6年持續盈利，4.48億融資，小咖朱保舉：打造“便攜”咖啡帝國_風聞

今年沉寂的消費市場中，咖啡是為數不多依然熱鬧的賽道。前有瑞幸、星巴克角逐“行業一哥”，後有諸多新鋭品牌進入多元混戰階段，試圖在行業格局落定之前分到一杯羹。

但爭得這一席之地的代價無比高昂。擁有先發優勢的瑞幸、破釜沉舟的庫迪紛紛開卷，在9.9元、8.8元一杯的低價剛需面前，消費者自然用腳投票。衝擊之下，很多品牌尚未混個臉熟，就倒在了黎明前夕。

**而有充足的子彈，則意味着能在激烈的混戰中挺到最後。**今年6月，又一咖啡品牌拿下了B+輪4.48億元鉅額融資，它就是小咖咖啡。

從它的成長路徑看，並非是當下流行的直接殺進紅海開店，做出某種形式上的差異化，而是從to B的智能咖啡設備起家，在行業扎穩根基後，2021年入局線下開店。如今這輪融資，也是為了當下發力小店業務提供充足彈藥。

在小咖咖啡創始人朱保舉看來，未來2-3年咖啡線下店將迎來生死之戰。“咖啡不像奶茶，它線下競爭的窗口期很短，整個咖啡小店的排位戰基本會快速終結。在這之後，再想發力都沒機會了。”

小咖咖啡創始人朱保舉

但競爭並非一定是加入價格內卷，更多是爭奪稀缺的線下點位資源。“線上和線下邏輯還不太一樣，線下的點位佔住了，它就是會形成壁壘。選址選對，能貢獻門店的60-70%的銷量。”

不可置否，當下很多新消費企業為求存活，竭力規避戰爭，不惜繞道成為絕對頭部的上下游，但朱保舉對未來卻透露着捨我其誰的堅毅：“咖啡行業雖然火熱，但仍舊充滿機會，面對競爭頭腦發熱不是小咖的風格，我們絕不打無準備的仗”。

此前，他創過兩次業，都被大廠收入麾下，但沉澱了創業就要盈利，構建出獨特壁壘，堅決不陷入燒錢無限遊戲的理念，這使他的每一步都走得更加踏實。一旦想清楚，就會卯足勁奔向終點。

