被暫緩IPO上市，但盒馬不得不狂飆_風聞

最近的盒馬，有一絲 “ 悲情 ” 的意味。

一邊，盒馬延續其高舉高打的風格，瘋狂開店，大搞 “ 移山價 ”，高喊折扣化變革。另一邊，阿里巴巴集團正式宣佈盒馬 IPO 暫緩，彷彿泄了盒馬狂奔路上的一股氣。

在阿里生態內，盒馬的路走得一直不太順。CEO 侯毅曾因為經營不達預期而被髮了爛草莓獎，盒馬也在內部經歷數次倒手，級別降了又升，升了又降，最後還是獨立出來，被放到真實的市場上體會殘酷的零售行業競爭。

如今，獨立行走一年多的盒馬，又一次 “ 被冷落 ”。

在激烈的市場競爭中，賺錢不易。CEO 侯毅曾透露，盒馬主力業態盒馬鮮生在 2022 年實現了盈利，但阿里 2023 財年（ 自然年的 2022 年 4 月至 2023 年 4 月 ）年報顯示，盒馬仍在虧損，只是虧損幅度已同比大幅收窄。

據《 晚點Latepost 》，2021 年，盒馬的整體 GMV 是 340 億元，2022 年攀升到 450 億元左右，今年盒馬的 GMV 目標是 1000 億元，而同業中永輝和高鑫零售年營收也不過千億元。

目標如此激進，是因為零售這門生意如逆水行舟，不進則退。被 “ 放養 ” 的盒馬，不得不帶着搞錢的野心，一路狂飆下去。

回看盒馬這一路，用 “ 在野外求生存 ” 來形容絲毫不為過。

盒馬真正開始單打獨鬥、野蠻生長的時間點，是 2021 年底阿里開始推行 “ 經營責任制 ” 之時。在此之後，它扛上了自負盈虧的重任。

而在那之前，盒馬在阿里內部也經歷過幾次倒手。先是 2019 年底，因盈利能力和 GMV 增速遲遲不達預期，盒馬從獨立板塊降級為事業羣子業務板塊，侯毅不再向時任阿里 CEO 的張勇直接彙報，而是對接時任 B2B 事業羣總裁戴珊。2021 年中，阿里進行新一輪組織升級，侯毅又重新向張勇彙報，盒馬升級為獨立事業羣。但很快，經營責任制推出，盒馬最後還是離開温室，被推向市場。

沒了 “ 靠山 ” 之後，“ 搞錢 ” 二字刻進了盒馬的後半生。盒馬 CEO 侯毅素來是個猛幹型領導者，這也讓盒馬在搞錢之路上，一直表現出大開大合的風格。

盒馬的野心在於與佔據市場多年的傳統賣場貼身肉搏，同時又想在線上佔據一席之地。盒馬也曾走過錯路，將自己定位為互聯網公司，而非零售企業。但在一次次試錯，和自負盈虧的壓力之下，盒馬只能選擇 “ 什麼都要 ”。

這，就決定了盒馬的第一條路，開店。IPO 暫緩消息傳出之前，盒馬都還在全國各地猛插旗子。今年 6 月，盒馬在 8 個城市同時開出 12 家新店，8 月開出 7 家，9 月之後，盒馬又相繼開出 30 家門店，包括盒馬鮮生、盒馬 mini、盒馬奧萊三種店型，以及在上海開出的首家盒馬黑標店 Premier。

實際上，盒馬的開店思路經歷過一些變化。

到目前為止，盒馬嘗試過的店型共有 11 種，除主店型盒馬鮮生之外，還有盒馬小站、盒馬裏、盒馬菜市、盒馬 F2、盒馬 Mini 店、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬 X 會員、盒馬奧萊店、盒馬黑標。

不難發現，盒馬過去的思路是以更多、更細分的店型，佔據更多的市場份額，同時也能對抗自己線上業務的增長焦慮，在線下獲得更多可能性。

然而，在過去幾年的經營實踐中，以上店型大多沒逃過取締或整合的命運，現在只剩盒馬鮮生、盒馬 mini、盒馬 X 會員、盒馬奧萊幾種主流店型繼續在市場上打拼。2019 年以來，盒馬一直處在開店，再關店，再整合，再開店的循環中，幾乎是先拿新店型試過一段時間，發現有不好的苗頭，就會及時止損。例如盒馬小站本是前置倉模式，但半年後效果不達預期，馬上搖身一變成為盒馬 mini。

