5年開2000多家門店，夸父炸串創始人袁澤陸如何解讀“萬店模型”？_風聞

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藍鯊導讀：餐飲萬店模型=單店模型X組織力

作者 | 藍鯊消費

2023年12月2日，由藍鯊消費主辦，新浪財經、新潮傳媒戰略支持，主題為“消費的力量”的2023新消費產業獨角獸峯會在北京遼寧大廈成功閉幕。

30餘位嘉賓的強大陣容，消費趨勢、投資方向等精彩內容，吸引了消費創業者，消費投資人，消費行業從業者，消費品牌、消費上市企業和獨角獸、未來獨角獸企業中高管等1000餘人參加。此外，新浪財經、藍鯊消費視頻號、聯通沃視頻等6個直播渠道還對大會進行了全程直播，總計吸引了超過155萬人次觀看。

峯會現場，從互聯網切入到餐飲創業的夸父炸串創始人袁澤陸對當下熱門的“萬店連鎖”模式進行了解讀，他認為，首先要選擇一個標準化極高的賽道，取“人類需求的最大公約數”作為餐飲創業目標。傳統餐飲行業與其他實體行業大多數都是“三拍”行業——決策拍腦門，規劃拍胸脯，覆盤拍大腿。餐飲連鎖經營的核心是面向業務流程的數字化再造，進而通過數字驅動重塑組織架構。

夸父炸串創始人袁澤陸

以下為演講全文，經藍鯊消費整理，有刪減：

大家下午好！非常開心今天能有機會跟大家做一些分享。我們夸父炸串在北京有二百多家店，相信大家都聽過或者都吃過了，今天希望跟大家分享一個大家在前端看到的小小的炸串店和我們背後的思考。

2018年年底，我們開了第一家店，把炸串這個大家看不上的品類帶到了商場裏。直到今天，在全國SAB商場裏，我們也是絕對佔有率第一的小吃品牌。儘管經歷了三年疫情，我們在全國也開出來2000多家店。**我們是橫跨兩大場景的餐飲品牌，既在商場，又在街邊，這在連鎖行業中並不多見。**並且，我們一開始就選了一條比較難的路徑，就是進商場。

另外，我們內部考核的一個重要指標是加盟商的復購，也是我們一直引以為豪的一點。未來如果想做成萬店，肯定不是一萬個加盟商做出來的，而是在多店方面一直努力。從第一天開始，我們的加盟模式和設計就鼓勵大家去開多店，包括加盟費等等都是直接減半。

現在，我們覆蓋了一線到五線城市，很多品類和品牌都是很難橫跨幾個市場縱深的。夸父炸串之所以能夠做到，背後跟品類、運營模式都有一定的關係。

我特別想説的是，我們在海外已經開了20多家店，尤其9月在米蘭開的門店，前方回傳回來的照片讓我覺得充滿了自豪感。首先，差不多百分之六七十是老外吃的。當地加盟商説，夸父炸串這個東西特別容易被老外理解，就是一個炸的BBQ，所以在消費習慣上沒有什麼太大的鴻溝。**老外覺得很新奇、挺潮、挺酷。這讓我想起來了四十多年前，中國人齊刷刷吃漢堡的感覺。**我們覺得，未來的國內和國外市場都是有機會的。

為何選擇“炸串”這個品類？

進入正題，關於夸父炸串背後這兩千家店，我們的核心思考是什麼。過去這五年的時間裏，我們可以用兩大思考來概括：第一個叫做萬店連鎖。**萬店連鎖現在是形容詞了，過去可能是個名詞，形容一個賽道，形容了一個公司，形容一種組織。**其實在2018年我們剛創業的時候中國沒有萬店連鎖，但到了今天，中國已經有七個萬店連鎖。我們用了5年的時間，真正看到了中國萬店連鎖的形成，以及基礎設施環境的變化。所以第一個思考就是萬店連鎖。

涉及到品類賽道選擇，很多人説為什麼要做炸串？炸串是不是一個新品類，是不是大的品類賽道？從誕生那一天，對我們的質疑從來沒有停止過。在餐飲或者消費領域裏面，品類選擇這件事真的是極其重要。因為在餐飲行業裏面兩大最典型死法：第一，我是哪兒的人，我要發揚家鄉的美食，這會死得很慘。第二，我自己愛吃什麼，我得做什麼。這也容易死得很慘。非常少的成功案例是：你愛吃的，剛好又是你家鄉美食，又是人類需求最大公約數。