**除了點位之戰，朱保舉認為，私域、營銷、運營這三方面能力，是未來咖啡品牌決勝的重點。**這也是他們正在側重強化的幾個能力板塊。

今年，小咖的計劃是在全國增長到6萬台智能咖啡設備、簽約2000家門店，計劃明年提交上市材料，衝擊全新的階段。

**在當前消費品賽道高度內卷的環境下，關於如何在市場上站穩腳跟，持續盈利？以及如何緊跟時代需求，迭代業務，站在更大的牌桌上進擊？**小咖7年的成長覆盤和未來思考，其實可以給到行業非常獨特的視角。

前路可能依然充滿挑戰和出現非預期的競爭格局，但在浪潮新消費與小咖創始人朱保舉兩個小時的深度訪談中，我們將看到面對變化更多底層的成長路徑和解法。

對談 | 朱保舉

編輯 | 清 淮

**浪潮新消費：**今年消費賽道融資項目比較少，小咖這次融到一筆不小的資金（4.48億元），站到了新的節點上，這是靠什麼能力驅動的？你們做到了什麼？或者面臨着哪些獨特的機會點？

**朱保舉：首先，賽道方面。**從整體數據看，咖啡賽道的增速很快，年均增速15%，一線城市年增速達30%，未來市場盤子很可能突破萬億。所以除了瑞幸和庫迪，未來還有很大的概率能跑出其他咖啡品牌。

**其次，盈利能力。**疫情之後，資方對項目的價值評估更多放在自我造血能力維度上，更關注企業是否具備足夠的抗風險能力。小咖成立於2017年，2018年下半年開始批量投放機器之後，到現在連續5年都是盈利的。

第三，小咖成立的這六年半時間裏，經歷過很多挑戰，這種快速試錯、快速調整的能力資方還是比較認可。

**第四，資方還比較看重小咖團隊的打仗能力和抗壓能力。**在這種競爭非常激烈的大賽道，光有子彈（錢）是不夠的，團隊能不能打仗也很重要。

**第五，母校的支持。**小咖這一輪融資是由清華大學河北研究院戰略領投的。清華最近5年一直很關注和支持校友創業，給予的支持力度非常大。

浪潮新消費：可能很多人會覺得，拿到紅杉這種美元基金是更被認可的一種表現。小咖拿到清華的投資，代表一種什麼樣的特色？

**朱保舉：**維度不一樣。

確實紅杉、高瓴對項目很挑剔，加上今年資本環境不是很好，很顯然一些投資機構減少了消費品牌的投資。在這樣的市場化資本市場，要拿到大額融資很不容易。

但這不代表拿學校的投資就很簡單。像清華背景的基金，主要投科技成本轉化類的項目，要拿到非科技成果轉化類項目的大額融資的難度，其實不亞於美元基金。

浪潮新消費：小咖在2018-2021年之間沒有融資消息，但後來又接着融資了，中間這3年發生了什麼？

**朱保舉：**我們中間3年並不是沒有融資。

我們在2017-2018年融了3輪，2020年、2022年和2023年分別又融了3輪，目前共拿到6輪融資，只是中間2年沒有做太多的新聞露出。

我們之前盈利能力比較好，5輪融資總金額也就3億多。這次之所以一輪就拿了4億多，是因為小店板塊對資金儲備的要求特別高。彈藥充足了，才適合下場。

浪潮新消費：現在咖啡的小店板塊競爭這麼激烈，對組織、資金的密度要求都非常高，小咖現階段可以快速擴展，但後面你能把這個事情持續做大的信心在哪裏？

**朱保舉：**這跟我們團隊一直堅持的理念有關。

之前，尤其是2013-2014年的時候，大家創業的思路是先燒錢搶佔市場份額，等做到前幾名，再去思考商業模式怎麼盈利，但我覺得那個時代已經過去了。

但不管做什麼，我們認為好的創業，它必須本身是一門好生意，單店模型能夠盈利，並且具備批量複製的能力。

