王自如，才不是格力之虎_風聞

王自如的微博更新停留在2021年6月，他轉發了一條Zealer官方的視頻，就這樣悄沒聲息地告別科技媒體創始人的身份，搖身一變，成了格力電器的高管。

從老闆到打工人，王自如的角色切換非常絲滑。

他將頭髮梳成大人模樣，換上一身西裝襯衫，瘦削的臉龐鼓脹起來，稚氣的青春痘消失了，取而代之的是成年人的世故與圓滑。

在那段刷頻互聯網的訪談中，王自如一氣呵成，讓年輕人見識了一把職場高端局：

“我沒看過格力給我的工資條。”

“我來格力的時候，我就説董總能不能給我一間靠近您的辦公室，我要隨時跟您彙報。”

“我曾經幻想過，如果在我的職業生涯當中，有那麼一段經歷，可以跟在一個頂級企業家身邊，我每天哪怕什麼都不做，就看她怎麼開會，聽她講什麼，做什麼，都是一件很幸福的事兒。”

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我去看了原視頻，説實話，公開場合問工資是一個很敏感的話題，王自如只是巧妙地繞開了這個陷阱。誰上班不看工資啊，不然你以為王自如胳膊上公價482000的朗格金錶和造價不菲的天珠手串，是天上掉下來的嗎？

但他後面的補充，那種字裏行間的恭維，不像是面對鏡頭擺出的漂亮話，倒像是一種下意識的連招——職場中高層，多多少少都得身段柔軟一些。

王自如和董明珠相識於2016年，當時有一檔《我是創始人》的電視節目，邀請一幫叱吒商界的前浪和一羣創業新兵搞職場宮心計，王自如雖然鏡頭不多，但勝在心思活絡，被稱為團隊“軍師”。

17年的時候，王自如還曬過一張和董姐的合影，時值董明珠自掏腰包入股銀隆造車，科技博主和製造業大佬對談，雙方氣氛融洽，王自如開始開心地比起了耶。

兩人再次相遇要到2020年，格力入駐京東10週年慶，王自如作為主持人和董明珠一起直播帶貨，拿下了7.03億的銷售額。

自此，他時不時就會出現在格力直播間，直到2021年6月，正式加入格力。

2012年創辦Zealer時，王自如的影響力還只侷限於科技、硬件圈，但自從2014年與老羅公開辯論以來，他的知名度水漲船高。

王自如或許在這個時候就參透了人生的財富密碼，不在於專業知識，而在於話題度，甭管好的壞的，只要有人討論，自己就能賺到錢。

命運的齒輪開始轉動。他上央視，當嘉賓，做評委，和蒼老師直播測評安全套，還在測評三星Galaxy Fold 摺疊屏時，小秀了一段口技（感興趣的朋友可以搜一下，全程高能）。儘管口碑滑落，鬼畜視頻傳遍互聯網，但絲毫不影響鈔票進口袋的速度，到2020年，王自如已經可以把400萬的邁凱倫720S，當成七夕禮物送給自己了。

外界對王自如的惡意揣測，一定程度上正來源於他這種極致的功利性：

明明外界都在拿兩人的事情做文章，他非但沒有否認，反而還順杆兒爬上去，乾脆從科技博主變成格力員工了。

那段6分鐘的採訪，恰好也坐實了看客一直以來的猜測，當年老羅對王自如的評價似乎一語成讖——你要是被包養的，就不要談人格獨立。

但如果真的相信互聯網流傳的那點破事，那你一定低估了董明珠。

02

王自如在格力負責的，是渠道改革。

通常咱們買一樣東西，要麼看品牌，要麼商店裏有啥就買啥，這個商店，是商品流向消費者的通道，也就是渠道。

對於快消、日化以及家電、汽車、家居這種大件消費品來説，品牌只是錦上添花，渠道才是命脈，畢竟你牌子打得再響，我買不到也是白搭。

當年外資日化品牌能碾壓國貨，就是因為搶佔了商超渠道，老牌國貨空有產品，卻沒有銷路，直到直播電商時代才堪堪找到努力的方向。

而格力能打敗春蘭、華寶，一舉成為國內空調行業的老大，也全靠渠道。

1996年夏天，長江、黃河、淮河、珠江流域發生特大洪水，本就是季節性產品的空調面臨滯銷，春蘭、華寶等品牌打起了價格戰，格力的經銷商也認為，此時如果不跟着降價，勢必會將市場拱手讓人。

