追憶出海往事：無畏與有知_風聞

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· 秦朔 | 文·

今年8月到成都高新區調研時，和一些企業家順訪了世界500強企業通威集團。有人發現，上市公司通威股份2022年歸屬於母公司的淨利潤為257.26億元，超過其2004年上市後所有年份的利潤總和。當時我反向思考了一下，哪些企業一年虧掉的錢是之前所有時間賺的總和？

在金融圈，賭大的，加槓桿，缺乏風控底線，瞬間虧光積累，例子並不少。

在實體領域，無論製造業還是服務業，這麼誇張的情況不多。我能想到的大教訓，基本都和大併購有關，特別是跨國併購。

10月下旬在紐約，聽一位朋友講到國內一家地產/金融集團，過去若干年在美國四五個地方投資房地產，按人民幣算大概投了兩三百億，最後顆粒無收。我有點不解，怎麼會歸零呢，總會剩點啥吧。

原來，大部分投資都是借的錢，要按時付息還本，而由於對美國情況瞭解不深，進度遠低於預期，加上疫情影響，市場變化（如舊金山的寫字樓市場現在就很差），有的項目挖了個大坑就停下了，一停幾年。此時國內金融環境也起了變化，資金很難出來，找的幾個接盤者也因各種原因接不了。在美國賣資產，買家猶猶豫豫，也耽擱了時間。諸事不順，最後資金鍊斷裂，企業玩完。

我今年寫過好幾篇中企出海的文章，在紐約聽到這個故事，就決定要從風險防控的角度再寫篇文章。

中企出海，機會如海闊天空，但也有遭遇險峯惡浪的可能。出海就要經風雨，所以要不懼風浪，但無畏不是無知，不是一廂情願，一定要做好充分的瞭解和準備，不打無準備之仗。

能力再強，也要打醒精神

中企出海，即使是競爭力很強的領域，也不能保證風平浪靜。

新能源汽車，單從性價比和技術看，中國車企優勢明顯。今年的慕尼黑車展和東京車展，美歐日汽車大廠的很多高管都在中國車企的展台上反覆圍觀，有的大廠還買下中國車拆解學習。但在本地化方面，仍需精細化的打磨。比如中東很熱，我們的車的空調製冷可能就不夠力，北歐很冷，又有加熱的問題。都要對產品進行本地化的調整改造。

建築工程是中國強項。中國建築等八大建築央企一直在國外開疆拓土。2016年我和深圳衞視攝製組到阿布扎比新國際機場建設工地，採訪中建鋼構公司，他們負責航站樓中央大廳鋼結構工程的建設。一開始我認為對“基建狂魔”來説這不是難事，採訪中才發現，雖然工程總價比國內高很多，但要全做完、做好，還能掙到錢，真的不易。

比如當地的氣候熱得超乎想象，工地現場到晚上12點也有攝氏四五十度，因為安全施工要求和防風需要，焊接點要用擋板圍裹起來，裏面的温度會迅速竄到攝氏七八十度，2015年就因高温停工過105次；又如業主方、總承包方執行的是“英標”，很苛刻和繁瑣。“英標”要求項目的全部焊縫要100%經過外觀、超聲、磁粉三項檢查，且所有檢查全部要求三方旁站，遠超國內一級焊縫執行的檢查要求。在國內，鋼結構質檢人員拿着角尺進行焊縫檢驗，大多數時候是靠感官進行對比判斷，這裏的焊接檢驗員配備並使用專業的焊縫檢驗尺，完全依靠工具；再如，這裏凡事都要文檔化，有記錄，可追溯，凡不可預測的設計變更要一一記錄在案，如因風沙、高温、齋月等原因停工，但凡沒有做過記錄，幾十個小時內沒有經過正式電子郵件確認，日後就無法申請索賠補償，還要承擔高額罰款。

中建鋼構公司在現場的負責人説，走出去易，走進去、走下去難。像迪拜地鐵，總承包是日本公司，虧了十幾億美元。“如果不瞭解市場，沒有金剛鑽的本事，簽約時無底線，拿到項目之日就是註定虧損之時。”

舉這兩個例子是為了説明，我們有競爭力的優勢產業、優秀企業，在走出去的時候也必須打醒精神，不能掉以輕心，更不要説一般化的企業了。

關鍵是人和

中企出海，在跨文化的瞭解、溝通、融合方面，也有很多坑。

金杜律師事務所發佈的《中國投資者海外投資合規經營和權益保護實用指南》中有這樣一個案例，中國某建工集團在承攬一個澳大利亞項目時，因未提前瞭解澳大利亞要求赴澳工人必須通過雅思考試，電工、焊工等專業人員必須通過澳方相應考試，導致調遣不了中國工人，項目施工用了大量外籍工人，成本高昂。另外，工期延誤時，該集團曾計劃讓員工加班趕工。但在澳大利亞，僱主不能隨意要求工人加班，且實行工作9天、休息5天的模式，工人下班後即不再工作。因不熟悉當地勞工政策，項目工期多次延誤，損失巨大。

