李寧困於李寧_風聞

作 者丨楊澤

華商韜略出品丨ID：hstl8888

10月26日，李寧在港股創出近幾年來的最大單日跌幅，大跌20.7%，股價跌回2019年，收盤總市值僅為631億港元，不足安踏的1/4，與最高點比市值蒸發超過2000億港元。

▲圖源：百度股市通

曾經的國貨雙雄，已然成了一枝獨秀。

前兩年還因為“中國李寧”的出圈，被譽為“國貨之光”、“國潮一哥”的李寧到底怎麼了？花旗研究報告中的一句話或許是關鍵：單一品牌的商業模式。

商人、企業家，並不是李寧的核心標籤。

2006年，作為美國《時代》週刊評選的“60年亞洲英雄”之一，李寧的名字也是被填在“運動員和探險家”一欄，而不是商人或企業家。

那時，李寧品牌已經創立了16年，而且非常成功。

1990年，李寧幾乎是一邊成立品牌，一邊用滿腔愛國熱情外加250萬，説服了國家體委官員，拿下了中國第一次舉辦的國際綜合運動會——第十一屆亞運會的贊助權。

盛會閉幕當月，李寧就收穫了價值1500萬元的訂單，接下來的巴塞羅那奧運會、廣島亞運會，李寧也是中國奧委會的贊助商。李寧也因此火到：

“工廠的車子拉到倉庫都不用卸貨，經銷商的車直接就搬走了，根本不落地”。

這種勢頭下，任何一個商人都會選擇大幹一場，李寧卻選擇了淡出。

先是告別日常的經營管理。

1993年，隨着陳義紅、李紀鐸、張向都等一批專業管理人員的加入，尚還董事長總經理一肩挑的李寧就跑去香港拍起了電影、電視劇。而他淡出之後的公司發展也的確不錯，在陳義紅帶領下，即使是1997年亞洲金融危機，李寧公司也完成了6.8億元銷售額。

於是，1997年7月，李寧乾脆把總經理交給了陳義紅，自己做董事長，去北大讀書。

相比商人、企業家，李寧自己應該也更喜歡《時代》週刊“運動員和探險家”的評價。

他總是對陌生領域有着濃厚的興趣，電影如此，運動員期間師從吳東魁學習國畫如此，後來的公益也是如此，如果不是忘年交、時任廣東健力寶總裁李經緯，李寧恐怕不會投身商海，可一旦熟悉了，他又會去挑戰新的領域。

他還曾坦誠自己——“對於交易和成本都不敏感，我只是目標很明確，然後就一個勁往那走。這是我做運動員時得到最多的訓練。”

陳義紅也給出過類似的評價：“他並不善長做生意，但很會用人。”

即便是陳義紅無法帶領李寧公司繼續增長，李寧也是選擇張志勇，而非自己出山。

然而創立之初就選擇了“李寧”二字，疊加“李寧”二字的寶貴無比，就註定了李寧離不開李寧。李寧品牌的高光時刻也都與李寧密不可分。

2008年，北京奧運會開幕式，李寧在萬眾矚目之下，點燃火炬。這是李寧的巔峯時刻，李寧公司也成為主要受益者，人們將對李寧、對奧運會、乃至對國家的熱情注入李寧公司。

後來的調查顯示，在運動服飾行業中，37.4%的人認為李寧是奧運贊助商，而對真正的奧運贊助商阿迪達斯的認知率只有22.8%。

在奧運會，2008年“4萬億”經濟刺激對體育產業的雙重加持下，2009年李寧超越阿迪達斯，成為中國市場佔有率第二的運動品牌，距離第一名耐克也只有一步之遙。

但福兮禍之所伏。

2010年，李寧公司總營收97.78億元，距離百億一步之遙，可也是從這一年開始，李寧的服裝賣不動了。

年底的次年訂單披露顯示，在同期整體市場增長近20%的大環境下，李寧公司訂單數增幅為零，總金額按批發出貨計算同比還下降了6%。

2010年12月20日，此前如日中天的李寧公司股價一日之內跌去了23%。

此後，張志勇主導了高端化和年輕化戰略，試圖扭轉頹勢，卻均未奏效。

在李寧公司待了20年的張志勇不得不黯然離開。

張志勇不行，李寧又選擇了曾解決達芙妮危機的金珍君，結果金珍君任職的三年內，李寧公司連虧3年，虧掉了31.5個億。

直到2014年年底，千呼萬喚之下，離開一線20多年的李寧還是迴歸了，雖然從頭銜“代理CEO”就能看出他內心的抗拒，但李寧還是離不開李寧。

“第一個十年專注在體育；第二個十年重心在公益；第三個十年才開始學做商人。”

