欲加之罪、何患無辭？-《華爾街日報》“Shein上的衣服為何如此便宜？”_風聞

南山林雪萍27分鐘前@有意義-有意思 :調動了社會力量，是一種商業模式的創新，本質上是資源的有效配置，需求方—中間商—供給方

//@秋葉感悟 :我就在做希音，只是為了規避風險，總部移到了新加坡，供應商包括具體執行部門不都在廣州，圍繞着白雲機場，佛山清遠一堆希音的倉庫

//@吳偉200 :希音還算不算中國公司？

@機工戰略看到華爾街日報上一篇文章“Shein上的衣服為何如此便宜？”我突然想到了一句話：欲加之罪、何患無辭

報道中有一句話非常刺眼：在高通脹推動物價上漲、導致家庭經濟緊張的時期，消費者購買合乎道德規範商品的良好意願可能更難以堅持。

然後又把Shein所售衣服便宜的原因歸為勞動力外包、沒有實體零售店、網紅營銷等原因，每個原因中又摻雜了所謂專家的猜測。

但這篇文章犯了一個根本的錯誤，就是傳統服裝產業的思路來理解Shein的模式，然後把“不可能”歸結為“不當行為”。

但是去過Shein的人都會發現，這完全是大錯大錯。

優衣庫、耐克、阿迪，似乎沒有一個不外包吧，有些企業還大肆宣傳無廠化生產，認為自己是價值鏈的兩端，可以更高級、更增值。

電子商務和網紅營銷，這似乎已經是五六年前就開始的趨勢，我們打開小紅書、淘寶，無數的品牌在上面24小時營銷。

包括Shein的模式，如果是一個美國企業推出，可能又會收到華爾街日報甚至美國大學無數的讚譽（比如網飛的創新，已經成為了教科書級的案例）。

上面三個原因，與其説是Shein低價的本質原因，還不如説是Shein商業模式的一些特點，而且還是淺層次的特徵。

首先還是要看Shein的模式，所謂的小單快返，指的Shein會投放非常小批量的來做試驗，如果需求旺盛，就會立即組織力量，開展生產，也就是説，之後Shein生產出來的產品其實是很大概率會被消費者接納，能夠從消費者手中拿到確定收益。這其中就大大提高了銷售的確定下，降低了產品生產出來而沒有人購買的風險，庫存成本也大大降低。所以，這種模式就會帶來精準的優勢，Shein對於需求的理解要超出其他品牌商，因為他們的平台直達用户，且Shein本身就是做搜索引擎優化的，説白了Shein更貼近用户，更感知需求，他們在創造的產品本身就是一種“更加確定的收益”。

這種模式還有一種特點，就是“快”。Shein的SKU可以達到60萬種，相當於Zara的四倍以上，不僅品類多，而且週轉率還快，Shein在明確的銷售的基礎上，可以組織數千家企業快速生產，在一週左右就可以把產品交付，這一點優勢前無來者。你想想，如果自己是訂單的分配中心，用平均數值來看，一天之內，要考慮如何把2000種左右的產品拿進來（指從電商端拿進來），分出去（指把訂單分給供應商），每個訂單還有數十種物料，這些供應商還在全國不同的位置。其中的複雜度可想而知。

而且，Shein其實是在中國製造，尤其是紡織服裝+機械設備等供應鏈極其完備下，厚積薄發，不斷進化所產生的。可以把Shein和他的產業鏈看做一個價值創造系統，同樣的能量，但是整個價值創造系統更加集約，輸出成果的獲益更加確定，帶來的效益當然會更多。

我這次去Shein，看到的一個亮點就是：Shein所有的改善和投入，都是在價值收益非常確定的情況下能獲得的，小單快返其實就是形成了一個選擇機制，Shein在選擇願意購買特定產品的用户，在篩選那些極大可能被用户形成批量化購買的產品，一旦確定下來，Shein的發動機就會啓動，快速劃出一個“價值閉環”。而且Shein還在改善這個閉環。

在原先分散的作坊經濟中，小微企業很難做大且持續的改善，因為規模太小，因為資金有限。但是Shein可以，他們可以拉着新的設備供應商，研究服裝鎖邊工藝如何進一步優化，研究特殊材料縫製需要什麼設備，研究印刷工藝如何和服裝行業結合。每一個研究都需要花錢，需要買設備，買材料，僱人，小微企業很難做，但是Shein可以，而且和申洲國際等不同，Shein直面客户，他可以實現需求牽引，可以掌握無數研究的場景。

我相信，未來Shein可以更快，更便宜，因為Shein在推動供應鏈的精益改善和數字化升級，他們在幫助供應商做精益培訓，在把自己研究的工藝設備革新的成果輸送到產業鏈裏面。平台+供應鏈+集羣，讓Shein又大又靈活。

華爾街日報的專家們應該好好做一次調研，或許會發現不一樣的中國製造。畢竟，沒有調研就沒有發言權！收起