從最不受歡迎藥企到日本一哥，第一三共崛起啓示錄_風聞

“它可以説是日本最不受歡迎的公司，不僅在日本製藥行業，更是在日本所有行業。”在幾年前的一次採訪中，瑞士信貸的分析師這樣説道。

你可能想象不到，這句話中的“它”指的是，如今ADC領域的王者、日本市值第一藥企第一三共。

這並不意外，十年前的第一三共遠沒有如今這般備受矚目。

當時，處於轉型壓力下的第一三共，慌忙中踩到了印度仿製藥企蘭伯西的陷阱，不僅使得公司聲譽一落千丈，更是給公司帶來了總計達4500億日元的相關虧損，約合43.1億美元。

第一三共不為人知的轉型經歷，也為我們揭開了大藥企轉型過程中充滿驚濤駭浪的另一面。

傳統藥企的轉型要比想象中難得多。從2008年第一三共嘗試出海開始，直到2019年DS-8201在美國獲批上市，第一三共才實現了真正意義上的轉型。十多年的轉型之路，可以説，大藥企對於轉型有多向往，就要承擔多少的艱難。

但與此同時，傳統大藥企也是幸運的。由於自身深厚的管線積累、財富積累，它們往往擁有充裕的試錯空間；即便是在虧損掉數十億美元后，也還有再來一次的機會。甚至於，曾經失敗的經歷，還會成為這些大藥企轉型的助力，幫助它們排除掉錯誤答案。

仍然拿第一三共來説，2008年其營收已經超過50億美元，所以一次失敗沒能打倒它，反而讓它徹底拋棄了仿製藥業務，在ADC領域不斷探索，終於找到成為跨國大藥企的方向。

或許，這也會國內部分傳統藥企的轉型發展路徑。

/ 01 / 併購第一戰出師不利

第一製藥株式會社和三共製藥株式會社在日本都擁有超過百年的歷史，前者擁有氨甲環酸和左氧氟沙星等藥品，後者研發出普伐他汀、奧美沙坦等明星產品。

進入21世紀，面對國內的壓力和國外的競爭，兩家公司於2005年宣佈合併，第一三共由此而來。

合併之後的第一三共依然要面對複雜的市場環境，其將轉型第一戰，選在了仿製藥領域。

2008年，在日本國內市場內卷之下，日本大藥企紛紛進軍海外市場。

當年，武田製藥以88億美元收購了美國Millennium Pharmaceuticals，衞材以40億美元收購了美國的 MGI Pharma。而同處第一梯隊的第一三共在出海方面慢了一拍，其收入主要依賴於高血壓藥物奧美沙坦，但2016年這款藥物就將面對專利懸崖。

在這樣的情況下，第一三共也急了。為了追趕衞材和武田製藥的腳步， 第一三共計劃利用“混合模式”轉型為跨國大藥企，即依靠創新藥和仿製藥雙輪驅動發展。

在仿製藥方面，第一三共看中了蘭伯西。當時，蘭伯西業務遍及大多數國家，是全球十大仿製藥公司之一，2007年蘭伯西的營收達到16億美元。

在第一三共的設想中，通過這起交易，其能夠借路蘭伯西進入世界上最大的仿製藥市場美國。於是，2008年第一三共以46億美元收購了蘭伯西。

然而，現實往往比想象殘酷得多。在這筆收購完成後不久，蘭伯西遭到了FDA的突擊檢查，被發現了數據造假的問題，導致蘭伯西的仿製藥被禁止進入美國市場，第一三共的如意算盤也落了空。

這次失敗的併購也給第一三共造成了巨大的打擊。僅在2008財年，第一三共與蘭伯西收購相關的商譽減值3513億日元，淨虧損2155億日元。同時，第一三共的聲譽也一落千丈，瑞士信貸的分析師回憶道，“它可以説是日本最不受歡迎的公司，不僅在日本製藥行業，更是在日本所有行業。”

