高質量品牌閉門會實錄：穿越迷霧，消費細分背後的三種成長路徑_風聞

1956年當温德爾·史密斯首次提出“市場細分化”概念時，他或許預想不到60餘載後的今天，“細分理念”竟能催生出如此多的新消費品牌。

過去幾年，消費個性化、多元化需求凸顯，一批新消費品牌抓住細分消費需求，在對應的垂類市場深耕，再通過社交媒體紅利打造爆品，迅速完成了從0到1、從1到N的崛起之路。

然而，當顯性的流量紅利不再，也有大量新消費品牌成為“裸泳者”。

根據天貓數據，新品牌1年存活率卻不到30%，這意味着平均每三個品牌就有一個撐不過一年。就拿以“5年一洗牌”的新中式烘焙行業為例，從破圈網紅IP到虧損閉店，不少專注於某一品類的玩家已黯然離場。

細分，對品牌帶來的深度考驗是什麼？如何將某個細分市場的規模真正放大？未來還會出現怎樣的細分趨勢？

圍繞消費細分這一重要議題，在浪潮新消費10月21日舉辦的《高質量成長品牌閉門會》上，來自食品、美妝、服飾、寵物等品類的三十餘位品牌高層與投資人展開了專業探討，不同嘉賓之間的思想、觀點碰撞，不斷激發出更深層次的思考。