在與俞敏洪一次對談中，李寧這樣總結自己30年的創業生涯。

創立李寧品牌24年後，迴歸的李寧曾被視為“喬布斯式迴歸”。

李寧也確如喬布斯般，在公司危急之際復出，且在短時間力挽狂瀾。

不同的是，相比喬布斯迴歸後的大刀闊斧，李寧選擇了延續。原因也很簡單，喬布斯迴歸之前，他早已與蘋果無關，而李寧從未離開過。

雖淡出一線，可李寧一直把握着李寧公司的方向盤。

李寧當初之所以選擇金珍君，是看中了他解決達芙妮危機過程中積累的零售模式轉型經驗。金珍君任期內力主李寧公司從經銷商模式轉向零售直營，為此不惜花費18億元購買渠道商手裏的存貨，造成嚴重的賬面虧損，但這是李寧認可的。

在他看來，批發式的經銷商模式已經過時，零售模式是大勢所趨。

除了零售模式轉型，迫於財務壓力，金珍君還砍掉了樂途（Lotto）、Kason、紅雙喜等多個品牌運營的方式，專注做好李寧這個主品牌。

這一理念也被李寧繼續貫徹，甚至執行得更徹底。2018年，李寧公司正式提出了“單品牌、多品類、多渠道”的發展策略，它的基礎正是以金珍君為首的管理層奠定的。

除了延續金珍君的改革思路，李寧迴歸後，還重啓創立伊始的口號“一切皆有可能”。

這意味着李寧進一步強化了李寧品牌的初心和靈魂。

李寧品牌的創立是源於李寧對於體育的熱愛，“一切皆有可能”就是運動員精神的提煉，它既是李寧品牌的DNA，又代表着李寧品牌要像運動員一樣探索任何一種可能。

這種精神還孵化了“中國李寧”，也很快被時代厚報。

2018年，李寧品牌被臨時邀請參加紐約時裝週運動主題活動並藉機創立了子品牌“中國李寧”，結果像90年亞運會一樣一炮而紅，設計師無奈湊數的番茄炒蛋配色套裝更是成了爆款。

紐約大秀落幕當天，“李寧”的微信指數暴漲700%。時裝週期間，相關新聞簡報近1萬條，#中國李寧#的微博話題討論量達到7800萬，時裝週同款在天貓旗艦店上迅速售罄。

憑藉中國李寧，**李寧品牌不但重新沸騰，而且還摘掉了“土味”、“便宜”的標籤，蜕變成一個在全球講中國故事的國貨潮牌，**也由此獲得了“國潮一哥”的美名。

顯著的改變也反饋在財務數據上。

李寧迴歸的2014年，李寧公司扭虧，小幅盈利1400萬元；2019年，李寧公司營業收入138.70億元，淨利潤14.99億元，同比增長更是高達110%。

但剛把公司拉出了泥潭，李寧卻又準備“事了拂衣去”。

事實上，從2014年迴歸擔任代理CEO，李寧就一直在尋找接班人，經過了5年的篩選，他終於選擇了在優衣庫工作了23年的日籍華人錢煒。

自古建功立業，最難的就是供應鏈，所以漢朝建立，“大管家”蕭何首功，明朝開國第一功臣是管錢糧的李善長，喬布斯也選擇供應鏈專家庫克接自己的班。

李寧選擇錢煒，也看中他在這方面的資深經驗。

既然“中國李寧”的橫空出世解決了品牌問題，按照李寧的“單品牌、多品類、多渠道”發展策略，接下來的關鍵無非就是進一步做好從產品端到消費者端的整個品牌供應鏈和渠道運營，讓“中國李寧”跑出更大馬力。

錢煒在以先進供應鏈管理著稱的服裝零售運營公司，從店員一路做到了中國市場COO、韓國市場CEO，有門店、生產、銷售、管理的整套經驗，自然是最好的選擇。

用李寧的話説，“看到錢煒之後我馬上就拍板了”。

帶着“優衣庫經驗”的錢煒，上任後讓李寧公司營收連續增長三年，並在2021年，首次突破200億元營收，創造了上市以來最好的一份成績單。

但這一切在2022年下半年風雲突變。

當年10月，李寧秋冬“2022逐夢行機場大秀”的部分新款帽子造型，被指類似侵華日軍“陸軍略帽”，“李寧現任CEO錢煒是日籍華人”等信息也在互聯網持續發酵。

再加上此前李寧品牌衝擊高端的高價格所積累的怨氣，“我把李寧當國貨，李寧把我當大佐”等聲音飛快在網絡上流行。

表面上看，這是一次設計和營銷事故造成的負面輿情，但更深一層看，它卻也暴露了李寧“單品牌”戰略的另一面。

雖然李寧品牌並不是嚴格意義上的單品牌，但無論是“中國李寧”、“李寧YOUNG”，還是錢煒到來後推出的“李寧1990”，也都有着濃重的“李寧”元素，是李寧的李寧化。

