屠龍者終成惡龍？18年老員工辭職回顧在谷歌的經歷_風聞

屠龍者終成惡龍？

在互聯網公司中，谷歌毫無疑問是成功者和方向的引領者，它所作出的諸多創新 —— 不論是技術上的還是管理方式上的，經常會是整個科技領域津津樂道的話題。

以至於這讓我們經常忽略到，谷歌已經是一個擁有十四萬員工，成立 25 年的大公司了。

最近，在谷歌待過 18 年後辭職的資深員工 Ian Hickson 發出了一篇博客，在 Hacker News 上引起了人們的廣泛關注。

有評論寫道：當你是個新來者、顛覆者時，重點就是要與眾不同；而一旦你獲得了市場主導的地位，一切就不再是原來的樣子了…… 這裏最令人忍俊不禁的是，谷歌觀察了微軟、IBM 等老牌公司，並認為它可以做到與眾不同，因為自己「看透了本質」。然後，隨着時間的推移，他們重新發現了老公司之所以這樣做的原因。

在生成式 AI 競爭如火如荼的當下，谷歌這樣的情況似乎正在拖累自己前進的步伐。

讓我們看看這名老員工是怎麼説的。

回顧在谷歌的 18 年

我在 2005 年 10 月加入了谷歌，入職 18 年後，我選擇了辭職。上週是我在公司的最後一週。

我感覺自己很幸運，見證過谷歌上市（IPO）後的早期階段。與大多數公司不同，也與傳言相反，從初級工程師到最高管理層，谷歌員工都是真正的好人。他們都非常想做正確的事。經常被嘲笑的「不作惡」座右銘確實是當時谷歌所堅持的原則。

這主要是針對如微軟等同時代的互聯網公司提出的，微軟的利潤至上的運營模式，是建立在犧牲客户和普遍人類利益的基礎上的。

我曾數次觀察到，雖然谷歌在真誠地為社會謀福利，但其行為卻招來了批評，Google Books 就是這樣的例子之一。谷歌收到的關於 Chrome 和搜索的大部分批評，尤其是對廣告收益的批評，大多都完全沒有根據。另一方面，令人驚訝的是，巧合和錯誤經常產生惡意的作用。

經常有隱私保護倡導者反對谷歌的提議，但他們的行為其實對用户利益有害。雙方的鬥爭對互聯網產生了持久的影響。這種鬥爭造成的最惱人結果之一，就是我們今天必須瀏覽毫無意義的 cookie 警告。谷歌放棄優先考慮自己的短期利益，把對世界的長遠利益放在首位，卻被公眾輿論冷嘲熱諷，這讓我感到非常沮喪。

2011 年，Charlie 的露台。圖片經過後期處理，去除了原畫面中的人物。

早期的谷歌可以稱得上是工作氛圍最好的科技公司。高管們每週都會對一些問題做出坦率的回答，有些涉及法律或過於敏感、無法被公開討論的問題，他們也會直接承認無法回答。

埃裏克・施密特（Eric Schmidt，2001 至 2011 年擔任谷歌首席執行官）經常根據董事會的討論領導公司。各種產品的成功和失敗也是客觀的，成功者收穫讚揚，失敗者收穫批判性的經驗，目的是吸取教訓而不是追責。公司有一個遠景，有所偏離時也會做出解釋。在 Netscape 實習時，我曾經歷過「呆伯特式」的管理，在谷歌的體驗令人耳目一新。

《呆伯特》是一部諷刺技術、職場和公司的漫畫，漫畫中將辦公室描繪成一個荒謬的官僚世界。

在谷歌工作的前九年，我從事的是 HTML 和相關標準的工作。我的任務是為網絡提供最好的服務，雖然對網絡有益的事情一定也對谷歌有益，但我被明確告知工作中需要忽視谷歌的利益。這份工作是我在 Opera Software 的經歷的延續。

谷歌是這項工作的理想主理人。感謝 Chris DiBona，雖然我的團隊名義上是谷歌的開源團隊，但我完全自主。我大部分工作都是拿着筆記本在谷歌園區內隨機的位置上完成的，好幾年我都沒用過分配給我的辦公桌。

但隨着時間推移，谷歌文化也出現了例外。例如，當事情的進展不如預期時，我認為 Vic Gundotra（2007 至 2014 年，擔任谷歌社交高級副總裁）缺乏預判未來的能力。他還開始將「組織孤島」策略引入谷歌（組織孤島策略，各業務部門獨立運作避免共享信息。例如，只允許 Google+ 團隊使用某些建築），這與早期谷歌的完全透明的內部管理截然不同。

另一個例子是被收購的安卓團隊，他們從未真正地完全適應谷歌文化。安卓團隊的工作 —— 生活關係極不平衡，也不像谷歌的老部門一樣公開透明，相比為用户解決實際問題，他們更注重內部競爭。

