最早體驗了飛書7的管理者們，怎麼思考AI帶來的組織進化_風聞

在先進團隊的管理者眼中，AI 不應該只是降本增效的工具，而要成為組織中與團隊能有效協同，持續成長的生產力。

文 | 張鵬

11 月 22 日，飛書推出全新設計版本的飛書 7，千呼萬喚，終於看到了 AI 在飛書裏的落地，發佈了「飛書智能夥伴」。

我體驗了下，當開啓了飛書智能夥伴的功能時，每一位同事就會在通訊錄裏面多一個新的聯繫人，你可以為他設定你喜歡的名字，選擇你喜歡的形象。這個新同事是專屬你的 shadow（影子）夥伴，你和他可以完全用自然語言交互，可以授權他和你一起到工作流裏觀察、記憶、讓他懂你的公司，懂你的工作流程。而這個夥伴也可以在你的授權下，代表你參與其他同事的協作甚至任務的設定和分發。比如：

他會在你設定的時間點推送工作總結，在這個工作總結中，他會閲讀你的所有羣聊，提醒與你相關的重要觀點和待辦；

當你來不及閲讀很多信息，只需要把 PDF、文檔、會議妙記等發給智能夥伴，他會幫你捋出最重要的信息；

你可以用自然語言描述這個場景究竟應該怎麼執行任務，智能夥伴就會理解這件事。就像酒店運營管理中，常常需要點對點跟蹤。過去，可能就是羣裏發送一句話 @ 相關人，現在，羣裏的這句話會被智能夥伴直接創建成工單，下發到相關責任人。處理完，拍照確認的工單提醒也會及時反饋。

雖然從具體的夥伴功能上，飛書團隊自己也説這些還只是一個起點，還不能期待 AI 無所不能地解決一切問題。但我對「智能夥伴」這一定義還是很贊同的，因為這首先是對一個本質問題的思考——AI 只是一種降本增效的工具嗎？抑或 AGI 的意義就在於其本身就是有效生產力，並且可以通過和人一起協同創造更大價值？

這個思考決定了 AI****進入企業發揮作用最有效的方式，很可能是從給員工增加「智能夥伴」這種 Bottom up（自下而上）的方式，而不是 Top down（自上而下）地自己去訓練一個行業大模型。

AI 技術仍在不斷發展，10 年尺度上，它對商業世界的改變已經是共識。但讓人撓頭的非共識則是未來 3 年，AI 怎麼落地產生真實的價值，或者説，企業和組織的新變革，怎樣與 AI 共同成長。

今天，各行各業都在積極探索大模型能給「我」解決什麼問題？這是歷史上首次，一項新的技術不需要推廣成本便能吸引全行業關注。在 AI 還沒有那麼完美、絲滑的前提下，為擁抱 AI 做好準備，非常需要更務實且有效的方式。

在飛書的產品裏，我感覺飛書團隊應該在思考一個問題：在AI發展的這個階段，飛書要扮演怎樣的角色呢？

飛書 CEO 謝欣在演講中提到，雖然不少企業有擁抱 AI 的意願，但在系統和數據等方面的準備還存在不足，飛書 7 很重要的一個使命，就是可以幫助企業準備好迎接 AI 時代，這種通過一個數字化+智能化的產品，去完成 AI ready 的思路，我相信會非常吸引企業的關注。

這次發佈會上，我與幾位飛書的「忠實客户」——先進團隊的決策者，深入探討了智能時代組織變革的關鍵問題。他們大多提前體驗了飛書「智能夥伴」的能力，甚至參與了一些產品共創，我覺得值得給大家分享下他們對 AI 時代的組織的向前思考。

參與此次圓桌交流的嘉賓有：

安克創新創始人、CEO 陽萌

百川智能創始人、CEO 王小川

泰康保險集團助理總裁兼副首席創新官 杜彥斌

海亮集團聯席總裁 何文天

以下是圓桌對話實錄

01

與飛書的淵源

張鵬：大家來自不同的行業，最早是什麼場景下開始接觸飛書的？

**何文天：**海亮集團是一家根植在浙江，在全球有佈局的一家集團型企業。我們主要在三個產業有業務：第一個是我們起家的產業，銅加工製造業，我們是全球銅加工業製造業的龍頭；同時我們也有教育事業和生鮮零售為核心的健康產業。過去四年，我們有三年入選世界 500 強公司。