説白了，盒馬一系列的做法，還是把能不能賺錢放在第一位。

大量開店，擴大營運範圍，這些都是盒馬在 “ 量 ” 上的積累。而在 “ 質 ” 上，今年盒馬的打法，就是低價。7 月，盒馬啓動 “ 移山價 ”，外界理解為對標山姆，其部分和山姆類似的商品都給了 5 折左右的優惠。10 月，盒馬正式開始折扣化變革，從線下門店開始，多款商品在線下的價格下調 20%，同時把標準門店的 SKU 數量從 8000 個刪減至 5000 個。

挑起 “ 價格戰 ” 搶市場，盒馬延續了互聯網企業一貫的商戰風格。與此同時，低價戰略並不是盒馬一味地輸血。一方面盒馬具有頗高的自有產品比例，成本議價權和定價的彈性空間都比較大，另一方面，一位盒馬的供貨商向知危編輯部透露，盒馬對供貨商方面的毛利要求一直很高，且有攀升的趨勢。

搞錢，搞錢，搞錢，盒馬這兩年不敢安逸。

關於暫緩上市的原因，阿里未給出明確答覆，不過從盒馬的現狀來看，有分析人士認為，盒馬的市場表現、盈利狀況不達預期，市場信心不足等原因，都會掣肘盒馬的上市進程。

換句話説，盒馬沒能上市，一定程度上也跟盈利壓力有關。

官宣暫緩上市計劃之後，11 月 22 日盒馬召開了 2023 新零供大會，侯毅再次強調折扣戰略的重要性，並表示低毛利率會讓盒馬擁有 “ 無敵 ” 的價格競爭力。

可見，當下盒馬仍然寄希望於從低價戰略攻下市場，單品降價，收縮 SKU，以達到一個平衡。但是，回到根本，在零售行業做低價並不容易。

某知名食品品牌的工作人員郭政（ 化名 ）告訴知危編輯部，他負責的品類已經有近兩年時間沒跟盒馬合作了。“ 最開始是供貨的，後面走 TP 商代理運營了，但最近 TP 商那邊也慢慢不做了。” 現在，該品牌僅有一個品類還在盒馬銷售，但據郭政説，還在銷售的品類也是最近兩年沒有直接和盒馬合作，“ 現在盒馬店內的貨是現有的個別下面的供應商手裏有的話，就送一點過去。”

逐漸停止直接合作，原因之一是盒馬對快銷品毛利的要求較高。郭政表示，對於他們這樣的快銷品大廠商來説，其實是達不到盒馬期望的毛利的，非標品和盒馬自有產品或許還能達到。“ 因為非標品在市場上不會有太多同質化商品競爭，毛利也就高一些。”

從郭政所在的品牌來看，盒馬的模式顯然與具有穩定供貨體系和規則的品牌很難磨合，也就是説市場上最知名，最受消費者認可的那一部分品牌，盒馬很難談下價格。

而對於一些體量沒那麼大的品牌來説，情況就不一樣了。此前有供貨商向媒體表示，對於供應商刪除哪些 SKU，價格壓多少，盒馬一向很強勢，談不攏就馬上換一家補位。

徐琳（ 化名 ）在上海某食品公司做 PM，公司也給盒馬供貨，但在她看來，可能不久以後合作關係就要被 “ 停止了 ”。**移山價之後，很多同行都收到了壓價通知。**同時，還有一個隱秘的變化，就是在發佈折扣化改革之後，一向強勢的盒馬又開始向供貨商要更細化的成本拆解表。

徐琳向知危編輯部解釋，一般來説，作為流通商品，無需向賣場提供非常詳盡的成本拆解表，最多也就是包含供貨價、運輸費、合同點數等等信息即可。“ 我們給其他商超供貨的時候，在這些信息上沒有被挑戰的地方。” 但是近期盒馬需要他們提供更上游的供應鏈的成本信息，包括水電煤、設備折舊、員工成本等等。

