只有“頂天立地”和“鋪天蓋地”兩類消費公司有搞頭_風聞

注：本文根據10月31日王展、曾航在星海商業評論頻道的直播整理而來，部分內容有改動。

所謂“新消費”一詞，最近幾年迅速在投資和創業圈熱起來，這一波浪潮湧現的代表公司有元氣森林、喜茶、瑞幸咖啡、鍾薛高、蕉內、認養一頭牛等。

然而，今年以來，新消費行業可謂喜憂參半，喜的是瑞幸咖啡等品牌持續攻城略地，國內萬店以上的連鎖企業已經誕生了6家，千店以上的連鎖企業更是一大把。憂的是鍾薛高、虎頭局等知名新消費公司持續爆出生存危機，而許多當年的明星新消費公司如完美日記等業績和股價下滑嚴重，使得許多人對於所謂的新消費浪潮產生了諸多質疑。

上週的星海情報局的每週直播，我們請來了消費領域的老兵，諸葛開店的創始人王展，他對於連鎖業態的發展尤其有深刻的洞察，在這次直播當中，我們對於新消費崛起的本質、連鎖業態的核心競爭力、普通人要想在這一波浪潮當中有所斬獲應該怎麼把握機會，以及如何判斷優質的新消費公司和創始人等話題，展開了深入的探討。

以下內容為本次直播的節選

核心觀點：

1、做窮人的蛋白質，比如雞、鴨、魚永遠有廣闊的市場。

2、流量就是毒品，新消費的爆款產品本質是流量紅利。

3、新消費品牌的興起來自平台流量扶持以及分銷渠道變革，根基不穩，過度依賴平台和渠道，導致沒有發言權。

4、連鎖品牌憑藉組織管理優勢將會達成成本領先，壓縮夫妻店的生存空間，未來將佔到餐飲店面數量的一半。

5、當前中國服務業迫切需要供給側改革，高質量供給嚴重不足。

6、性價比、品價比以及顏價比將會成為消費的主要指標。

7、品牌的危機公關不要和消費者講道理，而是要把消費者當女朋友，給出好態度

新消費潮起潮落，眼見他起高樓，宴賓客，眼見他樓塌了，眾多品牌風靡一時，但是迅速歸於沉寂，面對低價浪潮，新變革意味着新挑戰。新消費的崛起根本是抓了流量紅利和渠道變革帶來的機會，隨着投流成本的持續攀升以及線上渠道商分成過多，部分新消費品牌面臨挑戰。

正文

曾航

鍾薛高拖欠工資的新聞刷屏網絡，當年的鐘薛高是新消費品牌的標杆，均價20元的雪糕依舊賣出了很多爆款，現在卻面臨關門的風險，而且這不是新消費品牌的孤例，從虎頭局到花西子，大量新消費品牌面臨困局，媒體也在跟風唱空，從您的角度看原因是什麼？

王展

鍾薛高的下行就是典型，投資人的角度是**沒有賦予品牌文化意義，根基不穩，**鍾薛高的火爆是源於小紅書的種草，完全是時代紅利，鍾薛高除了的味道好，品質有保證之外，沒有第二個文化支點來撐起客單價20元左右的雪糕，輕奢品牌的定位無法錨定，在流量窪地和渠道變革的風口上起飛，出現了某些爆款產品，但是太多的短板根本上鎖死了發展上限。

雪上加上的是，雪糕刺客和衞生安全情況兩波負面輿情，而且危機公關的糟糕處理和輿情的不斷髮酵加速了銷量下行的過程，巴奴火鍋對於負面輿情的處理堪稱典範，當被爆出羊肉卷裏含有鴨肉成分時，首先説明法律許可，然後從品牌維護的角度出發拿出800萬全部賠付給吃過的消費者，根據小票等渠道千方百計的給消費者賠付1000元，從法律的角度看巴奴火鍋完全可以不賠付，但是為消費者的情緒買單，樹立了負責任企業的公眾形象。

曾航

處理危機公關有24小時黃金法則，千萬不要嘗試和用户辯論，不要和用户講道理，因為用户只看重品牌方認錯的態度。

疫情的衝擊讓很多線下服務業猝不及防，但是疫情期間也有逆勢擴張的餐飲品牌，比如瑞幸咖啡和蜜雪冰城，尤其是瑞幸和星巴克的現狀的雲泥之別，比如望京的瑞幸門店人滿為患，但是星巴克就是寥寥無幾，能夠在疫情期間你是擴張的企業共同特點是什麼？