浪潮新消費：這些理念可以幫助你們撐更久，或者獲取一些基金的支持。但如果競爭對手太強大怎麼辦？如果瑞幸或其他品牌也做這一塊，你們怎麼應對這種未知的力量？

**朱保舉：**我們現在主要有兩大塊業務：

**第一，自助設備（小吧）。**我們應該是最早從事咖啡自助設備的，連續多年市場佔有率第一，並且市場份額還在逐年增加。

**一是產品過硬。**一開始其他品牌做咖啡都用咖啡豆+各種粉料，但小咖洞察了市場，迅速調整戰略，改用現磨咖啡豆＋牛奶，為消費者提供高品質的咖啡。

**二是場景剛需。**我們當時避開了高鐵站、飛機場、寫字樓大堂這些開放的大場景，直接放到每家公司茶水間的吧枱。因為辦公室場景人數相對固定，如果產品好，就定會帶來高的復購率。

**三是借力發力。**在辦公室場景，國央企、大型企業、互聯網公司屬於藍海市場，他們有飯卡補貼，小咖直接通過技術手段的打通，讓企業員工刷飯卡就能買咖啡，很快獲得更多國央企的合作機會。

**第二，小店板塊。**我們2021年底切入小店領域，當時主要是因為自助設備沒法滿足消費者喝創意咖啡的需求。如果能在寫字樓一樓大廳開個小店，自助設備和小店剛好能互補。

所以我們當時在很多國央企一樓大堂開設小店，發現數據跑得還不錯，去年上半年把小店板塊獨立出來，做成了除自助設備之外的第二個事業部。

我們切小店領域時，庫迪還沒有出現，只有瑞幸，加上市場體量足夠大，小咖的客單價在15-18元左右，收益很好，所以對競爭的感知還不是那麼強烈。

但今年庫迪開始打8.8元，瑞幸跟進9.9元，這種價格戰對我們這樣的新品牌影響其實非常大。這也是我們目前主要聚焦高校、醫院和寫字樓的原因。

**我們和瑞幸、庫迪最大的區別，一方面是在產品定位上的不同，另一方面是大家做門店的理念不一樣。**小咖團隊的To B基因會比較重一些，我們有很強的軟硬件研發能力，門店運營也是通過技術來驅動。

我們對於門店中各種設備的研發，主要想解決2件事情：一是降低人工成本；二是標準化。所以跟庫迪、瑞幸相比，我們還是希望通過技術去完成很多動作。

**浪潮新消費：**瑞幸在內的很多品牌，主要都是切大的場景或通道，但小咖打的可能是一些比較特殊的產品和場景，依託的資源不一樣，最後也處在比較獨特的生態位上。

但有的品牌不想跟瑞幸正面競爭，會選擇成為咖啡供應鏈上的一環，在這個環節做到最強。如果小咖有這樣一個不管市場競爭如何，都不可替代的東西，你覺得會是什麼？

**朱保舉：**我相信這種案例應該有很多，打不過就做差異化，或者做供應鏈去避開競爭。

雖然我們進入小店領域只有1年半時間。但我們從事咖啡行業如今已經是第七個年頭，有豐富的經驗和行業理解，我們的資金充沛，相信在身經百戰的成熟團隊的共同努力下，小咖咖啡在小店板塊一定會脱穎而出。

現在我們選擇高校、醫院、寫字樓場景去避免正面競爭，只是第一階段的打法。雖然目前小咖已經有幾百家店，但團隊還需要繼續打磨，to C不像自助設備一方面很強就行，它有點像木桶效應，每個板塊都必須很強。

這裏面有三個板塊是我們花重力在打造的，一是私域，二是營銷，三是運營。

第二階段，也就是到明年上半年之前，準備好了之後，我們會快速出擊，在市場擴張速度、品牌勢能和曝光上都會有比較大的動作。

競爭是必不可免的。如果一個市場沒有競爭，只能説明它沒有機會。**而且競爭並不是説，要跟庫迪、瑞幸死磕價格戰。**8.8元、9.9元的戰爭是不可持續的，大家還是會恢復到正常的價格區間，只保留小部分引流產品。