圍繞李寧做品牌建設的好處顯而易見，子品牌可以藉助主品牌的知名度，快速建立自己的影響力，任何子品牌的成功也可以帶動主品牌，就像中國李寧之於李寧。

但其弊端也顯而易見，**任何一個子品牌的問題都會對整個品牌體系造成影響，**而且品牌本身也會被固有的消費認知侷限，進而導致延展性與多樣化的困境。

“李寧大佐”事件，最終傷及到整個李寧品牌系列。2022年，李寧公司營收雖保持增長，但經營利潤、經營利潤率、毛利率、淨利率均出現下降。

到了2023年，這種下滑趨勢更為明顯，第三季度更是從之前的10%-20%的中段增長，下降成了中單位數增長。李寧最新收入指引，也將預期調整為僅有個位數增長。

而李寧的老對手安踏，其第三季度除了FILA品牌同比增長10%-20%外，其他所有品牌產品都同比增長高達45%-50%，遠超李寧。

安踏創始人丁世忠與李寧的最大差別是，他的核心標籤就是商人、企業家。

他白手起家，敢在每個機會面前投下重注，而且出手穩準狠。

1991年，李寧揚威亞運會的一年後，丁世忠將他在北京賺到的20萬全投在了和父親、大哥一起開的名為“安踏”的新鞋廠上。

當時整個晉江都在做代工生意，可在北京見過世面的丁世忠選擇一邊做代工賺錢，一邊在國內佈局自己的銷售渠道。到1998年底，他已開了2000多家安踏專營店。

1999年，剛挺過金融危機的丁世忠下定決心要做品牌，沒有李寧的體育明星標籤，安踏只能砸重金籤代言人。

在中體廣告老總的推薦下，安踏花80萬簽約了孔令輝，又在一年才400萬利潤的情況下拿出300萬在央視投放廣告，即使丁世忠當時也承認不清楚做廣告能有多大的效果，但他還是賭了，用他在安踏30週年演講的話解釋：

“品牌就是企業的生命”。

央視體育頻道黃金時段的廣告，加上孔令輝在2000年悉尼奧運會一舉奪金，完成大滿貫的明星效應下，安踏一夜間家喻户曉，當年銷售額突破3億，同比增長了10倍。

2007年，安踏在港交所掛牌上市。

10年後，丁世忠再次拿出幾乎是一年的利潤——7個億，成為中國奧委會體育服裝的合作伙伴，並在同一年，安踏拿到了FILA在大中華地區的商標使用權和專營權。

如果説2009年之前，安踏一直在跟隨李寧、模仿李寧，從2009年起，安踏出師並且青出於藍勝於藍，國產運動品牌開始進入安踏的節奏。

兩年後，安踏營業額正式超越李寧，新王登基。

這之後，趁着李寧忙於高端化、年輕化轉型，早在2010年就看到“大批發模式”問題的丁世忠帶領安踏不僅率先解決庫存問題，還正式開啓從批發模式向品牌零售模式的轉型，這同樣早於李寧。

與此同時，安踏還加快了對FILA的改造。

某種意義上，安踏收購品牌也是在效仿李寧。

早在2003年，李寧公司就獲得了意大利運動品牌KAPPA在大陸和澳門的獨家代理經營權，這之後李寧又先後獲得了法國户外品牌Aigle、意大利運動品牌Lotto的國內運營權，以及國產乒乓球品牌紅雙喜57.5%的股份。

李寧對這些品牌的運營思路也類似耐克收購冰球運動品牌Bauer、極限運動設備品牌Hurley，阿迪達斯收購運動品牌Reebok，主要看中了他們的品牌資產和銷售渠道，順勢而為。

但2012年迫於庫存和財務壓力，李寧不得不收縮陣線，從金珍君開始，逐步開始用單個品牌覆蓋籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活五個核心品類，當初收購的品牌也一個個淡出了舞台。