《新浪潮•高質量成長品牌閉門會》參會嘉賓

一些嘉賓提出顛覆式細分，如濕廁紙不是要成為衞生紙的分支，而是希望吞下整個市場，再如智能情侶手鍊期待能成為“Diamond is forever”式的傳奇故事。

也有嘉賓希望通過對趨勢、用户消費習慣的判斷，去創造一個新的品類，這樣既能取代原有產品的一些市場份額，又不會和成熟品牌正面對上。

此外，還有很多有意思的實踐和認知輸出，浪潮新消費精選了其中部分具備啓發性的內容，與嘉賓確認和脱敏後與更多創始人分享，希望對行業的高質量發展有所助益。

**品牌營銷專家李倩：今天我們探討的第一個議題是《新形勢下的消費細分趨勢思考和研判》。**在場很多品牌都在朝着消費細分的方向前進，比如德佑濕廁紙就是通過消費細分取得勝利的典型案例。

大家都明白消費細分背後的邏輯，就是消費者需求越來越高級和細微，催使企業不斷去研究更細緻的內容和產品。

但在這個過程中，由於為了細分而細分，為了創新而創新，很多沒必要的需求都被卷出來了。那麼消費細分對新消費企業究竟是好事還是壞事？對於企業最大的考驗出現在哪裏？

有人認為考驗出現在市場洞察，你的市場洞察要更細微了，還要頻繁地去做；有人會認為考驗在對產品的敏捷反應；還有人會覺得考驗存在於整個服務的精細度等等。

這可能是更偏向於辯論式的一個問題，大家認為，消費細分帶來了哪些壓力，你們又做了怎樣的嘗試，得到了什麼樣的市場反饋？

**德佑CMO魯興佳：**其實我的觀點不太一樣，我認為濕廁紙並不是一個消費的細分領域，而是物質文化水平發展到一定程度後必然出現的品類。

當生活水平達到一定階段時，消費者將面臨消費升級的需求，這是隨着認知的變化而發生的。

比如一開始我們使用的是洗衣粉，之後轉向使用洗衣液，這是因為隨着社會的進步，人們穿衣服越來越講究，而洗衣液能做到護色不褪色。

回到衞生間這個場景，同樣發生了類似的需求變化。從一開始的草紙，到後來的衞生紙，那麼下一個階段產品形態又會如何演變？

很多人會問我們，做的是幹紙的更進一步，還是幹紙的替代？

如果是前者，我們的產品無疑是一個細分品類，但如果把濕廁紙看作幹紙的替代，就是處於一條大賽道中，設想更寬廣的需求和市場。所以我們沒有把自己放到細分需求的賽道去看。

不管是不是處於細分賽道，在不同階段企業面臨的壓力和挑戰都是不一樣的。

德佑不是一家初創型企業，我們2010年創立德佑品牌，在2021年濕廁紙全面上市各電商平台前，就已經是天貓隔尿墊和濕巾等類目的第一。

我們反思在轉型過程中，最大的難點在於達成內部共識——有沒有勇氣撕掉母嬰產品的標籤，走向紙品這條更大的賽道。

好在這個過程中我們創始人楊總非常堅決，帶領管理團隊統一了目標。德佑是個有戰鬥力和執行力的團隊，當內部達成共識後再堅決地投入，上下一心，這個坑就可以踏過去。

**品牌營銷專家李倩：**魯總的發言特別精彩。她一開始就定義了細分，尤其是顛覆式的細分。

濕廁紙不是要成為衞生紙的分支，而是希望吞下整個市場，將來大家不用幹廁紙了，那就是濕廁紙的天下。這是一種顛覆式的細分方法。

品牌營銷專家李倩：另一種細分可能是在某個類目中，我去佔其中一環、一款單品或者一種現象，我們想聽聽其他企業在這方面的觀點，就你們做的不是顛覆式的細分，但是也覺得很有意思的？

**鳥語花香寵物聯合創始人Sunny：**我們是做寵物科技的。目前國內寵物僅有大約兩億隻，相對於中國的人口規模來説滲透率非常低，而養寵羣體中喜歡藉助科技手段滿足需求的客羣就更小了。

因此在這樣的定義下，鳥語花香似乎處於一條細分賽道。

而我們認為，藍海做細分，紅海做品類：

因為進入藍海市場時，最快確立不可替代的地位的方法，就是在一個細分的點位上搶佔用户心智並快速取得一定規模。

在紅海市場做細分是很容易被替代的——你能做的，其他人都能做；你能想到的新品，其他成熟品牌或者更大的平台型公司都能想到，它們的供應鏈也肯定不弱於你。

**所以在創意、產品不具有不可替代性時，你只能去做品類創新。**通過對市場趨勢、對用户消費習慣的判斷，對消費者生活環境與認知的洞察，去創造一個新的品類。

這樣既能迭代原有品類、獲取市場份額，又不會和成熟品牌正面對上。

任何一個項目都需要捫心自問：我們能成為一個不可替代的品牌嗎？

智能寵物用品只是一個起點，當我們基於消費者需求去迭代，以智能為平台，提供產品、品類以及服務，打通現代養寵家庭全場景，是不是就具有了可想象性呢？

所以在這個維度上，將時間軸拉長到10年、20年，寵物科技就不是那麼細分的方向。

**品牌營銷專家李倩：**謝謝Sunny。她提出了一個戰略思考的角度。

上來切細分的，有自己的戰略打法，我們在藍海市場就是要做細分。

但對於這樣的思考來説，需要考慮的下一步的難題，就是我們攥着智能產品的份額，真的可以很快的遷移到其他品類嗎？

邏輯上想如果用户使用我的智能產品，是不是可以繼續用我的其他產品？這個遷移可能是企業的下一個挑戰。

剛才兩位開了一個特別好的頭，大家還有沒有在細分市場上有一些自己的思考的？

襯衫老羅品牌中心負責人羅琪：“襯衫老羅”這個名稱非常通俗易懂，我們一開始想做一個人設的IP，於是把創始人老羅和品類名放一起了。

去年轉型做品牌時，我們也曾討論過要不要換一個更高大上的名字，但最終答案是否定的。

**要讓消費者記住你，需要你是這個品類的第一聯想，這決定了品牌的長期復購率。**可以看到這兩年成長非常迅速的都是一些推出了極致單品的品牌，比如Ulike、追覓、林清軒。

我們要讓消費者在看到“襯衫老羅”這個名字的一瞬間，就知道這是一個做襯衫的男裝品牌。

我很贊同剛剛鳥語花香Sunny總説的，藍海里做細分。

就襯衫這個品類來説，它是一個舶來品，在進入中國的幾十年間僅有面料、款式、化學助劑上的簡單改變。既然我們想做到這個類目的頭部，就需要一些極致的創新。

男士對襯衫的首要需求就是顯帥顯氣質。但在過往幾十年中，中國男性的身材痛點，比如説啤酒肚、長期不良工作習慣導致的胸肌萎縮和脖子前傾，是沒有服裝品牌去解決的。很多來自西方的傳統襯衫版型都無法匹配中國人的身材。