我們從 2021 年開始啓動了一整個集團的數字化轉型的戰略，我們和飛書的結緣是在今年 3 月份，飛書作為我們在應用層，在工作和協同層非常重要的一個產品，非常深刻地助力了一整個集團的數字化轉型工作。

**杜彥斌：**泰康保險源於金融——壽險，也是國內現在前三的金融企業。近幾年，我們的商業模式在發生一些升級和迭代，從金融到現在的醫養康寧，給我們的客户提供長壽、健康、財富一攬子的解決方案。在這個延展的過程中，會發現：組織有非常大的擴張業態。（除了）傳統的金融，現在我們在全國有 30 多家大型的養老社區、5 個醫院、32 家康復醫院，一連串業態的擴展，你會發現：5 萬的人，我們有金融端 40 萬的代理人，同時我們有幾萬的線下服務人員，醫療相關、養老相關，還有 1 萬的社區居民。

像一個金融企業，按理説是一個非常重層級的企業，為什麼我們和互聯網的這羣人走到一起了？先進的企業用飛書，這是個什麼概念？其實所謂的先進企業背後是説效率，因為我們的創始人在做一個重大的戰略級創新，需要更多的效率，所以我們需要一個效率型的工具來支撐戰略的延展。所以三年前，我們是第一批的飛書的用户。

**陽萌：**當時的 IT 負責人經過深度調研之後，給我的建議是「飛書還不太成熟，這個階段最好先不要用飛書」。當時我作為 CEO 就改了這個決定。

我問了個問題，飛書的開發團隊大約是一個什麼樣的規模比例？我印象裏，當時飛書有幾千人的團隊，那這就是迭代速度。第二，再深入看了一下，他覺得飛書還不太成熟的地方，我們能夠通過各種方式去彌補，所以就堅定地選擇了一個長期更對的事情，也就是當時就上飛書。

果然後面，我們用系統有的一些限制性條件，飛書後來在半年到一年之內都給迭代改好了。

**王小川：**我接觸飛書，跟泰康、Anker 的角度不一樣，不是從組織效率或者是從釘釘跟飛書人數去對比的。我的第一個理由是字節在用飛書，我覺得要向一個先進性的企業去學習。

字節的強大有領導層的魄力、團隊的能力、也有道路選擇，但他們能夠持續不斷創新，做出新東西來。這件事情我覺得依賴於它內部的一種共創機制，飛書在中間是不可或缺的協同創新的保障。像之前字節提到的 context not control 這種理念，在飛書裏面發揮得淋漓盡致。因此到今天，我依然覺得用了飛書可能幫助組織有強大的創新能力。

在用飛書的時候，還有另外的一個收穫是，真的像蘋果這樣的產品一樣做得足夠精緻。透過這個產品，你也能看到這個團隊的一種熱情，那種極致的追求，一種感動。除了這種組織效率、協同創新以外，我會認為當我們的團隊、員工在用飛書時，他會被感染。就像大家用蘋果手機一樣的，你感受到那種精緻的體驗，既能夠增加自己的一種審美，同時增加一個協同創新的能力。

今年 4 月份成立百川智能，我們上線的第一個系統就是飛書，確保能夠把公司的這樣一個協同創新能力持續地延展下去。

02

智能夥伴不是工具，是「類人」新物種

張鵬：我們最早去看飛書的時候，覺得它承載了一些對管理、溝通、協作的前沿思考。那今天我們也來探討下在智能時代裏邊如何看待組織的變化。小川，你是今年大模型領域裏最熱點的創業者之一，你認為智能時代AI如何在組織裏發揮作用？

王小川：過去在使用飛書中，已經能夠把它當成一個協同工具在用，但今天飛書其實提到了一個很重要的理念，跟今年我們對大模型理解是一致的，叫做夥伴。

大家通常在把大模型叫做又一次工業革命來類比，但今天 AI 不是造工具，因為它一方面能像人一樣跟你對話，第二它自己會調用工具。這種情況下，它就已經不是原來傳統意義的工具。馬克思講人跟動物的區別是會説話和使用工具，從這個定義來看，我們其實造了個新的物種。