因為無知、想當然，自作主張吃苦頭，不少中企都交過學費，只是多少的問題。

最近看新華社記者李安定寫的《中國轎車史》，記錄了當年上汽收購韓國雙龍汽車的過程。收購最終失敗，最大原因是全球金融海嘯的不可抗力，其次就是文化差異。

2004年底，上汽斥資約5億美元收購了經營狀況岌岌可危的雙龍汽車48.92%的股權，次年增持至51.33%，成為大股東。雙龍的SUV以及柴油發動機與上汽的產品體系有較強互補性，重組後可以發揮雙方在產品設計、開發、零部件採購和營銷網絡的協同效益。但是上汽進入雙龍後，才知中韓汽車企業文化的溝壑有多深。

韓國工會勢力強大，動輒以罷工相要挾，其“鬥爭成果”累積下來，使雙龍汽車的單車人工成本佔全車的20%，遠高於韓國汽車業8%的平均水平。百餘工會專職幹部不參與生產勞動，還配有專車。管理層經營決策須經過工會許可。小型越野車S100為了攤銷開發成本，除繼續在韓國生產外，擬在中國組裝，卻被工會指責為技術和就業崗位流出，甚至舉報至司法部門，由檢察部門對中方管理人員進行限制出境的高強度傳喚。

反覆折騰，幾經搶救無效，雙龍董事會於2009年1月9日申請了破產保護（回生程序），法院接替董事會對雙龍進行託管，指定兩位韓國人為共同管理人。他們的任務是制定企業回生計劃，如果法院批准該計劃，雙龍將步入正常經營。為幫助雙龍回生，上汽承諾願以其在雙龍的股權作抵押籌措資金，幫雙龍尋找接盤的戰略投資者，繼續在中國維持雙龍的銷售渠道，如此仁至義盡，工會依然組織工人到中國駐韓國大使館抗議。

我看了這段歷史，覺得那時國外對中企的認知度、依賴度還不高，導致被收購方是用一種抵抗式的心態在鬥爭。而我採訪過的成功案例，如中集集團在德國收購特種車企業齊格勒，均勝電子收購德國普瑞，中方都在短期內採取了一些措施，讓對方實實在在看到了好處，如將外方技術導入中國市場，擴產上量，增收提效，對方的日子比以前好過了，就容易信服了。

這裏再舉一個正面案例，是和中歐國際工商學院許定波教授交流時他講到的。2012年，三峽集團投資收購了因為歐債危機被迫出讓股權、替政府償還外債的葡萄牙電力公司（下稱“葡電”）21.35%的股權，成為單一最大股東。之後，三峽集團藉助投資葡電的全球業務資源，加快了對海外高端電力市場的投資開發，合作10年葡電的市值增長了兩倍，國際信用評級也大幅提升。

這個項目之所以成功，首先是三峽集團不僅和葡萄牙政府簽訂了股權購買協議，同時還和葡電簽訂了戰略合作框架協議。

其中明確兩條：一是三峽集團是大股東，是葡電的戰略合作伙伴，不是競爭對手，亞洲是中方的主導市場，歐洲、南美、巴西是葡電的主導市場，非洲是共同市場，雙方市場要劃分清楚，不能競爭。二是確定投資後的公司治理規則，改組了葡電董事會，中方有一位高管的提名權。時任三峽集團CFO的楊亞進入董事會任副董事長兼薪酬委員會主任。

楊亞在和許定波的一次對話中説：“當年我們雖然是葡電的第一大股東，但並沒有派人進入公司的管理層，而是完整保留了原本7人的管理團隊，我主動提出做薪酬委員會主任，因為只有考核薪酬，才能管住這7個人。而且我當主任的第一年，就給管理層提高了部分工資。我先是請美世諮詢做了歐洲幾家能源電力公司高管薪酬和激勵機制的對比分析，葡電的高管薪酬確實是中等偏下水平，給他們提高薪酬在當地很敏感，社會上、報紙上都要討論，但我還是將CEO的工資提高了20%，剩下6個副總分成兩檔，CFO和首席運營官（COO）是第二檔，其他的副總是第三檔。相應地也增加了考核指標的難度係數，增加了現金流指標。當年的股東大會，果然有本地小股東提出意見。我的回答是，公司雖然註冊在葡萄牙，但55%的營業收入和60%的利潤來自葡萄牙以外，競爭對手不是本地的公司，而是全球比我們實力更強的跨國企業，只有向他們看齊，增強薪酬的競爭力，才能吸引更優秀的人才進入我們的管理層。而且如果高管能夠滿格拿到薪酬包，股東得到的也更多。我回答完之後，沒有人再提第二個問題了。”

企業靠人經營，收購企業的實質是收購人心和人的經營管理能力，穩人心特別是調動管理層的積極性，至為重要。

人不和企業衰，人和企業興，上面的案例是很好的啓示。

面對不確定性，需要更多的合作

以上案例，基本還是在商業和文化範疇，而最近幾年的一個態勢是，國家安全、地緣政治、國家間衝突等因素對國際貿易和投資的影響越來越大。

《中國投資者海外投資合規經營和權益保護實用指南》顯示，2020年全球限制或監管性投資政策措施佔投資政策措施總數的比例達到41%，創歷史新高，而且限制或監管性措施在發達國家更為普遍，在43項出台措施中佔35項。

