安踏與李寧：一個時代，兩種選擇_風聞
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文 | 山核桃
作為國產運動鞋服的雙巨頭，安踏（02020.HK）與李寧（2331.HK）是被研究者反覆拿來比較的兩個對象。
一方面，它們所代表的國產運服品牌們大多都抓住了「國潮崛起」這張時代彩票，巔峯之時兩大巨頭的市值也一路水漲船高。另一方面，隨着「國貨紅利」攤薄，受消費理性和行業週期影響，安踏和李寧也順應時勢，一面主動降低身價，解決「庫存」這一老大難的問題；另一面則是謀求新增長點，向耐克、阿迪達斯一樣講述全球化故事。
從這一點角度來説，當「國潮」成為人人都在説的故事，眼下的安踏與李寧揹負類似「既要又要」的時代命題——既要快速應對市場變化，解決內部運營的問題；又要對外講述新故事，畢竟它們已不再仰視耐克阿迪們。
於此同時，不同的動作也決定了此刻的兩個巨頭不同的走向，市值是李寧4倍的安踏在去年營收已超過耐克中國，穩坐中國運動鞋服市場的頭把交椅。而在全球體育用品的市值排名中，安踏與阿迪達斯也一直在第三名上來回纏鬥。
反觀李寧，則在近期一系列的「買樓」「竄貨」等事件影響下，股價跌跌不休，市值距高點已蒸發過半。市場擔憂下，李寧更是打響了「股價保衞戰」，股東增持、回購計劃不斷。
兩大巨頭如今分化的表現背後，既是不同基因所致，也是不同時期不同戰略的結果。 但區別於市面上對兩大巨頭一味的褒貶，財經無忌認為，安踏與李寧恰好代表了兩種不同的模式，在品牌運營、人羣打法和全球化三個方面，存在不同的優劣勢。
某種程度上，舊王與新王的交替，領先與落後的爭議在運動鞋服領域經常上演。
在一個不確定的市場環境下，討論「確定性」是奢侈的。而安踏李寧們唯一能做的就是——用一切的方法，接住市場的變化。
本文我們主要討論安踏與李寧這兩家鞋服巨頭的差異，以及它們所面臨的挑戰，主要觀點如下：
1、在品牌運營上，安踏的平台化與李寧的IP化不能一概而論，基因所致，各有優劣。
2、在人羣打法上，安踏走向獨立分散，李寧走向整合統一，都幫助他們精準圈中了想要的人羣，但它們所遇到的更大的挑戰是如何拿捏破圈的尺度。
3、在全球戰況下，安踏與李寧呈現出明顯的差異，前者激進，後者保守，但它們都是全球化的新手。
1、品牌運營：安踏平台化，李寧IP化
和曾經的耐克阿迪們一樣，國產運動鞋服品牌們在這些年也不可避免地走向同一條河流—— 搭建自己的品牌全家桶。
安踏和李寧的説法並不同，前者強調「多品牌運營」，後者強調「單品牌運營」，但本質上都是通過品牌裂變與孵化，形成更多的增長曲線，它們的理想也很美好：一來是通過不同品牌切入不同賽道，搶佔更多的人羣，講述更多的新故事；二是分攤風險，不把雞蛋放在同一個籃子裏。
導致這種分化，很大程度是歷史基因所致。
在今年11月的電話會中，李寧管理層在被問到「擴品類和擴品牌，各自優劣勢如何」時就曾這樣回答：“每個企業有自己的模式、思路和方法，沒有好壞之分，不同的做法是過去歷史積累的基因和經驗決定的。”
熟悉安踏與李寧歷史的都知道，李寧並非沒有走過「多品牌運營」之路，只是因為管理問題最後選擇聚焦主品牌，也正是因為聚焦主品牌，讓李寧比安踏更快更好地承接到了「國潮紅利」。
而安踏在轉型時，李寧已名利雙收，只能彎道超車。從百麗手中拿下尚在虧損的FILA時，也是一窮二白，靠着一步步地運營摸索，才逐漸跑通了模式。
關於「FILA是如何起死回生」的故事已不必多説。比如，為了貼合FILA的高端定位，安踏花了三年時間，從經銷商手中將FILA約50家門店全部回收，改為了全直營模式。也正是對FILA成功的運營經驗，讓安踏具備了操盤更多品牌的底氣。
兩種策略在不同時期裏，所帶來的影響是不同的，因為優勢和劣勢都很明顯。
安踏平台化策略的優勢品牌擴張快所帶來的規模優勢與抗風險能力。 在安踏的「品牌全家桶」中，安踏並不需要對從0到1「創造一個品牌」，只需要從0到1「改造一個品牌」。同時，藉助依靠集團資源，不同品牌間也可以形成協同效應。
這給安踏帶來的好處是，一方面形成了覆蓋不同價格梯度和不同消費場景的矩陣，覆蓋的整體人羣總量規模是更大的。另一方面，安踏可根據市場變化，靈活選擇出哪張牌，支撐整體營收增長。比如，在時尚運動風流行時，支撐安踏業績增長的新曲線就是FILA。而在户外運動風興起時，安踏又可以打出亞瑪芬這張新牌。
但劣勢也很明顯，一方面會消解離大眾更近的主品牌自身的影響力，另一方面就是在單一品牌的競爭時並不具備絕對的優勢。
支撐安踏一系列擴張的其實是安踏的主品牌。 梳理安踏近5年財報發現，從收入佔比來看，除了2020年FILA收入佔比超過主品牌外，主品牌安踏一直都是集團收入的主要來源，背後的原因也並不難理解，一是區別FILA的價格帶，主品牌的價格帶更寬。二是安踏這幾年將DTC渠道改革都放在了主品牌上，沒有中間商賺差價，毛利更高。
