國貨復興的“拼”字訣_風聞

文 | 佘宗明

情況正在起變化。

消費就是晴雨表。

今年9月，隨着“潑天流量”湧向蜂花、活力28、百靈、鬱美淨、精心等老牌國貨，一次國潮興起背景下的流量“乾坤大挪移”大幕開啓。

這看似偶然，可將其置於時代流變的背景下看，就會發現，“偶然性在現象羣中沒有一席之地（改用別林斯基語錄）”。

都知道，自2018年“國潮元年”開啓以來，國貨就在“華流就是頂流”“不愛洋妝愛紅妝”的審美風潮中，受到越來越多的追捧。

只不過，前幾年吃到這波紅利的，主要是作為“網生品牌”的新國貨。

但如今，形勢變了——以虎頭局、花西子、鍾薛高為代表的新國貨接連受挫，老牌國貨則在消費趨勢轉變和平台扶持助力下，於9月密集起勢、雙11銷量猛漲。之前是後浪推前浪，現在是前浪再掀風浪。

風向之變，頗為明顯：如果説，2018年是消費流量從國外品牌大面積轉向國貨品牌的節點，那2023年就是消費流量在國貨品牌內部再轉移的節點。

考慮到國貨中“前浪”居多，代表國貨基本盤的是蜂花、白象、鴻星爾克而非花西子們，這也許是國貨品牌整體崛起與內部分化的新機遇窗口。

退後一步是“陳紅”，向前一步是“翻紅”，但國貨品牌更需要的，是向前一百步，完成“陳紅-翻紅-長紅”的三級跳。只靠守株待兔，終究難以為繼，單靠野性消費，顯然也難持久。可持續的確定性增長，才是國貨復興突破“曇花一現”魔咒的關鍵。

那，該怎麼實現可持續的確定性增長？

循着“數實融合”的指示牌望去，方向已漸次清晰。

 

01

民族品牌舒萊解鎖“確定性增長”的方式，就頗具代表性。

這家沉澱了25年的河南衞生用品企業，本是國家抗菌衞生巾標準的參與起草者，也是衞生巾行業的領先者。可長期以來，受限於傳統經銷商模式與物流成本，其銷售範圍主要是省內。

這就導致，舒萊雖然擁有極致性價比、產品質量“護城河”，此前在省外的知名度卻不高。

可今年雙11，舒萊成了行業裏現象級的存在：僅在拼多多上，舒萊衍生品牌凸凸棉的“透氣派”產品線口，單鏈一天就能賣出20萬元，受到了全國不少“學生黨”的青睞。

▲舒萊衞生巾工廠生產線。

拿凸凸棉懸浮芯衞生巾來説，其親膚、乾爽、不側漏的性能和幾毛錢一片的價格，就成了不少博主開箱測評時安利的重頭戲。

搭上電商快車，是舒萊命運齒輪轉動的開始：開網店後，舒萊方面可以直連消費者，在互動中聽取產品性能反饋與改進建議。之前就是因為瞭解到用户反饋的經期易側漏問題，舒萊特意研發了專利縱吸防漏技術，通過四跑道縱向導流的獨特芯體結構，鎖住經血不反滲。

到頭來，善於跟用户進行品牌溝通的舒萊，也被小紅書、微博上的網友送上了特別的稱號——“聽勸第一名”。他們回報聽勸的方式就是下單囤貨。

舒萊是靠電商+國潮從河南走向全國，打響了羽絨服國貨品牌第一槍的鴨鴨，則是靠電商+國潮從一次輝煌走向了另一次輝煌。

1972年於江西共青城成立的鴨鴨，在上世紀八九十年代曾盛極一時，日銷量達10萬件，全國市場佔有率達1/3，“十萬鴨鴨下西湖”的盛景是其昔日輝煌的縮影。可到了90年代中期，在市場大潮衝擊下，品牌老化、反應遲鈍的鴨鴨開始走起下坡路。到本世紀初，其市佔率曾跌至5%。儘管十多年前鴨鴨曾通過國企改制、跟民企重組等方式自救，但頹勢難挽。

▲生產了中國第一件羽絨服的鴨鴨，至今已有50多年曆史。

轉折發生在2020年。開啓二次股份重組、全面擁抱電商的鴨鴨，僅1年時間就將GMV從8000萬元做到了35億元，2022年更是達到了80億元，銷量成了羽絨服行業的No.1。

這其中，拼多多成了其線上的主要增量場。三年來，依託拼多多背後的中國廣袤多樣的消費市場，鴨鴨在拼多多的年增長超過200%，成為平台平價羽絨服的TOP 1，年銷售量突破200萬件。重新打通銷售體量跟品牌聲量“任督二脈”的鴨鴨，已成功迎來“第二春”。

 

02

可以看到，舒萊跟鴨鴨的強勢崛起身後，都站着一個拼多多。二者的出圈，是拼多多成為國貨打響品牌沃土的典型註腳。

好風憑藉力，拼多多就將國潮“風”變成了託舉力：它成了很多急需開拓全國市場的國貨品牌“從0.5到1”的動力艙，也成了許多想要煥發新生的國貨品牌“從1到0.1再到1”的助推器。

知其然還得知其所以然。拼多多“所以然”，就在於流量、渠道、產品三端的緊密耦合夯實了其品牌成長平台的底色。

前不久，部分國產羽絨服價格高企“貴”上熱搜，結果將市場“讓”給了軍大衣，就表明了：在消費分級的當下，價格力依舊是國貨需要握住的優勢。要知道，“不是國外品牌買不起，而是國貨更有心價比”錨定的好用不貴印象，正是部分老牌國貨此前翻紅的秘訣。