在飛書的發佈會演講中，也反覆提到新物種這個詞，因此今天的 AI 跟上個時代巨大的區別是造夥伴，造一個新的物種，使得我們的員工有他的夥伴，甚至直接讓飛書的一些系統也成為我們自己的一種新員工，形成團隊的一部分。因此在未來，AI 帶來巨大的一個機會是，造出「類人」的這樣一種（生產力），英文叫 agent，中文我覺得叫做智能體不如叫夥伴，來得更精準。我相信飛書很快能夠從一個協同工具變成你的智能夥伴，甚至組織的智能夥伴。

03

今天對大模型的正確期待

張鵬：陽萌，你們作為飛書的共創夥伴，在持續追求組織的創新和效率提升。實踐過程中，把AI作為生產力植入組織可能並不會一上來就讓人很滿意。你認為，今天對大模型抱持什麼樣的預期是合理的？

**陽萌：**我肯定不敢説我有很好的答案。比如説智能助手，我們最開始的設想是，把公司所有的文檔加載在一個智能助手裏，他啥問題都能回答。後來發現，今天是做不到的。

**其實把領域知識跟大模型結合起來，從最激進的極左，到最保守的極右，我們看到了最起碼有四條不同的路線。**極左就是自己訓練一個大模型；左中就基於比如説百川的模型去做 fine tuning；右中的話叫 embedding 或者 grounding，就是從你現有的知識庫裏，提取出一些相關的內容出來，加到提示詞裏，然後給大模型讓它一起處理；極右就是 prompt engineering 提示詞工程，我把提示詞怎麼寫得更好一點。

今年年初，關於怎麼把企業的私域知識跟大模型結合起來，我們當時寄希望於右中這條路線，做 grounding 和 embedding。跑起來一段時間之後，發現挺挑戰的。因為其實 grounding 的基礎在於，能夠從幾百萬篇文檔裏面真正地找到跟這個問題最相關的幾篇文章，並且把裏邊相關的段落提取出來。

大家最開始説用向量空間，你就發現其實對於企業知識來講，它在向量空間裏其實是很聚集的一團，所以向量空間不太容易把它區分出來。然後轉向關鍵詞倒排，但比如一個產品的關鍵詞在我的企業裏恨不得有幾千篇文檔，所以倒排也不解決問題。所以試驗之後發現，當你真正希望實現一個全公司範圍內的有效的智能夥伴時，可能要藉助到 fine tune。

但今天，即使沒有全部數據都能加載出來的、全知全能的助手，我們在某一個領域，比如在產品知識問答，我把文檔限定到比如説三五十篇文檔，那麼智能助手它今天的可用度就會高很多。所以今天在大模型解決大問題還有挑戰的時候，我們把先把問題切小，一些細分的問題可能已經能解決得比較好了。

張鵬：那在這個環境下，今天AI做不到我們想象的最好狀態，我們到底應該用什麼樣的心態去面對它？

陽萌：我覺得那句話叫日拱一卒，每天往前推一步。像我剛剛介紹的，無論是智能客服，還是創意的 AI 提效，包括程序員的 AI 提效，這些都是看得見的。

04

金融醫療場景下的實踐和期待

張鵬：杜總，泰康這個行業存在時間很長了，但是你們又一直在跟飛書共創很多新的AI在發生作用的場景，你們最想共創的是哪些場景？進展怎麼樣？

**杜彥斌：**剛才其實也説到了，短期絕對不要高估它的價值，它會讓你失望，但是長期看的話，絕對不可以低估它的價值。其實日拱一卒是非常重要的，所以我們現在也不狂熱，也不悲觀，非常謹慎+樂觀地在推進這個事情。

我們有幾個板塊：第一，金融的銷售側是非常好的一個場景，40 萬的代理人天天在培訓和訓練，生成式 AI 就在解決知識萃取和賦能這個核心場景。從售前行業來説，這是絕佳的黃金場景，裏邊是有很多真價值，我們也做了很多嘗試，機器人對練、知識萃取等等。