王展

客户端的流量分化更要提早一年，去年瑞幸小程序、公眾號以及私域流量暴漲了70%，星巴克等其它品牌則是下降了30%——50%，瑞幸、蜜雪冰城等這些品牌能夠逆勢擴張的因素有很多，首先完成了網絡鋪設，瑞幸咖啡、正新雞排、鍋圈食匯、華萊士、蜜雪冰城以及絕味鴨脖已經達到了萬店規模，哪怕瑞幸的加盟條件比較苛刻，現在等待着加盟瑞幸的有5萬人；**其次是憑藉折扣券和社交裂變拓展的私域流量，**儘管瑞幸的門店面積小，客單價比星巴克低，但是私域流量帶來了大量的訂單。

**第三是瑞幸本質是奶茶不是咖啡，口味根據中國人的飲食習慣做了靈活調整，中國人喜歡喝加了奶的咖啡，**外國每人每年消費160杯咖啡，中國每人每年只有4杯，因為大量的消費在奶茶市場，瑞幸把咖啡做的更甜，競品更多的是奈雪的茶等奶茶品牌；同時瑞幸藉助數字化運營模式打造了極強的新品研發能力，每年有一百多款新品，底層邏輯就是先打子彈，再打炮彈，小步快跑迅速迭代，新品品小範圍測試，任何不足立刻改進，最終推出。

曾航

蜜雪冰城和瑞幸類似，但是蜜雪冰城的加盟商對於蜜雪冰城的態度是愛恨交織，縣城裏蜜雪冰城很賺錢，但是內卷嚴重， 經常不到500米的距離就有倆家蜜雪冰城挨着， 雖然總部財報一直在賺錢，但是加盟商很鬱悶，您如何看待？

王展

餐飲的兩種擴張邏輯分別是頂天立地和鋪天蓋地，頂天立地是精緻高端餐飲，能夠評得上米其林星級餐廳，鋪天蓋地就是規模擴張，專注大眾餐飲，瑞幸的擴張不止是因為便宜，還有咖啡、糖以及酒精都是有成癮性，比如醬香白酒喝習慣之後就不會返回清香型，所以酒水飲料都是很賺錢的生意。

曾航

我很多朋友也在做投資，有人在茅台鎮投資做醬香型白酒，有人在做咖啡廳，新消費為什麼突然火爆？

王展

**餐飲服務供給上，中國同樣面臨着優質供給嚴重不足的問題，**工業化進程已經到了尾聲，服務業到了發力的時候，現在我國只有30%的GDP用來消費，是嚴重的供過於求，即使在北京一線城市，也很難找到好吃的夜宵，疫情之前中國的餐飲連鎖率是13%，短短三年時間上漲到了19%，預計未來十年會上漲到50%，達到和歐美發達國家類似的水平。

曾航

比如在小縣城，大眾點評找不到評分在4.5以上的餐廳，在美國這種高度成熟的消費市場，哪怕在奧馬哈這種偏僻的小城鎮，都可以找到大量的連鎖品牌。

王展

連鎖意味着效率，被迫離開北上廣的白領可能感受是消費降級，**但是哪怕是蜜雪冰城這種大眾餐飲品牌入駐四五線城市也是消費升級，**因為之前的四五線城市全部是白牌夫妻店，都是奶茶粉直接沖泡，現在的消費更多是價值迴歸，理性為主，**會更注重性價比、品價比和顏價比，**我投資的某國產美妝白牌，以及在電商平台買到了300的客單價，因為在廣告投放和渠道經營上，承接住了原來消費蘭蔻、雅詩蘭黛等等這批國際大牌的消費羣體，用更低的價格購買同樣的產品，同時又能保住自己的身份，簡單來説這款化妝品值得我去發朋友圈就已經證明品牌力已經成功構建。

曾航

中國還有很多人甚至都穿不上優衣庫、喝不上瑞幸，所以站在四五線城市消費人羣的眼光看，中國還有巨大的消費升級空間，未來幾年什麼樣價格定位的餐飲更容易做？

王展

這幾年最難做的就是中產的生意，諸葛開店的原則就是要麼做客單價100以下的平價餐飲，要麼做客單價500以上的高端餐飲，100——200之間面向白領的餐飲最好不去投資，因為中產的波動風險太大，而且相對人數太少。

大部分中國人在外就餐的消費是26元，是華萊士和老鄉雞，並不是米其林五星，但是這批品牌依舊在升級，相較於5年前已經取得了巨大進步，口味、品質和安全在品牌的相互競爭中快速改進，對於整個社會來説就是帕累託改進。

**現在的餐飲本質是供應鏈管理，**因為個體後廚的成本和風險都不可控，不止是後廚，哪怕是服務員擦幾遍桌子都要形成標準，在集團體系化管理效率極高，比如村上一屋任何一家店的口味都是相同的。

但是傳統餐飲很難拿到貸款或者投資，因為餐飲的業績波動太大，而且收款以微信支付寶等電子支付為主，現金難以監管，並且現階段的投資熱點是諸如半導體的硬科技，而且投資週期長，一級市場的投資人變現困難，但是諸葛開店投資餐飲不止是投錢，而不是資本和資源雙重支持，從供應鏈合作到啓動資金全部都有支持。