大家最終比拼的還是營運、產品研發這些能力。

**浪潮新消費：**確實，這個市場依然有機會走出不同類型的強者，根據自己的特色存活，而不是一定要在價格上死磕。

你一直在做偏互聯網+餐飲，哪怕換了方向或模式，但大主題是不變的，包括現在你做小咖，既能持續融資，又能持續迭代。這是因為你有什麼樣的擅長點或特質？

**朱保舉：**我個人性格偏沉穩，這跟學校的風格關係比較大，因為清華一直給我們灌輸的理念是行勝於言，還是要踏實地把事情做好。

我畢業後的三段創業，有幾個共性特點：都屬於軟硬件結合；都屬於大的餐飲領域。

一方面，我雖然不是技術出身，但覺得技術在餐飲這個相對傳統的領域裏，是快速迭代、創新、爆發的工具，所以一直比較重視技術；

另一方面，我一旦判斷出一個方向可行，就會迅速加入，想盡辦法在市場和渠道上發力，收穫市場紅利。

此外，我創業堅持不燒錢，花錢要有根據，最重要的是一定要盈利。

**浪潮新消費：**剛才其實回顧你們的一些近況和消費創業思路，接下來可以深度聊聊小咖產品和商業模式的問題。

2017年，新零售領域湧現了各種自助無人設備，背後有很多創業公司，但幾年下來大都死掉了，你們還在做，這裏面的合理性在哪？

**朱保舉：**共享經濟那一波，還是受資本市場的影響多一些。尤其是當時和我們同時起步的辦公室零食貨架，它的痛點在於丟失率，能達到40%以上，但一旦做成櫃子，單點模型就不那麼性感了。

而小咖切的辦公室咖啡場景，需求會一直存在，哪怕公司樓下有咖啡館、外賣，大家依然會有很多即時性的需求，比如不想下樓，也不想點外賣，這是辦公室咖啡機商業模式能成立的根本。

方便、品質好、價格適中，這三者結合起來，就能夠留住很大一部分客户。

我認為從長遠看，辦公室場景自助設備是一種持續性的需求。

第一，剛需，很多情況下，大家很困的時候會想立馬來一杯；

第二，我們會深耕中大型單位，他們的飯卡補貼很高、很穩定，所以不管樓下店開得多密集，都會選擇用飯卡直接買咖啡。

第三，我們目前從二代機器迭代到第三代，通過膠囊方式拓展了很多品類，除了咖啡，還有豆漿、楊枝甘露，包括一些奶茶。這樣的話，多品類的智能設備，競爭優勢會更大。

浪潮新消費：但你們入駐之後，除了樓下咖啡店，同類自助設備可能離得近的也就十幾米，是如何思考和應對的？

**朱保舉：**2017年，我們做自助設備之前，一些咖啡品牌都已經起步了，主要做寫字樓大堂。但當時經過調研和分析，我們發現，他們的場景和定位都存在一些問題：

首先，他們用奶粉加現磨豆子，口感有濃濃的奶粉味；其次，它的單價在12-18元的區間，單機成本要2.5萬元以上，對每天的產出要求非常高；第三，消費者都走到一樓大堂了，旁邊有各種便利店、咖啡店，可選擇面就非常廣。