我為 Flutter 項目工作了九年，這段早期的經歷是我的谷歌生涯中最美好的回憶。Flutter 是「舊谷歌」的最後一個項目。Alphabet 成立前，拉里・佩奇（Larry Page，1997 至 2001 年，擔任谷歌首席執行官，2011 年，再次擔任谷歌新成立的母公司 Alphabet 的首席執行官）發起了一系列雄心勃勃的實驗，Flutter 是其中的一部分。

當時，我們像初創公司一樣並肩作戰。相比於設計者，我們更像是創新工作的發現者。Flutter 團隊在很大程度上建立在早期谷歌文化之上。我們優先考慮內部透明度、工作 / 生活平衡和數據驅動的決策。Tao Dong 和他的 UXR 團隊在此方面提供了極大的幫助。開放的氛圍，使得我們自然而然地完成了一個健康的開源項目。Flutter 也很幸運地遇上了一支優秀的領導團隊，如創始技術負責人 Adam Barth，項目經理 Tim Sneath，工程經理 Todd Volkert。

不過，在最初的幾年間，我們也沒有遵循工程的最佳做法。例如我們沒有編寫測試，也沒有什麼操作規範。圖中的白板是核心 Widget、RenderObject 和 dart:ui 層的設計稿。這些做法幫助我們迅速開展工作，但後來我們也為此付出了代價。

Flutter 的發展像迅速膨脹的泡沫。同時，很大程度上，它也與谷歌當時經歷的變化隔絕。谷歌文化被侵蝕了。決策從為用户的利益着想，轉變成為谷歌的利益着想，再變成為決策者的利益着想。公司的決策不再透明。以前，我熱切地參加每一次公司範圍的會議，但現在，我已經可以預測高管將會給出哪些固定的答案模版。

如今，我不知道還有哪位谷歌員工可以解釋谷歌有什麼願景。士氣處於歷史最低點。如果你和灣區的心理諮詢師聊天，他們會告訴你，所有谷歌的客户都對這家公司感到不滿。

然後谷歌裁員了。（谷歌今年一月宣佈將裁員 12000 名，以降低成本。）

裁員是一個為了保持股價增長的短視的錯誤。「不作惡」原則的本質在於即使可能導致短期虧損，仍要優先考慮長期利益。裁員違背了谷歌的初心，它的影響極差：以前谷歌員工雖然可能不關注用户，但至少關心公司，相信即使加班，一直做自己認為正確的事情總會得到回報；但在裁員後，員工不再相信自己的行為會得到公司的支持，為了求穩他們不再探索。

知識也不再流通。在裁員的洪流中，讓自己變得不可替代是保護自己逃過被裁厄運的唯一法門。這是我在現在的谷歌所觀察到的：空洞的公司政策反應出管理層不再信任自己的員工。2004 年，谷歌的創始人向華爾街宣佈「谷歌不是一家傳統公司。我們不打算成為一家傳統公司。」但當年的谷歌已不復存在了。

今天谷歌的許多問題都源於桑達爾・皮查伊（Sundar Pichai，自 2015 年起擔任谷歌首席執行官） 缺乏遠見卓識的領導力。還源於他不願維護早期的谷歌文化規範。這導致無能的中層管理人員越來越多。

以 Jeanine Banks（Google Developer X 和開發者關係副總裁兼總經理 ）為例，除其他事項外，她管理 Flutter、Dart、Go 和 Firebase 等部門。我無法理解她「不允許透露部門內部事務」的部門戰略。她對手下部門所做工作的理解微乎其微，經常提出「驢頭不對馬嘴」的問題。她以一種非人化的方式對待工程師，把他們當作商品，違揹他們的意願，以和專業技能完全無關的方式分配工作。她根本不接受建設性的意見。

我聽説其他「情商更高」的團隊已經悟出一套應付她的策略：在合適的時間為她提供合適的信息。正是因為經歷過谷歌的巔峯時刻，後來的落差才令我難以接受。

谷歌仍然擁有豐富的優秀人才。我有幸與 JaYoung Lee，Kate Lovett，Kevin Chisholm，Zoey Fan，Dan Field 在 Flutter 團隊中共事。抱歉，我應該把大家的名字都列出來，言不勝意。

近年來，我開始在谷歌中為同事提供職業建議，在這個過程中，我遇到了許多有識之士。現在治癒谷歌絕對還不晚。這需要對公司高層進行改革，將權力中心從首席財務官辦公室轉移回那些對有志於谷歌運用的廣泛資源為用户創造價值的人手中。我相信谷歌的使命宣言：組織全球信息並使其人人皆可訪問和使用，雖然遙遠但是可及。領導谷歌進入下一個二十年的人，一定是最大限度地為人類謀福祉，不考慮短期股價波動的人，只有這樣的人才能夠將谷歌的技術和激情轉化為真正偉大的成就。

不過，我認為留給谷歌變革的時間不多了。谷歌文化的惡化最終將不可逆轉。因為能起到模範帶頭作用的人，正是那些願意打破常規的人。

機器之心