所以只要能解決這些被忽視的痛點，自然會有消費者加入我們的用户陣營。

針對這些，襯衫老羅做了很多優化。比如我們是第一家在襯衫版型結構上直接做改變的，傳統的襯衫門襟是直線，但老羅的襯衫我們給他命名為月牙門襟，這個設計為腹部空間提供餘量，能更好地修飾肚子。

除此之外，我們也是第一家採用類似lululemon運動裝裁片方法的品牌，為的是讓用户在做各種形體動作時襯衫都不會跑出來，能適應更多的場景變化。

**作為一家從供應鏈起家的年輕品牌，我們有決心去做這樣的改變，也願意負擔改革帶來的成本壓力。**因為襯衫老羅想做襯衫品類的專家，讓消費者買到最好、最合適的產品。

品牌營銷專家李倩： 剛才兩位都支持了品類細分這個方向，那除了品類細分，還有調性細分、風格細分其他方向。有沒有其他朋友説我不喜歡細分，或者我們做的是其他領域的細分？

**Newme創始人顧俊：**我想站在DTC的角度，跟大家分享下海外新消費品牌的細分升級趨勢。

**如果談品類升級，我認為背後沿襲的還是供應鏈升級的邏輯。**但如今市場上存在新的模式，尤其是一些新跑出來的亞馬遜品牌，我之前就拜訪了一家專門做户外寵物用品的公司。

舉個例子，很多美國人帶寵物露營時不喜歡把它們栓在那或關在籠子裏，這時就需要能在空地上圍出一個區域的道具，這就是一個非常典型的消費場景。

**今天的海外市場還有很多以場景為導向，或者通過場景升級創造的品類機會。**比如lululemon正在擴展的品類是日常化服飾而非運動服飾，設計方向是既能打高爾夫又適合正式場合的衣服。

國內也有很多消費品牌也在走場景導向的消費升級路線。比如蕉下，它提出了輕量化運動的概念，是什麼原因讓一個運動品牌提出輕量化運動，輕量化運動又指向了什麼樣的場景延伸？

其實這條路徑不一定是破圈，可以通過對新場景的發現，來規避與巨頭直接競爭的痛苦。

以上這些都是基於生活場景的延伸，而不是依據運動、商務等品類劃分，因為從供應鏈的角度來看這些都是壁壘。

品牌不應該站在供應鏈的角度去看自己應該做什麼，而是應該看目標人羣有哪些消費場景，場景之間有什麼共通之處，場景裏還有哪些需求尚未被滿足。

對我來説開創新品類是很難的，世界上所有的品類都被開發完了，但新場景的開創還是有可能的。

畢竟我們能發現，安福路、武康大樓一直會有新場景，隨之誕生的消費新趨勢也會越來越多。

**totwoo智能首飾創始人王潔明：**回過頭看totwoo這幾年的實踐，我對消費細分的一個最大感觸是：到底多細叫細？在垂直路徑上單點突破，打通後之後你的市場能有多大，值不值得你做這麼細的事情？這需要謹慎判斷。

很多事情看起來很美好，但幹下去會發現過於理想化，這時再更換細分賽道，之前的時間成本可能就白費了。所以在早期，對消費者的調研與洞察要花非常多的時間和精力。我是調研完，想通了這是一個很大的市場後，才動手的。