第二，我們做一個賦能型的、平台型的一個企業，你怎麼賦能好企業，這些 40 萬的代理人和我們的合夥人。知識沉澱這套體系是非常重要的，其實你可以放大一下，它是一個組織的大腦，所有的溝通、交流、協同、文檔、會議、彙報，都會沉澱在體系裏。如果你把這個內容萃取出來，真正形成企業的知識大腦，對前端的賦能就會超級強。

所以我們一個是前端的銷售支持，第二個是企業內部知識體系的萃取。這兩個點要抓好，它的效率是非常強的。

張鵬：保險這個行業你們有沒有往前去暢想過？AI作為一種生產力進入之後，它會在哪些地方先產生根本性的變化？

**杜彥斌：**因為我們現在是兩塊業務，一個是保險，一個是我們健康的醫養。我覺得 AI 可能對我們產生最大影響的，就是在金融和銷售側效率的極大提升。但是在我們服務端，比如醫養、康寧、養老社區、醫院這些，它不是效率，它是質量、體驗。在服務側，我覺得最大的影響就是質量，比如醫療診斷，醫療的一些健康管理等等。

所以我們對 AI 抓了兩點，一個是支付側的效率，一個是服務側的質量和體驗。讓 AI 充當一個超級助手的服務人員，使醫養康寧的服務質量最好、體驗最優，都是非常有潛質的。

05

用上，用好，用爽

張鵬：何博士，海亮集團在最開始用飛書的時候，你是最早的推動者，而且你為了推動內部要用好，還做了一套完整的方案。所以你要把一個好的東西真推到大家真用起來，到底這個核心點在哪？

**何文天：**這個過程中有一個非常有意思的小事，但是對我們公司內部觸動還是蠻大的。當時我們創始人馮海良先生，當他瞭解到我們在推動這件事情的時候，他做了個小測試，給 20 個人打了電話，有公司內外的人，有管理者，有他認可的一些青年人，問他們對飛書這個產品感覺怎麼樣？他得到的 20 個答案都是正向的，所以這件事情對我們、對他觸動都很大，這在整個過程中起到了很重要的作用。

我們今天在討論 AI ready，其實回到我們做推廣的團隊一年之前在做這個決策時，那時我們在討論飛書 ready。我們作為一個從傳統製造業走向智能製造的過程中，有 30 多年的歷史，2 萬多人，海外也有幾千人，那我們是不是能夠用好當時看來已經很先進的工具？這是我們做的很重要的一件事情。

張鵬：飛書 ready 的條件是什麼？複雜嗎？

**何文天：**飛書 ready 的條件其實有簡單的部分，有複雜的部分。

第一個我覺得最核心的是管理層有沒有共識，哪些事情是重要的，哪些事情不是重要的。比如説在用飛書之前，其實我們有很多不同的產業，他們用的協同工具是不同的。那麼第一個問題，用統一的協同工具是不是一件重要的事？

第二個問題是飛書帶來的除了聊天等功能以外，其他的知識庫、雲文檔、視頻通話等等對公司有沒有價值？現在回頭看，這件事情是非常有價值的。因為用了飛書，所以我們在 AI ready 這些路上縮短了很多的時間和精力的投入。

第三件事情就是回答，為什麼要從其他的工具轉到使用飛書？我認為飛書的整個產品邏輯，跟其他軟件是不一樣的，那它會帶來後面一系列的事情。因為這件事情，我們在從飛書 ready 到推廣飛書的過程中，其實我們定了三步走的一個策略，叫做：用上飛書、用好飛書和用爽飛書。

什麼叫用上飛書？飛書還是有些學習成本，因為它功能多。而且我們原來不是用這套系統，那怎麼讓全員 2 萬多人掌握飛書所有的功能該怎麼使用？飛書有個很好的機制叫做效率先鋒，它有培訓和認證的一個體系，整個海亮其實花了大概一兩個月的時間，多批次地培養了 500 位效率先鋒，而且這些效率先鋒不是隨意選擇的，在所有一級部門裏，至少有一位同事可以完全掌握飛書的所有功能，他來解答部門裏所有人的問題，並且讓他再去做更大規模的推廣。

第二階段，什麼叫用好飛書？因為整個飛書的項目其實是在我們數字化轉型之中來做的，所以飛書的功能代表數字化轉型的部分，我們該怎麼來開會？我們該怎麼來設定目標？我們怎麼來協同？這個階段，更多是讓員工逐步理解背後的管理理念、組織理念，並且把它內化成我們自己的習慣和方式。