當李寧把多個不同品牌李寧化，安踏卻走出一條不同的路，兩家企業更大的差距也由此伏筆。

本就是代工廠出身的丁世忠認為，“品牌是沒辦法在短時間做出來的，要花20年，甚至50年”，品牌是最寶貴的資產，不能輕易改變和放棄，需要改變的只是品牌背後的產品和供應鏈，是讓品牌煥發出更大的價值與魅力。

因此，當李寧淡化甚至出售此前所獲得的多個品牌，安踏卻大筆投入，聚焦於“高級運動時裝”方向，對收購時一年虧損近4000萬港元的FILA進行了重新定位，重建渠道，用騰籠換鳥的方式，將安踏的研發和運營能力賦能FILA，繼而重構FILA。

在安踏的努力下，2010至2015年間，FILA營收年複合增長率超過50%。

立足FILA的成功經驗，安踏還打造出一個集合原料採購、供應鏈管控、零售選址、物流倉儲、運營標準、IT系統開發乃至人才培養等能力的中台，為複製FILA的成功打下系統基礎。

有了複製FILA的系統基礎和能力，剩下的就是買買買，找到更多的FILA了。

2015年開始，丁世忠先後將俄羅斯及東歐市場的運動休閒品牌Sprandi（斯潘迪）、日本運動品牌DESCENTE（迪桑特）、韓國高端户外品牌KOLON SPORT（可隆）、童裝休閒品牌KINGKOW（小笑牛）、擁有Arc`teryx（始祖鳥）和Salomon（薩洛蒙）American Sports（亞瑪芬體育）、國產女性運動品牌MAIA ACTIVE收入囊中。

而且，這些品牌都有着相同的特點，他們都是深耕了一個細分運動領域，都在消費者心中形成“品牌=運動”的認知，而且，他們都在國外發展不錯，但在中國市場力度不夠。

除了個別的全面收購，安踏的收購也儘可能地更接近FILA的模式——大部分都只是獲得其中國區的獨家經營、產品設計、銷售及分銷業務。

在丁世忠看來，這些品牌都有幾十年的體系積澱，而且在國外市場發展不錯，只需要稍加改造，再通過安踏中台的賦能，就可以成為安踏新的增長引擎。

事實也是如此。

今年上半年，安踏收購的品牌已支撐起過半營收，安踏主品牌在安踏集團營收佔比已降低到47.8%。其他品牌中，FILA的佔比達到了42.6%，成為安踏增長的第二曲線。

FILA之外，迪桑特、始祖鳥、薩洛蒙等品牌，經過安踏的提升改造後，都已在中國市場有了全新的消費心智認知，甚至開始引領着中高產人羣的消費潮流。

未來的某一天，他們很可能會成為下一個FILA，支撐安踏營收進一步大跨越。

**安踏會有一個又一個FILA，而李寧只有一個李寧。**這是兩大體育用品集團走到今天的最大差異。

時尚和服裝行業有着極強的週期性與侷限性，單品牌策略很容易受此影響，出現業績大幅波動，也很難做到既覆蓋多品類、多層次市場，又保持品牌定位和品味的一致性。

也是因此，擁有LV、DIOR、Fendi等奢侈品牌的LVMH集團、擁有Vans、The North Face、Timberland、Supreme的VF集團等等，都是採取收購品牌的方式，建立多品牌矩陣，利用不同品牌的不同價格帶和使用場景，覆蓋不同的消費羣體，並且藉助他們需求的此消彼長減弱週期的影響，從而實現穿越週期。

“李寧賣的都是李寧的產品，安踏賣的還有其他品牌。”

“規模營收是一方面，我還追求品牌競爭力。”

2016年，李寧曾在接受採訪時，如此評價兩大國產體育集團的不同走向。而今，他恐怕需要重新考慮“還有其他品牌”與“追求品牌競爭力”之間的關係和更多可能性了。

李寧，不能只有李寧。

[1]《李寧30年改革史：從瀕臨破產到市值千億，李寧做對了什麼？》，觀潮新消費

[2]《李寧：我不是個標準的商人》，新京報

[3]《專訪李寧：喬布斯式迴歸，他如何改造李寧》，天下網商

[4]《李寧是怎麼輸給安踏的？》，有數DataVision

[5]《覆盤李寧(02331)30年：李寧是如何“涅槃重生”，登上運動國潮之巔？》，中信建投證券

[6]《永遠不要低估李寧的心》，蘇寧金融研究院 張丹陽

[7]《李寧 英雄不自由》，人物

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/5LD8eJqTRkH5uc7FM14Y7A​