我們選品類的時候儘量隔離了自己，其實我是一個北京人，但我的兩次餐飲創業跟北京沒有關係，而是基於人類需求的最大公約數。創立夸父炸串之前，我去美國待了一段時間，思考為什麼全世界的連鎖都是在美國誕生的？其中有個非常重要的點——標準化，美國人每一天吃的東西不會超過十樣。中國不一樣，有天然的品類牆，任何一個地方都有習慣的味道，品類是很難跨越地域的。

怎麼找到全中國人都吃的東西？我們把這件事情做了一個拆解，覺得無非就是三個方向——口味、食材、烹飪方式。我們沿着類需求最大公約數，沿着標準化這兩個最基礎的方向來去做了一個框定，最終確定“炸蛋白質”。

 

為什麼沒有選擇烤串？一個很重要的原因：**烤的動作的標準化程度遠遠不如炸的標準化程度高。**我認為，“炸”是沉浸式烹飪，直接放到裏面，可以360度無死角烹飪，變量只有一個——時間。烤還需要翻面，翻面這一個動作對於餐飲連鎖來講就是巨大的（成本）。兩千家店，每一天有一百單，每一單裏面要翻兩千萬次，這個動作怎麼可能標準化？

食材裏面，我們為什麼選擇蛋白質？因為現在年輕人把吃飯的頓數打散了，獲取食物的方式越來越簡單，蛋白質也大批量替代了碳水。所以，**我們最終選擇了這樣一個大的概括性的賽道——“炸蛋白質”。**實際上，“炸蛋白質”也是人類需求的最大公約數，這也可以從雞排、炸雞橫掃全球得到驗證。無論是過去、現在，未來，我們都不會離開炸蛋白質這個選項和賽道。

在這個過程中，我們進一步切了一下，比如根據2018年的美團和大眾點評數據，中國有16萬家店，但最大的頭部連鎖門店數量不超過100家。**我們看到了炸串，處於一種有品類無品牌的狀態，且可以從一線城市開到五線城市。**一線到五線城市炸串價格帶差異非常小，在北京上海大概二三十，五線城市也是二三十。

最後，我們把各類要素和品牌的關聯度做了一個沙盤推演，凝練成九個字“小門店、大連鎖、全供應”，如今已經成為行業共識。

餐飲行業的數字化思考與實踐

第二個思考是產業創新。我們是在用一種產業互聯網的方式去做連鎖餐飲這件事情。過去有一句話，“先有萬店，才有數字化”。大家認為數字化對傳統企業來説是不必要的，並且是費錢的。只有規模大了以後，才能幹數字化這件事。但我非常篤定，先有數字化，才能幹成萬店。

餐飲連鎖行業一直是有問題的，最大的問題是“為什麼餐飲行業不值錢？”從投資人的角度看，背後的原因是規模陷阱和複製陷阱，這兩個決定了餐飲企業“好的不大，大的不好”，所以肯定沒有互聯網企業值錢。

我對餐飲產業進行拆解後發現一個非常有意思的現象：餐飲跟所有的實體產業，包括化工廠、加油站都沒什麼區別，都是純離線行業。離線就沒有數據，沒數據沒痕跡，沒痕跡沒法做歸因，沒歸因怎麼迭代？

我給餐飲行業起了一個名字，叫“三拍行業”——決策拍腦門，規劃拍胸脯，覆盤拍大腿，實際上，能有覆盤習慣的都是優秀了，大多數都是覆盤完之後再拍一下大腿，喝酒之後繼續拍下一個腦門。這是一個巨大的問題，也是一個巨大的機會。其實，今天的消費也面臨一個巨大的機會，就是用新的組織替代老組織，用先進的工作方式替代傳統的離線工作方式。

關於數字化這件事情，我覺得我們更像貝殼，用產業互聯網的方式解決長鏈條長週期複雜交易的問題，形成了內部的協作網絡。很多人對我們的數字化系統很感興趣，我認為這並不重要。對於餐飲行業來説，數字化的核心是業務流程的再造，需要對過往所有的業務的方方面面，每一個大流程、小流程都要進行一次刨根問底的質問，為什麼一定要這麼幹？能不能不這麼幹？可不可以用別的方法幹？