而拼多多的高性價比心智與百億補貼帶來的優惠力度，就與之高度契合。

舒萊集團副總經理臧麗就分析，能“在拼多多這個平台僅運營了兩三年，就達到了在其他電商平台經營5到10年的效果”，很大一部分原因是公司產品和拼多多的理念比較匹配，都是追求性價比。鴨鴨能逆襲，也跟把高品質羽絨服價格打下來不無關係。

▲舒萊打包員在倉庫打包拼多多的衞生巾訂單。

不少國貨品牌早前雖是國民記憶，可後來陷入沉寂多年，要實現復興，還需完成品牌“再啓動”。而拼多多這類分佈式架構驅動的去中心化電商平台，就很適合品牌重振。

跟中心化電商平台適合“以牌帶品”有別，拼多多們更適合“以品帶牌”——用户無需先搜品牌再找產品，平台精準匹配下的“貨找人”與拼團裂變的私域流量引入，可以快速引爆單品，讓其突破流量天花板，帶來品銷一體、單點爆發的效果，繼而支撐起國貨品牌走大單快反模式。

以鴨鴨為例，羽絨服不同於快時尚行業，其重資產模式、長開發週期都讓其經常面臨庫存動銷難題。但鴨鴨會在拼多多的百億補貼頻道選擇暢銷款試跑，出現爆單後迅速通過產能調度補單，利用敏捷供應鏈對線上線下及時補貨，以單品引爆、大單快返實現銷量的“滾雪球效應”，最終實現生意大爆發。

為了將“前端賣爆，後端快速補庫存”複製到更多單品上，鴨鴨還採取了店鋪矩陣打法，鴨鴨羽絨服飾旗艦店、鴨鴨女裝旗艦店、鴨鴨童裝旗艦店的商品不重樣，偏商務、偏休閒、偏厚重、偏輕薄的流行款都有。目前鴨鴨在拼多多有2000-3000個SKU，它會根據“一品一商”策略不斷進行供款調整，還會推出平台專供款產品。

▲鴨鴨選擇了暱稱「丫丫」的佟麗婭做代言人。

本質上，這就是國產品牌利用新電商帶來的機遇“重做一遍”。

很多國貨品牌就是在這樣的“重做一遍”中，為自己注入了確定性增長的動能：在運營端，它們以往跟用户只是淺度接觸，現在有了用户畫像、爆品數據庫，可以用大數據分析市場新趨勢；在生產端，它們可以將試跑結果、消費者反饋和大數據預測反推生產，去助益新品研發、優化產品設計；在全鏈路，它們可以打通需求端與供給端的信息壁壘、研發生產與營銷銷售環節的信息孤島，讓產品體系更完善，讓供應鏈模式更靈敏。

像舒萊的“懸浮芯系列”產品，就是根據產後媽媽的需求開發的定製款，無論是採用懸浮芯體、巾身加寬，還是做成消毒級，都是為特定消費人羣量身定做。

當國貨品牌的產品體系與供應鏈模式都跟市場需求同頻，“長紅”自然也就愈發可期。

 

03

2008年，全球日化巨頭寶潔時任全球首席執行官兼董事長A.G.Lafley曾回憶，20年前的中國“還不是一個消費社會，而是一個生產社會”。

這道出了中國過去40多年的深層次演變：在前20多年裏，中國是“世界工廠”但不是“世界市場”，在此期間，中國製造企業充當的更多的是OEM代工廠，國貨品牌有是有但很少，有的還給人低端落後、山寨偽劣的觀感。

直到最近20年，在發展形勢的推動特別是互聯網的助勢下，中國內需規模迎來幾何級增長，消費活力才得到更大的釋放，中國的“世界市場”屬性才得以為“世界工廠”屬性提供用供需閉環支撐，“內循環”也才有了堅實基礎。到了這時候，國貨品牌才有了做大做強的強勢能——國內需求的旺盛，為國內國外品牌都帶來了大量機會。在此階段，國內外品牌在檔次上的“外高內低”梯度格局業已成型。

隨着國人文化自信朝着消費領域延伸，新世代的反媚外心態又強化了其認知隔離模型，很多人開始調整國內與國外品牌在消費選項裏的優先序，國貨品牌於是又有了更多的打破“低端鎖定”與借勢超車機會。

但供給側的滯後，成了國貨復興的現實掣肘：在過去20年消費互聯網對消費的持續挖潛下，國民消費需求正不斷衍生出新趨勢新特徵，可大量國貨廠家的產銷仍停留在“前互聯網”階段，產品創新力偏弱，市場響應速度慢，產品體系與供應鏈模式離先進生產力的要求相差甚遠。

當此之時，互聯網在重塑消費的基礎上，將重塑觸角伸向生產供應端，以形成“供給與需求更高水平的動態平衡”，勢在必行。

跟國貨站在一起的拼多多，就在這方面持續發力：2022年初，拼多多就啓動了“多多新國潮”行動，成立專項團隊，投入“百億量級”的資源包，從產品結構、設計研發、生產製造、品牌打造等領域，為傳統國貨品牌提供全鏈路的數字化服務；今年以來，拼多多又開啓了“國貨節”大促活動和央視“國貨團建”直播，並在雙11、雙12中對國貨品牌多方位加以扶持。

這正合乎國貨長紅的需要：國貨要的，絕不是花西子們翻車留下的補位機會，而是消費分層背景下的海量機遇；不是情懷激發下的曇花一現，而是全鏈路數字化加持下的確定性增長。

説到底，對國貨而言，想從網紅變長紅，想從階段性勝利走向長期勝利，要拼價格，要拼質量，要拼情懷，更要拼全鏈路數字化能力——時間會證明：愛“拼”，才會贏。