時任格力銷售經理的董明珠卻意志堅定，不降價。

當時，格力的第一大經銷商是董明珠一手培養起來的，主要面向武漢、上海及蘇錫常市場，年銷過億，相當於格力一年收入的1/10，是妥妥的財神爺。

他仗着自己的大户身份飛到珠海逼宮，被董明珠拒絕之後，直接向四川、廣東、江西、湖南等10個省大搞傾銷，嚴重擾亂市場，還揚言“我是格力最大的經銷商，我想要什麼政策，格力必須得給我什麼政策。”

但董姐可不吃這一套，直接宣佈封殺，不給你供貨了。

這其實是兵行險招。中國是人情社會，電商之前，賣東西得靠本地人才能打開市場。一件商品的流通，往往要經過廠家——區域代理商——省級經銷商——地區分銷商——終端零售商，才能流入消費者手中，越靠前的代理商、經銷商，其社會關係越複雜，影響力也越大。

如果這個代理商轉而為友商帶貨，格力就會腹背受敵。

不過，董明珠還有兩個大招：淡季讓利和年終返利。

格力鼓勵經銷商在淡季提貨，出貨價會低於次年旺季，同時對於年銷量達到一定數量的經銷商給予銷售返利，僅1996年，董明珠就拿出了一億多元作為獎勵金。

大夥的積極性被調動起來，不守規矩的大户也端了，廣大經銷商喜大普奔，形成統一戰線，為格力守住了戰場。

這一年，格力空調產銷量首次超過春蘭，躍升為國內市場第一。

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雖然格力稱王，渠道功不可沒，但由於不同的地區，同時存在幾個大的經銷商，當蛋糕做大，他們之間仍然存在競爭的關係，內訌時有發生。

於是，董明珠點燃了渠道改革的第二把火：區域股份制銷售公司模式。格力聯合地區的幾大經銷商組成省級****銷售公司，這樣既解決了大户之間的內耗，也可以統一價格、統一渠道、統一服務，最後統一分紅。

聽起來非常理想對吧，但由“多強”變成“一強”，又會出現患“寡”（寡頭）而不患均的問題，以至於格力在3年間發生了兩次“兵變”。

第一次是1998年，格力第一家區域性公司——湖北銷售公司的總經理吳良一擅自剋扣了下游經銷商的返點，被批評之後反而變本加厲，在格力專賣店賣起了其他品牌的空調。

第二次是2001年，董明珠接到舉報，安徽格力銷售公司的總經理餘志華違規越權，經銷商的貨款不及時交回總公司，經總部決定，餘志華被撤職。但第二天，董明珠前腳剛走，安徽銷售公司的幾名股東便召開“臨時緊急董事會”，罷免了董明珠派來的財務部長，並搶走了公章。

董明珠隻身返回安徽，卻發現公司亂作一團，滿屋子都是找她討説法的人，想召開董事會，卻連一個股東也找不到。照此下去，下級分銷商打給安徽公司的5000萬貨款將會落入他人之手，董明珠只得撤回南京，一邊通知銀行凍結款項，一邊登報聲明廢除公章，才算平息了事態。

格力的品牌與渠道，就像皇帝與藩王的關係，藩王明明是帝王最得力的助手，但當他們權利坐大，也會成為帝國最大的威脅。

兩次削藩，也讓董明珠學會了與渠道過招的秘訣——打壓冒頭的，安撫聽話的，扶植自己的，還從外部引入國美、蘇寧大賣場，平衡各大經銷商。

但作為外部勢力，國美和蘇寧同樣不省心。

家電產業算是房地產的附加產業，只有買房的人多，家電才有市場。新世紀之後，房地產空前繁榮，家電賣場也迎來爆發，到2004年，國美在全國60多個城市開設了200多家門店，銷售額達239億元，是全國最大的家電賣場。

當時，僅國美一家的銷量佔到了格力總銷量的10%。深感話語權在握的國美開始挾市場以令廠商，在未經同意的情況下推出降價促銷，打亂了格力的價格體系。

董姐一生氣，停止向國美供貨。剛剛成為首富的黃光裕不甘示弱，在全國下架了格力空調。

自此，董明珠開啓了格力的第三次渠道改革。2007年，格力大股東拿出10%的股份，讓十大省份的經銷商入股，同時引入中小經銷商，平衡區域性銷售公司的矛盾，形成了一套交叉持股、共同進退的渠道聯盟。

在利益共同體之下，格力與省級銷售公司再次形成統一戰線，這羣渠道鐵軍幫董明珠贏得了和雷軍的10億賭約，也讓格力一路披荊斬棘，在2019年進入世界500強。

04

商業世界唯一不變的，就是變。

在董明珠與渠道相愛相殺的那些年，格力的對手美的，也面臨着渠道改革的問題。

90年代，美的實行批發大户和總代理為中心的分銷模式，其中90%的市場代理商是順德本地人，很難打開全國市場。

為了改變這一現狀，時任美的營銷經理的方洪波同樣進行了三次渠道改革。

第一次，美的取消了以總代理和批發大户為中心的分銷模式，變成更扁平化的分區代理，甚至搞起了**“向上管理”**——下游零售商可以選擇上游的批發/代理商，這在很大程度上制約了“寡頭”的形成。