實際上，餐飲連鎖這件事情裏面只有三個角色：用户、加盟商和總部。因此，我們首先基於人、貨、場、總部和加盟商這五個協作的方向來去構建系統，做業務流程的再造。在我們內部，對於加盟商、門店都是用日活、周活、月活這樣方式看待。一切生意，都是流量增長的問題，無非就是拉新、留存、促活、防流失。

從2020年開始，我們決定做數字化轉型，做了三件事情，**第一，讓業務在線。**基於業務流程的再造，我們做了夸父收銀、夸父商家、夸父運營。以夸父商家為例，加盟商全生命週期的一切的管理、交互，所有的流程全部都在這上面完成。

最重要是選址系統，現在已經迭代到7.0，背後是業務的理解。對於餐飲來講，選址最重要，翻譯成互聯網，就是投放業務，我們從這個角度去看待一切的過程，一切指標的定義。

我們用了三年時間把整個業務全部結構化、字段化。業務在線階段，很多企業最常見的問題就是買了一堆系統放這兒不用。

**第二，做數據驅動。**數據驅動，本質是做組織變革的前奏。你要讓系統用起來，任何系統可以特別不完美，當時夸父商家上線的時候，只有一個功能——加盟商訂貨。一定要先用起來，越用越好，越好越用。

數據驅動就是要鍛鍊你的組織，相信系統，用數據説話。所以，我們當時系統剛上線的時候，就做了這樣一個事情——數據晨會，每天早晨起來全員看昨天的數據，下個月看上個月15號的數據，一直堅持到現在。背後跟企業文化有關，到底要不要讓大家適應新的工作方式和業務流程。

數據驅動背後就是一套PDCA，用數據去看問題，識別問題，解決問題，覆盤、迭代，反反覆覆。我們這個系統是每個子系統迭代了三年，以周為維度迭代出來的。所以，對於一個組織來説，迭代是最大的壁壘。

最後，餐飲行業最常見的問題就是組織僵化。我們現在招人完全沒有從餐飲行業過來的。有人總結過，從餐飲行業和互聯網行業招來的人有一個最大的區別：短期來看，餐飲行業的人特別好用，上手很快，但天花板非常低，沒有科學的先進的工作方式。互聯網行業過來的人，剛開始比較懵，如果能夠適應，就具備更高的上限。我們專門為互聯網跨行來的高管設置了為期六個月SOP，確保他能夠平穩地着陸。其中，有一個非常重要的點：第一個月充分學習，啥也別管，千萬別上手，上手肯定錯。

**數字化組織變革在各行各業都會發生，過去時扁平化，但我認為不應該是扁平化，扁平化只是曾經更少的金字塔結構，現在更應該是網狀結構。**比如，我們做選址這件事情，決策“腦”和拓店“腳”是分開的，過去是完全融在一起的。

 

萬店連鎖到底是個啥？我認為，其實就是單店模型X組織力。

我們始終覺得，品牌就是用户需求和解決方案的連接。所以，我經常講，我們從來不去定義自己是一個炸串店，如果你要老覺得炸串店應該有啥，你就完了。大部分人都這麼想，比如做吹風機，經常説吹風機應該有啥，戴森做了啥我就做啥。實際上，你永遠要想的只有一件事，用户需要啥，這個角度就不一樣了。我們把自己定義為“離用户更近的一口炸”。以後，如果夸父出了大家覺得很違和的東西，不要驚訝，因為我們覺得用户需要什麼，我們就應該提供什麼。

今天我特別震驚，在這個環境下消費論壇還能有這門多人，座無虛席。最近，我覺得消費行業裏面瀰漫着一種非常負面的情緒。紅黃燈一出，大家叫苦連天。消費降級，大家吱哇亂叫。吃這件事，特別有意思，中國14億人，每四小時就會餓一次，這個行業一直都會存在。我很堅定這件事情，我自己內心説過，我這輩子就幹餐飲這個事了。

2023年已經差不多快過去了，2024年快來了。我只有一句話——“堅持”。在中國，已經很少有一個行業可以有十倍以上增長空間了，但連鎖餐飲是有的。在座的各位，我們在做的消費未來還有巨大的空間，咱們未來是長青的。十年以後，我們再説“悔不當初，沒幹消費。”