品牌方對此感覺 “ 受到了挑戰 ”，因為上游供應鏈信息算是商業機密，拿到這類信息很容易一比一複製出同類產品。而且，這件事情的不合理之處在於，假如是作為製造商為盒馬代工，那盒馬完全可以索要如此精細的成本信息，但對於在市場上流通多年的標品來説，盒馬作為渠道商沒有理由知道這些，這個做法就相當於問巧樂茲的配方以及用的奶粉來自哪個廠家等。

“ 盒馬目前的任務還是，聚焦主力業態並實現規模化的持續盈利。” 百聯諮詢創始人、零售電商專家莊帥表示。“ 低價（ 性價比 ）本就是零售業的核心價值，盒馬在性價比方面需要體現其差異化價值才能獲得用户的持續認可以及實現規模化盈利，畢竟目前的競爭對手在性價比方面有很強大的優勢。”

侯毅曾表示，盒馬跟山姆、Costco 的競爭，並不是會員店之間的競爭，而是盒馬全業態與他們的競爭，因為大家面向的都是中產以上的消費羣體。

用全業態對抗山姆的會員店模式，盒馬要做的事情更多了。

山姆以極強的自有品牌實力著稱，自有產品佔比超過 30% 。理論上，任何賣場都可以模仿山姆的打法，在充分掌握供應渠道，建立起品牌認知和銷售量之後，擴大自有產品的比例。

但是，山姆自有產品的成功，離不開其模式上的特殊性，也就是付費會員制。山姆從一開始服務的就是特定的、經過篩選的中產消費人羣，這部分人在進入山姆消費之前，就已經帶着對於山姆的品牌認同。而對於其他非會員制的賣場來説，用自有品牌説服消費者，更難。

有盒馬的多年消費者在社交平台吐槽，“ 最近發現很多品牌產品都被換成了盒馬自營，也就是貼牌產品，品牌產品長期無貨，要麼就是24小時發貨。” 而在各品類類目下，盒馬自有產品也是優先靠前顯示。有消費者形容，這種感覺就像盒馬是另一個世界，外面賣得再好，名聲再響的品牌，在盒馬裏要麼就是沒有貨，要麼就是屈於盒馬自有產品之下。

另外，做自有也是要真刀真槍地幹，真金白銀地鋪，這很考驗盒馬的規模化經營實力。

此前，盒馬曾表示，希望以合資建廠的方式穩固自有產品的版圖，雖然現在盒馬已經在自有工廠方面完成了初步嘗試，但對於習慣輕運營的盒馬來説，未來繼續增加合作工廠數量，統籌上下游資源，這需要不少時間和成本。

更何況，供應商做代工也要看銷量，盒馬自有品牌的銷量能否穩住並持續上升，這還有待驗證。

**郭政認為，就目前盒馬自有品牌的實力來看，盒馬更像胖東來，而不是山姆。**也就是説，自有產品的家底還沒有厚到能為盒馬挑起大梁，而僅僅是因為其可進可退的定價，可控的成本，作為盒馬完成低價目標的一個輔助。

長遠來看，盒馬的生鮮供應鏈和即時零售能力、自有品牌開發建設能力都可以成為其優勢。“ 暫時不會出現太大的危機，只不過折扣業態對於供應鏈的管理能力要求很高，規模化經營的壓力也更大。” 莊帥分析。

依然和山姆對比來看，山姆對供應商具有強大的議價能力，是因為 SKU 更為精簡，且單品的採購量足夠大。盒馬也正在這樣做，大幅刪減 SKU 的下一步，就是把單品的量做上來。

盒馬現在需要的，是商品和渠道管理上的精細化，也是經營上的規模化。侯毅也曾説，“ 只要規模翻兩番，毛利率降一半也是一樣的。”

如果説盒馬的上一個課題是離開温室，在市場上找到自己的位置，那麼現在的盒馬就是正在完成零售行業的必考課題——折扣化。

怎麼打折，怎麼平衡供貨商的利益，怎麼完成從賣場到品牌的轉變，盒馬以後依然要繃緊神經。