**所以現在類似的咖啡品牌與小咖相比缺乏了競爭優勢。**而且他們堅持高校、機場等開放場景戰略，疫情三年，這些場景受限，加速了市場份額的丟失。

**浪潮新消費：**這説明你們選擇的場景沒有大的問題，但產品也在一路迭代。從2017年到現在，小咖經歷過哪些重要節點？從0做到6萬台自助咖啡機，核心是做對了哪些事情？

朱保舉：第一，解決產品問題。

**一方面是研發新包裝。**2017年，我們最早用的是1L牛奶＋現磨豆子。但這樣做，一是食品安全問題，它一打開口只能放2天。

**二是運維壓力非常大，**比如一台機器一天做2-30杯，一盒牛奶只能做5杯，不僅牛奶會經常缺失，運維人員還要不停的盯着牛奶的消耗，一天需要更換好幾次。

後來我們獨家研發了一種BIB包裝，有5L、10L、20L的規格，可以根據不同點位的銷量匹配相應的包裝，運維成本很輕，極大的減輕了人力成本。

而且由於它是真空裝置，保質期長達7天，我們還在設備中增加了傳感器，會及時的提醒運維人員及時補充牛奶。

第二，聚焦對的市場。

牛奶的問題解決之後，一開始我們用的是陌生拜訪的打法。但很快發現，100人左右的中小企業，人員和需求量都不穩定，後來決定深耕大企業。

但對大企業來説，一開始比較難，但一旦這個市場撕開了一道口子，後面的合作就很順利，他們的飯卡補貼非常穩定。

浪潮新消費：那麼小咖從3-6萬台自助設備，爆發的核心場景是什麼？

**朱保舉：**從3-6萬台，主要的爆發點還是國央企，我們會往它下面的二級、三級公司去拓展。目前，北京和成都佔了70-80%的體量比重，但很多國央企、國家部委、中央機關，還有很多子公司在別的地方。

浪潮新消費：對小咖做新業務而言，小吧（智能咖啡機品牌）在技術、產品、用户的理解層面的積累，給之後開店帶來了什麼樣的優勢或壁壘？

**朱保舉：第一，品牌心智。**很多白領之前都已經通過自助設備喝過小咖的產品，現在我們把店開在他們公司附近，他們對小咖這個品牌已經有一定的認知，更容易接受。

**第二，用户相通。**因為小咖和小店的用户羣體是一樣的，我們可以通過運營，把兩部分會員體系打通，將自助設備的會員轉化為小店會員。

這六年多時間，我們的自助設備已經迭代到第三代機，發現做研發更重要的是要結合市場的需求和變化去不斷做調整。

而在這方面，我們對於白領喝咖啡的認知理解比較透徹，這可以反向推導需要做什麼樣的軟硬件，進而直接輔導門店的設備研發。

浪潮新消費：今年小咖開店速度特別快，這種節奏由什麼決定的，它憑什麼可以快且健康？

**朱保舉：**一方面是源自我們自助設備的積累；另一方面，我們團隊特殊渠道的攻堅能力比較強。

比如高校每年寒暑假會批量化放點位，今年7月僅一個月的時間，我們就用5人的小團隊，拿下了150家高校店，全部直營。我們一旦覺得哪塊高校的數據跑得不錯，就會以最快的時間全部拿下，所以起量很快。

此外，我們還有一些聯營店，這樣打開市場的速度更加可控。

**浪潮新消費：**我們之前也訪談過很多連鎖企業，當他們從100家到500家，再到1000家，會遇到規模不經濟的階段，發現很難再上去了，比如被效率、利潤、管理等能力要素卡住。你們怎麼去解決這個問題？

**朱保舉：**其實我們現在也面臨這樣的問題。我們現在處於從500-1000家的爬坡過程，要解決很多問題，比如產品、批量開店營運的能力、團隊建設和管理、品牌營銷等。

其實不同階段都會面臨不同的難點，一旦快速起量，很多板塊都容易出現問題，這時候考驗的是團隊解決問題的能力。

一方面，你對自己的商業模式和賽道是否認可？另一方面，團隊行不行？只要這兩方面確定了，其他的都不是問題，以正常心態去解決就可以了。

浪潮新消費：最後帶來的結果是什麼？實現的商業價值會跟其他品牌有何不同？

**朱保舉：**像小店的板塊，它競爭的窗口期很短，不會像奶茶一樣，好多年才定下來最終的排位。

隨着庫迪的加入縮短了咖啡的窗口期，我預判明年，頂多到後年，整個咖啡小店的排位戰基本會結束，第一到第五名就沒什麼懸念了。

**所以接下來兩年多這段時間，對於每個品牌都至關重要，**包括我們，不光要看門店體量，還要看門店的盈利能力、存活率。在這之後，再想發力都沒有機會了。

**浪潮新消費：**小咖現在在加速開店，可能重心還在團隊建設、效率提升這些維度上，但品牌建設又比較終級，最後你們要給消費者什麼樣的心智，可能也決定了未來的天花板。

所以你現在對打造品牌有什麼樣的思路和計劃？在看起來還要繼續開疆擴土的現階段，怎麼做好品牌價值？

**朱保舉：**品牌首先要解決品牌和產品定位的問題。

第一，小咖咖啡的品牌定位是新中式國潮咖啡，最近小咖咖啡正在聯合一家國內頭部諮詢公司一起在做品牌升級，將會在CI、VI上有一個大的變動，相信小咖咖啡新的形象和品牌定位將很快就能跟大家見面。

第二，快速出圈。除了開店數要保證之外，我們還希望通過不斷打造新品去提升品牌力，並將在各個平台上發力。

第三，我們會通過IP聯名、明星互動代言等方式，做一些深度綁定。比如和水木年華合作，做了一生有你的聯名產品。水木年華也是從清華走出來的，跟我們的清華基因一脈相承。