第二次在1999年，方洪波開啓了美的渠道的信息化，搭建內部ERP系統，區域銷售數據、出貨、對賬一目瞭然，渠道管理逐漸規範。

第三次是2016年，此時的方洪波已經成為美的董事長，他推出了更加激進的渠道數字化、智能化轉型，其中既有高週轉的“T+3”模式，也有極大提升效率的數字銷售系統美雲銷App。

在美雲銷，美的取消了二級經銷商，零售商可以直接從系統訂貨，各種進銷存數據、政策兑現等也一目瞭然。

格力與美的的渠道改革，有着不同的側重點。格力與大經銷商深度綁定，重線下，這樣的好處是市場一呼百應，但壞處是層級多，船大難掉頭，而美的的數字化改革重線上，雖然零售商的購買力比不上大經銷商，但好在響應快，且不會牽一髮動全身。

兩種不同的渠道管理方式，在2019年迎來了分水嶺。

這一年，趁格力和奧克斯打口水仗的間隙，美的打響了價格戰，把線上產品的價格從與格力相當，直接降到了奧克斯的價位。

格力當然也可以跟着降價，但多層級的經銷商以及各方利益的權衡，讓格力的降價顯得瞻前顧後；同時，前一年銅、鋁等原材料價格波動，實行“T+3”模式的美的隨原料價格靈活調整產能，具有更大的降價空間。

憑藉以價換量的打法，美的來勢洶洶，轉眼到2020年，疫情再一次重塑了市場規則。嚴重仰賴線下渠道的格力，上半年空調收入同比下降近50%，而美的空調的線上市場份額達到37.4%，位列行業第一。

一生要強的董明珠，在66歲這一年，穿一條綠色裙子，出現在了格力的直播間。

在此之前，她曾表示格力不會直播帶貨，但現在，消費者在直播間下單，然後格力發貨給地區經銷商，再由零售商完成最後的發貨、安裝、售後服務。

這種**“線上下單，線下體驗”的玩法****，與**美的取消中間經銷商的做法如出一轍。****

這是董明珠的第四次渠道改革。

只不過，格力的地區代理商/經銷商曾和董明珠一起打過江山，當董明珠繞過中間商討好消費者，就會觸動大集團的利益。

倒戈接連到來。

2022年，格力河北總代理徐自發邀請全省主要經銷商共聚議事，宣稱“以後不做格力了”，作為格力最大的代理商之一，徐自發帶着團隊，加入了飛利浦空調。

今年4月，原格力董事長、董明珠的老領導朱江洪也出現在了飛利浦空調的主題分享會上。

此外，原格力執行總裁黃輝、原總裁助理胡文豐，也都成了飛利浦空調的骨幹，有知情人士爆料，目前飛利浦空調員工總數不到1200個，其中有約300餘人來自格力。

偷家至此，箇中感受，或許只有董明珠才能體會。

但她從不妥協，而是招來孟羽童，引入王自如，哪怕“天下人負我”，也要藉助新鮮血液，為格力的渠道改革注入活力。

尾聲

2016年，董明珠做客《魯豫有約》，在提到當年與經銷商的往事時，魯豫問她“會不會有壓力，會不會不開心”。

董明珠回答：“我很開心啊，不開心的是他們。”

在執掌格力的20多年間，董明珠總是在“鬥爭”，她與經銷商鬥，與股東鬥，與地方官員鬥，與雷軍打賭，和黃光裕翻臉，和老領導交惡，她親自招來“接班人”孟羽童，又與之分道揚鑣。

兜兜轉轉，董姐身邊，如今只剩下一個王自如。

董明珠即將70歲了，即便她仍然雄心勃勃，精力卻總不比當年，而王自如恰好就成了那個被推到前台，執行自己改革意志的“工具人”。

王自如現在主要負責的，是格力的雲網批系統，即用線上訂貨取代傳統的從代理商處拿貨模式，這與美的的“美雲銷”系統類似。更巧合的是，方洪波曾是美的的內刊編輯，憑一篇《美的艦長何享健》被何注意到，然後一路乘風破浪，最終成為美的的負責人。

科技媒體出身的王自如，能否擔起格力渠道改革的重任暫時難有定論，但其最大的優勢在於，他或許不是最懂渠道的，卻是最聽話的。

從這個角度來看，大膽開麥的王自如，只是在表忠心，而真正的“格力之虎”，從來都是笑眯眯的董明珠。