直到2015年，第一三共將蘭伯西以32億美元的價格拋售給印度太陽製藥，這一段荒唐的“姻緣”才算結束。

回看這起收購的發生，與第一三共轉型的急迫脱不了關係。

在被第一三共收購之前，蘭伯西的風評就不算太好。2008年年初，FDA就曾停止了30種不同蘭伯西生產藥物的進口。

在第一三共內部，對於這筆交易也有反對的聲音。這筆交易，是在原三共派的主導下而落地，而大部分第一製藥的老人並不支持這一交易。

但當時，第一製藥和三共雖已經合併三年，但二者仍在各自獨立進行藥物研發，並且雙方起內訌、互相競爭的情況屢見不鮮，所以對於第一製藥的否定，三共並沒有採納。

在轉型的壓力下，第一三共忽視掉這些潛在風險，並沒有對蘭伯西進行詳細的盡調，也就有了轉型第一戰的失利。

/ 02 / ADC再戰創新轉型

製藥行業的競爭環境瞬息萬變，第一三共在仿製藥領域蹉跎的時光，給了它沉重打擊。幾乎所有人都覺得，第一三共的轉型之路就此失敗了，但實際上轉機早已暗暗醖釀。

2010年2月，原三共研究部部長吾妻敏樹，提出研發ADC藥物。這個提議在當時並未得到所有人的贊同。

一方面原因在於，第一三共的優勢領域在於心血管疾病方面，至於腫瘤領域還是個新手，其上一款腫瘤藥物的成功還要追溯到1977年。

另一方面原因在於，Mylotarg和T-DM1兩款ADC藥物都已經處於臨牀後期，相比之下，第一三共才剛剛要研發ADC，並不具備速度優勢。

但是吾妻敏樹表示，“如果我們能夠重構 ADC技術，它可以成為創造多種藥物的平台，我們在ADC仍然有獲勝的機會。”

2010年6月，ADC工作組順利成行。雖然這個團隊並未受到重視，甚至大部分成員都是其他部門兼職的，但其中每一個人都熱衷於讓ADC 成為現實。這一次，原第一製藥和三共的研究人員也實現了完美的配合。

在ADC藥物的毒素方面，研究小組評估了過去內部合成的各種化合物後，發現了由第一製藥獨立研發的拓撲異構酶I的抗癌藥物exatecan，很適合作為ADC的毒素。

除了毒素，前第一製藥公司的研究人員在改進和評估有效載荷方面發揮了重要作用。事實上，前第一製藥公司曾有開發藥物輸送系統製劑DE-310的經驗，這種方法用在ADC上，可以結合聚合物，使exatecan更容易在癌組織中積聚。

在連接子上，ADC研究小組合成並評估了100多種連接子，終於找到了合適的連接子。

ADC團隊成立經過兩年時間，這個ADC工作組構建出了一個HER2 ADC以及另外6個使用相同技術製備的ADC。

也就是説，吾妻敏樹提出的ADC平台，已經初現雛形。不過，當時第一三共的實驗管理層對此的反應是，生產抗體很難，ADC的生產風險更大。

好在，當年併購蘭伯西后，第一三共從生物仿製藥開發獲得的抗體生產技術，極大地幫助了第一三共的ADC開發和製造。最終在多方努力之下，2012年初始版ADC的動物實驗數據公佈，多種ADC得以進入進一步的開發。

可以説，這一次ADC項目的成功，是第一製藥和三共研究人員合作進行藥物發現，並實現融合的過程。當然，也是第一三共堅定轉型、堅持創新研發的結果。

/ 03 / 從最不受歡迎藥企到日本第一藥企

隨着ADC藥物透露出希望的苗頭，第一三共的整體藥物研發方向也開始向腫瘤領域傾斜。為了能在這一陌生領域獲得成功，第一三共開啓了一系列改革措施。

一方面，第一三共對研發部門進行了整合，更加聚焦創新藥。

此前，第一三共一直致力於生物仿製抗體的開發，但從商業角度來看，生物仿製藥並沒能為其帶來足夠的想象空間。

2013年3月，第一三共重組了研發部門，專注於創新藥研發，創建了生物製品監督職能部門，以開發和加速新模式的發現研究和製造技術，包括生物類似藥抗體和核酸藥物以及ADC。曾經兩個派系的內鬥，也在研發部門重組後逐漸消失。