根本上是餐飲的擴張邏輯是線性增長，實體行業不存在互聯網爆發性增長的可能，很多投資機構會拔苗助長，硬性要求創始人迅速擴大規模，違背客觀規律，同時A股目前缺乏成熟的快消品公司，但是從歐美的股市看，70%的市值都是消費品公司帶來的。

所以未來中國連鎖餐飲將會迎來擴張潮，會有大批原來的建築工業、重化工業的從業者湧入到消費市場，但是記住先做員工，再做老闆，這個行業是否適合個人投資，需要每個創業者放下面子和身份，去實地打工三個月，才會真正明白是否有投資價值。

曾航

從您的經驗看，創業者需要有什麼樣的特質呢？

王展

對於創業者也有要求，新消費創業者必須有四個特質，第一是懂消費者，需要理解新一代消費者的心理，瞭解消費偏好在發生怎樣的變化，這就要求創業者必須永遠和年輕人在一起，才能夠洞察到潮流和未來，比如關注小紅書上女孩種草的產品，而男孩的消費會跟隨女孩，最後全社會的潮流追隨年輕的消費新勢力；第二是懂產品，中國是人類歷史上最大的工業國，很多不同的品牌背後的供應鏈可能就是同一條，但是產品表現形式需要創業者來把握，容量是選擇500ml還是750ml？包裝選擇鋁罐還是紙盒？需要了解消費者的需求；第三是懂流量，需要精準定位目標消費人羣，明白可能存在的流量窪地，用最低的投流成本得到最好的投流效果**；第四是懂渠道，**商業鏈條上各個生態位都能找到合適的合作伙伴，不能殺雞取卵，比如全部做直播放棄所有線下渠道商。

曾航

連鎖為什麼會成為將來的主流形式呢？

王展

**未來連鎖餐飲將會極大的擠壓夫妻店的生存空間，集團化運營下的品牌和供應鏈優勢對夫妻店會是降維打擊，**概括來説是總成本領先，差異化競爭。連鎖店有顯著的成本優勢，1000家啤酒店共擔供應鏈的成本和1家店單打獨鬥成本可想而知，同時連鎖餐飲的招牌菜可以低成本獲取顧客，比如費大廚的辣椒炒肉，或者在店鋪宣傳策劃上，很多人表達能力差到九宮格，一百多字的朋友圈都説不明白，而連鎖品牌會提供專門的運營宣傳團隊。

而且現在是社會大協作時代，只要在供應鏈的各個生態位找到合適的合夥人做事情才能夠事半功倍，每個人找準自己擅長的位置做專業的事情，而連鎖的集團化可以將這些協作納入可控的範圍。

曾航

華萊士、瑞幸能夠到萬店規模的原因又是什麼？

王展

**參考萬店連鎖品牌的定位，可以發現六個萬店連鎖品牌全部是平替，**華萊士平替肯德基，瑞幸平替星巴克，按照這個邏輯，完全可以對標西貝推出新的餐飲品牌，只要比西貝價格更低就可以殺出重圍，因為菜品是沒有專利的，保證菜品質量都相同的前提下，可以通過簡化組織管理成本實現領先，比如萬科四大事業部合併節約了大量成本王展老師投資了一架煲仔飯品牌，臘肉香腸品質不變，但是後廚可以做到21個灶同時出餐，材料供應都是標準化，所以效率很高，在味道品質不變的情況下，做到了成本控制。

同樣的例子還有馬斯克，無論造車還是火箭，馬斯克最核心的技術在於成本控制，特斯拉在用人選擇上，基本不選通用汽車等同行業跳槽的員工，因為價格太貴，喜歡跨行業用人，比如從蘋果挖人，前些年某些成本10元的被子經過文案團隊的包裝可以賣到300，現在基本不會出現這種怪相，消費者會更加務實和理性

任何在我出生時已經有的科技都是稀鬆平常的世界未來秩序的一部分；任何在我15-35歲之間誕生的科技都是將會改變世界的革命性產物；任何在我35歲之後誕生的科技都是違反自然規律要遭天譴的，科技三定律同樣適用品牌形象在消費者認知的構建，新消費品牌雖然遭遇挫折，但是抓住了未來。

嘉賓介紹

**王展，**諸葛開店創始人，股權+分紅權，多方式陪跑加速從1-100-1000家店的資本合作伙伴。堅果創投董事長，投資超100家天使項目，20家估值過億。

曾航，資深媒體人，現軍武科技CEO，旗下有知名賬號軍武次位面、星海情報局、楊叔洞察、測評界的野路子等。曾任21世紀經濟報道資深記者，並著有《一隻iPhone的全球之旅》、《移動的帝國》《大國鎖鑰》等書籍。