最後用爽飛書，這個部分還沒太來得及做，但是剛好飛書的 AI 推出了，我覺得這個問題會回答得更加容易。隨着 AI 的加入，剛才展示了這麼多的功能，一定會讓我們越用越爽。

06

飛書讓 AI ready 更容易

張鵬：我們怎麼理解AIready 這件事？這個 AI ready，飛書在這裏面能起到什麼樣的作用？

**何文天：**用了飛書以後，我們有大量的數據 ready，大量雲文檔的沉澱。因為如果還是原來離線紙質的文檔，那首先從數據層面你就不具備這件事情的可能性。

第二個是如何獲得。因為 AI 的提供方式有很多，但是如何用低成本、容易獲得的方式來獲得 AI 的工具，並且讓員工能夠輕易地在日常的辦公中，以較低學習成本用上這個工具。

但是更重要的，其實是管理層相不相信 AI 這件事情，以及他設定的策略。就像剛才討論的，一開始當 AI 出現的時候，我希望公司裏所有問題都讓 AI 來解決，但這是不現實的。

今天這個提出來智能夥伴，我覺得是一個精準的定義，可以給我們確定性的回報。飛書的目標是讓這個創造配得上這個時代的工具。那我認為這個時代其實才剛剛開始，我們的價值定義其實也會隨着這個時代的變化而發生變化。

張鵬：聽起來在飛書上去完成AIready 是一個更容易的過程，飛書 ready，可能就是 AI ready。

杜總和何總，你們可以用比較簡短的語言來回答一下，在這個時代裏邊，你們公司裏的員工，他們怎麼跟AI一起成長，怎麼在這個時代裏變得更有價值？

**杜彥斌：**其實整個世界裏麪人是最重要的，人是無法被替代的，AI 來做一個工具賦能項，它在結構上有可能會替代。比如説我原來是金字塔結構，現在有可能是倒三角的鑽石結構。應該説我們在這個倒三角里，往上走，AI 賦能我們創造更多美好的東西，用 AI 變得更強，這是應該推動的一個方向。

**何文天：**我覺得其實跟我們推廣飛書策略很像，就是用上 AI，用好 AI 和用爽 AI。這個過程中，首先要對這些工具的基本概念、功能、場景有一些理解。核心是要去思考，你怎麼把這樣的 AI 工具用在工作場景中去做模式的變革，去做理念思路的升級？

我覺得，爽的概念其實是，未來用好AI的員工，是未來企業的核心資產，它會幫助企業降本增效、提升效率，甚至是商業模式的創新和變革。我認為我們對人才的定義會發生變化，這些員工會越來越成為企業最核心的一些資產。

張鵬：我突然想到飛書現在是先進團隊先用飛書，今天這次發佈後，可能會出現新的 slogan：先進員工先用智能夥伴。

剛才我們好像在 prompt：員工該怎麼去做？我問一下兩位科技公司的創始人，你們覺得AI的時代對於CEO們提出了什麼更高的要求？

**陽萌：**被捲到了，哈哈。CEO 要如何在 AI 時代進化？我覺得第一步想的還是怎麼通過 AI 幫助員工們進化。這個階段，CEO 至少有使命讓員工把 AI 用好，但這在過去不是 CEO 日常工作的組成部分。

**王小川：**我覺得設定新的使命很重要。做大模型的跟大家的角度會有點不一樣。其實在 4 月 10 日，我當時在開啓這一次創業的時候，寫了一個宣言，最後一句話是，讓 AGI 去幫助我們繁榮和延續人類文明，這個時代裏，技術使得人類文明更加繁榮甚至延續。我有這樣一種使命感。

作為一個組織的管理者當然也要思考組織的使命，要思考如何讓你的組織更有意義。我前一段時間在公司內部也講過一句話，**讓程序員做自己的掘墓人，或者説是做出「超越自己的程序員」，就是程序員把AI做出來之後能取代自己寫程序，這是程序員最高的一個榮譽。**至少這能很好地激勵我。因為利用所有人能用起來的技術給這個世界賦能，也為你組織裏的同事賦能，是一個特別有意義的使命。

*頭圖來源：飛書

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