另一方面，第一三共不斷簡化治理，提高藥物研發效率。

第一三共深知，在ADC領域自己面臨着許多頗有經驗的參與者競爭，這也就要求，第一三共必須能夠快速做出決策，以保證當創新出現時，團隊能夠以最快速度跟進。

所以，第一三共建立了全球研發執行會議，所有項目團隊都直接向該委員會報告以獲得批准或質疑。這使得第一三共的藥物研發決策過程得以簡化。

與此同時，第一三共選擇聯手在腫瘤領域佈局已久的阿斯利康，以此來加速和擴大DS-8201在乳腺癌和其他癌症領域的開發。

DS-8201正在給第一三共帶來源源不斷的收益。雖然第一三共僅在日本單獨保留了DS-8201的商業化權益，將其他地區的權益授予了阿斯利康。但第一三共能夠通過和阿斯利康的交易獲得最高55.5億美元的里程碑款。

兵馬未動，糧草先行。DS-8201帶來的充足糧草，保證了第一三共在創新藥研發的路上，將不會有太多的後顧之憂。

在一系列改革措施之下，第一三共上演了一出逆襲的爽劇。從日本最不受歡迎的藥企，到如今推出最強ADC藥物，市值達到522億美元，成為日本市值最高的藥企。

/ 04 / 第一三共帶來的啓示

回顧第一三共過去十幾年的轉型之路，我們不難發現，其中有着一個重要的原因是，第一三共願意在一個高度不確定性的領域承擔風險，並且即便在失敗的逆風情況下，第一三共仍然不放棄，繼續鼓勵顛覆性的思維和方法。

一直以來，日本製藥企業對藥物研發的態度都比較保守，它們進入前沿技術領域的速度很慢。比如在基因編輯這樣的新興領域，我們幾乎看不到日本藥企的身影。

第一三共偏偏是個例外，也正是這樣的例外成就了第一三共。

當然，我們也不能忽略一個事實，像第一三共這樣的傳統藥企血條豐厚，有着足夠的試錯機會，所以才敢於進入新興領域冒險。

要知道，在蘭伯西的併購案中，第一三共的相關虧損總計達4500億日元，約合43.1億美元。而2008年時，第一三共年銷售額高達已經達到8801億日元，所以一次失敗並不會徹底將第一三共擊倒。如果將這樣鉅額的虧損放在其他中小藥企身上，必定會是生命中不能承受之痛。

回到國內來説，不少國內大藥企過去的日子裏也在積極轉型，試圖走向更大的海外市場。

在這樣一個藥企集體轉型的時代，傳統藥企轉型總是容易被認為是“船大難掉頭”。比如，當老大哥恆瑞醫藥引進的萬春醫藥產品上市失敗後，便有聲音質疑這些傳統藥企轉型，是否真得能夠成功。

需要説明的是，轉型從來就不是一件容易的事，需要長遠的戰略眼光、強大的戰略定力及執行力。在這個過程中，太過心急反而會欲速則不達。

所以，對於傳統藥企的轉型，我們不妨多一些耐心。更何況，這些 “大船”有着更強的現金流、研發、臨牀及銷售能力。

作為日本傳統藥企轉型的標杆，第一三共的改革已經成功。這也證明，船大掉頭或許不容易，但船大好壓浪也是真的。如今，第一三共正在野心勃勃地靠近屬於它的新市場。

對於真正發力轉型的國內傳統藥企來説，它們也終將如同第一三共那般，開啓新的征程。時間將會見證一切。