我們做智能首飾的定位是“愛與連接”。當時我們做這件事，很多人都想不明白，直到巴菲特投資了這個領域，大家才覺得這貌似是個很大的市場。

**智能首飾所定位的市場究竟是“細”還是“寬”，最終還是要看產品落地。**我們的單點突破是一款情侶感應手鍊，無論天涯海角，只要你觸碰首飾，對方的首飾就會閃光震動，思念就具象化了。

聽到我們這款產品，大部分人都會覺得這是年輕情侶熱戀時才會做的事，好像市場挺細分的。（P.S. 不過真佔據了年輕情侶也是很大的細分市場了）

但在我們的海外用户羣體裏，25歲以上的人佔70%，結婚的比沒結婚的還多。而且除了愛情以外，還有為友情、親情購買的。

**所以細分這件事，在不同的市場有不同的寬度。**智能首飾聽着像個細分市場，但“表達愛”的市場，卻是個巨無霸市場。

如果若干年後， “唯一連接”的感應手鍊變成所有情侶共同的需求，豈不就類似於當年Diamond is forever（鑽石即永恆）時代的故事了嗎？

這個故事成不成立，其實跟德佑濕廁紙替代傳統衞生紙的邏輯是一樣的。

可能是全替代，也可能是部分替代，不同人羣有不同的消費習慣，只有你真正做出新品類，進入到消費者的流通過程中才會明白。

**絲所品牌創始人彭陽：**在看到大勢所趨的消費細分時，我會思考我們看到了什麼機會。

從宏觀層面來看，消費細分給了做品牌的人一個機會。

什麼是品牌？首先它在功能性上滿足了消費者，讓消費者能在體驗時獲得幸福感，其次能讓消費者在價值觀上有共鳴。

回到絲所本身，一説我們是做絲綢的，大家第一反應這就是一個細分品類。但我們是在本身就處於消費細分賽道的基礎上，通過創新去獲得機會。

我們的創新來自兩個方面：一是品牌定位上的創新，我們要從人羣細分的角度，去讀懂絲綢產品的消費者；二是場景創新，我們要去思考哪些場景裏會用絲綢，進而在產品規劃上做創新。

我們在國內外做了各大消費市場、人羣的一個調研，有三點非常有趣的關於絲綢的洞察。

第一，絲綢雖然很天然很舒服，但太難打理了，非常容易皺，也不能機洗。

針對這個痛點，我們進行了面料革新，比如通過創新織造工藝，實現了80%以上的桑蠶絲產品可機洗，還通過與一些天然面料的交織混紡，把桑蠶絲用到了出行防曬這種大家很難想到的場景。

第二，有消費者覺得過往的絲綢產品設計過於傳統，所以我們對品牌定位進行創新——源於傳統文化而創新於傳統文化。

我們有個IP叫“江南織造府”，它是古代朝廷建在江南的一個採辦機構。

對它的前世今生做了非常通透的研究後，絲所在一些沉澱下來的特別精湛的織造工藝的基礎上做了一些創新，讓這些工藝得以運用到各種場景中，帶給年輕人更多設計上的衝擊。

第三，也是吸引我進入絲製品行業的原因。我們發現喜歡桑蠶絲的人也非常關注可持續發展，也就是現在熱議的 ESG。

我們的供應鏈本身非常綠色環保，相對化纖而言用到更少的電、水和碳排放。也正是基於可持續發展點，絲所推出了桑蠶絲的零碳、為女性賦能和植物染的產品。

總結來説，我們要去擁抱大勢所趨的經濟形勢。從中看到做品牌的機會，看到在品類細分的基礎上還可以怎樣做用户羣體和場景細分。

**品牌營銷專家李倩：**謝謝大家，我覺得第一個議題的討論特別好，大家基本上形成了三個結論。

**第一個結論是細分有很多維度，不同階段的公司面臨的考驗也不盡相同。**這些維度不僅包括從供應鏈出發的產品維度，也包括場景、調性、主張等細分維度。

**第二點，細分上多細叫細。**這個細要有想象力，我們可能像當年“鑽石恆久遠，一顆永流傳”一樣，帶動一個幾十年後依然流行的消費趨勢。但這個想象力背後考驗的是整個團隊的決心和耐心。

**第三，消費細分是一個品牌人的機會。**這個趨勢下可以向內求去做人羣、場景的研究，只要你不怕賣，就有機會做出一個細分品類的品牌。