2021年9月，美歐貿易和技術委員會（TTC）正式成立，在聯合聲明中強調投資審查。美國商務部、財政部通過“實體清單”對外國企業進行制裁。歐盟於2021年11月發佈首份外資安全審查報告。英國《國家安全與投資法》2022年1月生效。這些舉措的傾向，就是泛化國家安全，將限制範圍從原先的國防工業擴展到戰略性行業、關鍵性基礎設施及國內核心技術領域。部分國家甚至出台針對性政策，壓縮中資企業海外的發展空間。 

與此同時，在合規經營方面，中企也面臨着更高要求，合規能力面臨新挑戰，合規風險和成本不斷上升。

總體看，中企和中國投資者的出海，可能會遭遇更多不確定性的干擾。

一個泛化國家安全的案例是：韓國某半導體公司公告同意被中國某私募股權投資公司收購。兩個月後，美國外國投資委員會（CFIUS）介入該交易，要求當事各方向CFIUS提交審查。最終，因無法獲得CFIUS的批准，交易雙方聯合聲明終止交易，而中方需向韓方支付7020萬美元的終止費。

一個和合規經營相關的案例是：某中國公司收到非洲開發銀行廉政和反腐敗辦公室（PIAC）發來的問詢函，詢問其多年前參與某非洲項目的相關情況。起初，公司沒有意識到這可能已經對自己啓動了合規調查，便交由當年主導該項目競標的業務代表進行答覆。由於不熟悉非行的合規制裁規則、調查應對的經驗不足，業務代表在答覆時承認了一些對公司不利的事實，導致非行進一步發來理由説明函，並提出了欺詐指控。

國家安全審查，單邊制裁，出口管制及“黑名單”制度，知識產權侵權，間諜、洗錢及其他刑事指控，政府機構的調查，多邊開發銀行調查與制裁，資本市場上的自願退市與強制退市，引渡……所有這些，都可能出現在出海企業的面前。

TikTok被關停在印尼電商業務，三家中國車企將成為歐盟反補貼調查對象，墨西哥政府兩次修訂《礦業法》、將鋰列為戰略性礦產，加拿大政府以國家安全為由要求三家中資企業從加拿大關鍵礦產企業撤資，印尼政府資源民族主義意識的強化以及對外國礦業投資人提出更多要求甚至包括撤資要求……這些現實，正在越來越多地出現。所以，去哪裏，怎麼去，做什麼，怎麼做，需要更多敬畏與審慎。

現任國資委中央企業專職董事的楊亞指出，中國企業要進入發達國家，面臨兩道關口，一是投資審查，二是技術封鎖。進入新興市場，則要充分考慮貨幣不能自由兑換、匯率波動風險突出、法律和市場監管規則不健全、合規風險較大（如税收爭議、腐敗佣金、公司治理等）等問題。

怎麼辦？並不是要退縮，而是要在進入前，望聞問切，把市場摸清楚。同時，也可以通過合作尋找降低風險的路徑。

楊亞舉例説，當年某央企進入巴基斯坦能源電力市場，這裏嚴重缺電，市場需求旺盛，問題是電費欠收嚴重，國家外匯短缺，政治上很靠譜，經濟上風險很高。該央企在當地註冊公司時，引入了世界銀行下屬的國際金融公司（IFC）和中方主權絲路基金，還有負責土地購買與移民補償的當地合作伙伴，各持部分股權。這一方面可以對長期的不確定性（能源項目經營期超過30年）進行有效管理和分擔，另一方面可以藉助世界銀行等夥伴，共同形成更強的制約力量。

2017年，三峽集團聯合葡電、幾家歐洲公司、日本電力公司等組成聯營體，成功中標英國Moray95萬千瓦海上風電項目，項目投資總金額為29億英鎊，建設工期為5年，合約特許經營權為25年。項目在2021年提前一年併網投產，2022年4月聯營體首次分紅，中方以10%股權分回現金8000萬英鎊，一舉超過原始股權總投資的7500萬英鎊。在這個過程中，西方企業“戰略理性+經濟理性”的量化決策思維，“事前算贏”的技術設計優化，以及管理會計“價本利”商業模型倒逼競標的機制，給中方留下了深刻印象。

不做孤勇者，而是通過各種開放合作，取長補短，在實踐中學習，讓自己儘快成熟起來，和世界共處共贏，這是“走出去”所需要的健康的心態。

我在這篇文章中，對中企出海從風險角度做了較多展開。但我相信，“中國能力的全球化”仍是我們的重大戰略機遇，出海總體上機遇大於挑戰。我們的競爭力和價值創造能力擺在那裏，是能為所到地帶來好處的。不出去，憋在國內內卷，沒有出路。

中企走出去，只要頭腦清醒，準備充分，加強合規意識，規避國別風險，主動融入當地，選好合作伙伴，適應本地規則，滿足本地需求，是完全可以大膽地往前走的。

沒有不遇風浪的船，洞悉環境，內外兼修，乘風破浪，就能到達希望的彼岸。