紐帶，能否具備持續驅動齒輪運轉的效果。

從下表我們可以看到，自營業務從上個季度的-4.33%增至3.47%。

直觀上，這可能代表4月9日的變革動作產生了一定的正向效果，至少是弱化了採購與銷售之間的摩擦損耗，但顯然還不能達到驅動飛輪效應的程度。

事實上，京東今年的二季度與以往不同，一是有百億補貼的加持，二是有傳統的618購物節，兩者疊加後，自營的成績只取得3.47%的增長，這多少還是會有點不及預期。

其原因可能有如下幾個方面：

1、在大的組織變革之後，慣性使然，內部運營機制還沒有完全捋順；

2、採購和銷售仍處於同級，矛盾不會消除，只是轉移至更高一級的boss，導致整個運營單元的效率下降；

3、自營與POP也存在必然矛盾，流量在向POP平權的過程中，自營將面臨縮量的困境，這種此消彼長的矛盾也會轉移到單元boss身上，導致效率進一步下降；

4、但boss負責的類目要增長，必然需要迎合平台降價擴容的增量需求，也就必然要適度傾向於POP，引入數量更多、價格更低的適配商品，自營必然會炸毛；

5、同樣在增長考核的作用下，自營將不得不逆向“提價”，來滿足單位庫存週轉的銷售額，那麼自營的運營策略必然會與整個平台的價格策略相違背。

我們看到，2023Q2自營的電子家電類收入同比來到了11.36%的增速，但客單價更低的日用品類則延續了上個季度超-8%的增速，這與平台的低價策略顯然是逆向的。

上述種種矛盾的最終指向是——考核指標，如果還是以銷售額為主要考核權重，那麼上述的種種矛盾只會發展成更劇烈的內部鬥爭。

06

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為什麼遲遲不變考核指標？

切換考核指標，這很可能是這次變革中最艱難、最糾結、最危險的一個動作。所以，我們至今還沒有看到京東有這一步措施。

考核指標的目的就是服務於公司戰略需要，京東現在的核心戰略是再增長，這包括銷售額、GMV、用户規模、商家/賣家數量等，但矛盾同樣隱含在這些指標之間。 

京東長期以來的考核指標就是銷售額，這也容易理解，在互聯網仍處於流量紅利時期，無論平台的規模盤子和估值倍速有多麼大，如果沒有最後的扭虧，那麼都將面臨價值瓦解。

在銷售額為核心考核指標的作用下，自營的積極性會被充分調動，自營會在高毛利商品類目不斷擴張，也只有依靠自營業務規模的擴張才能夠覆蓋京東重資產的擴張支出。

現在，京東需要增加POP業務的流量分配力度，從而引入更多的低價新商品，那麼POP業務的工作量將大幅增加，如果還是以銷售額為考核點，2022年京東的POP業務的貨幣化率大概為3.14%，根本無法與自營業務相比較，所以POP的主觀能動性很低。

在POP看來，GMV是更公允的考核指標，但自營肯定不會認同，因為自營的銷售額就是GMV，POP的起量肯定會大幅稀釋自營的績效貢獻率。

事實上，如果把核心考核指標換為用户規模或是商家/賣家數量的增長，矛盾依然會聚焦到自營與POP之間，現在來看，這是京東內部難以調和的矛盾。

因此，京東才會全面推廣早前京東物流的這套big boss架構，其實就是將自營與POP的固有矛盾轉移到各類目單元的boss身上，而boss需要通過“均衡”“最優”的分配和激勵方式來儘可能降低來自於自營和POP之間、採購和銷售之間的內部消耗，這也就不得不犧牲平台整體的運營效率。

更加關鍵的一點是，京東非常依賴自營，作為擁有55萬員工的全國最大經銷商（沒有之一），自營一直都是這個集團造血的出處，不斷向京東物流、京東健康、京東產發、達達等京東系公司輸血，未來也同樣需要自營繼續造血、輸血。

如何妥善、公允、有效地對待自營，就成了京東整個變革能否成功、能否促成組織內部飛輪運轉的核心。

07

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利益機制：變革的動力與阻力

或多或少地，我們應該能夠感受到，上述京東面對的問題是很多事物發展到一定階段後，都不得不面對的一個共通的問題。

改革是一個體制轉軌的過程，是利益結構調整的過程，會涉及全局利益與局部利益之間的聯繫，長期利益與短期利益的關係。任何一項改革的成功與失敗，幾乎都與其背後的動力和阻力的力量對比有關。

包乾制、big boss架構，實質上，就是京東在增加變革的動力以及分散變革中的阻力。

在包乾制下，各類目boss之間也包含着競爭激勵，這能夠調動各個boss的主觀能動性；按照類目構建boss單元，則是最大化分散了原本高度集中的內部阻力，並且使每個boss擁有更大的決策權，從而使其擁有更大的動力、活力、和自我制約力。

這樣一來，各個boss會在原本的動力和阻力的緊平衡之間，開始逐步向動力傾斜。

但，這樣的化學反應，必然也需要在時間維度上的催化條件。

所以，客觀上，我們也應該需要給予京東內部更多的蜕變時間。

當然，這場變革仍在進行中……