另一邊的李寧則在消化「國潮紅利」攤薄後的苦果。
李寧IP化的優勢在於能夠力出一孔，極易形成用户心智。 此前李寧主打「技術牌」與「國潮牌」，一雙籃球鞋在二手市場上表現超越耐克。李寧通過主品牌的品牌效應，也培育了LNG、中國李寧、李寧 YOUNG、LI-NING1990等子品牌。
但劣勢在於「船大難掉頭」。 李寧單品牌運營的本質依附國潮紅利。因此，李寧IP背後的附加價值在於高端、時尚與潮流，一甩過去國貨的「土氣」，但這一定位也意味着其必然會失去了一部分大眾市場，也很難如安踏一樣可以通過不同的品牌切入不同的消費人羣。
2、人羣打法：安踏走向分散，李寧走向統一
品牌運營外，在消費理性的趨勢下，當金融街的精英們開始流行平替風，耐克阿迪們也在直播間玩起降價， 安踏李寧們所遇到的另一個時代困境是：如何説服消費者接受自己的定價？
時代不同，賣貨的邏輯自然不同。在國貨紅利的鼎盛期，同等價位下，消費者在國潮面前，自然是用腳投票。但隨着消費趨於理性，疊加耐克阿迪們也紛紛向中國市場低下頭顱，安踏李寧們也因價格被消費者瘋狂吐槽，從2022年第三季度至今，安踏李寧們的核心主線就是通過調整供給，優化庫存表現。
事實上，類似的劇本已經在2008年北京奧運會之後上演過一次。
但區別於上一輪李寧安踏們戰略層的失誤，本輪的調整壓力更小，庫存週期也更短。總結來看，李寧和安踏一邊通過折扣、渠道改革、產品佈局（功能性+剛需單品）和投入數字基建等方法來改善庫存表現，另一邊也沒忘了自身的戰略佈局。
優化庫存也就是更快地加速貨品流轉，從消費者的直接體感來説，首先就是價格優勢。
從2022第三季度至今，安踏李寧的產品價格帶開始出現下探趨勢。 據魔鏡數據，2020至2022年天貓平台運動鞋品類中，安踏和李寧產品價格帶均逐步上升，而在2023年1-10月則出現明顯的下移趨勢。
就折扣率而言，去年9月在投資者交流上選擇低頭的安踏就表示：“Q4（2022Q）折扣有壓力，折扣有概率去到平均7折或以下。”承認「產品定價水平太高了」的李寧也火速加入到了這場「折扣戰」中。
據兩家公司的公開交流，目前，安踏李寧儘管折扣率有所改善，但尚未恢復。2023年三季度，安踏和FILA線下折扣率分別為7.2折和7.6折，主品牌安踏同比略有加深，FILA同比有所改善，李寧則同比低個位數改善。
降價只是「面子」，通過最直接的價格優勢輻射更多的人羣，「裏子」則是安踏李寧們不同的「人羣打法」策略。
賣貨本質上通過更適合的渠道賣給對的人，對頭頂「庫存利劍」的安踏李寧們來説也是如此，只有更長久地賣貨，才能改善庫存表現，進而優化利潤表和現金流量表。
安踏的併購哲學在「人羣破圈」上起到了關鍵作用。 安踏的併購歷程，也就是卡位不同需求人羣的過程，通過「買買買」，安踏比李寧更快地捕捉趨勢，並做出反應。
如迪桑特針對的滑雪場景，可隆迎合户外運動，運動界的「老錢」的亞瑪芬以户外與冰雪為主陣地，包含了12個品牌，旗下的始祖鳥和Salomon，和Lululemon一起被稱為新「中產三寶」。而在2023年，安踏又收購了女性運動服飾品牌MAIA ACTIVE，槍口瞄準了Lululemon的女性市場。
安踏從FILA的成功經驗中所學到的其實一套品牌獨立化的路徑：想要成功，就要與安踏做區隔。覆盤FILA的打法，其實分為「三步走」：
•第一步，重新梳理定位，聚焦高端時尚運動。
•第二步，採取直營模式，開店主要在一二線城市。
•第三步，講述動人的故事，用更適合中國的品牌營銷方式。
很多研究者曾將FILA增速放緩歸咎於其「時尚運動」的定位不適應當下的發展，但根本原因其實是FILA所瞄準的核心客羣的消費趨勢發生了變化——FILA的核心客羣是一二線城市的高淨值女性人羣，此類人羣在當下偏向服飾的功能性需求。而FILA也在近年來推出「菁英運動」，挖掘高爾夫、網球、滑雪等功能性產品，近期還官宣了新代言人楊冪。
FILA的經驗也被複制到了始祖鳥身上。除了塑造始祖鳥「運奢」定位外，安踏還通過渠道升級、跨界聯名、社交媒體營銷等方式，讓始祖鳥覆蓋更多的圈層。
主品牌安踏也正在做類似的改變，用新任CEO徐陽的話來説就「將安踏越做越小」。主品牌安踏開始通過多層級的門店匹配客羣需求。據徐陽透露，後續構建 Arena（競技場級）、Palace（殿堂級）、Elite(精英級)、AES（標準級）、AS（非規店）等差異化的渠道結構，用不同形象匹配不同商圈和客羣。
而李寧則走上了一條相反的路線——更聚合、更統一。
隨着與安踏逐漸拉開身位，李寧也想明白了兩件事：一是國潮紅利真的過去了，「時裝週一件5000元的聯名帽衫」在一個強調性價比的年代裏，根本無法生存。二是李寧過往的優勢在體育精神（創始人李寧）、科技基因與對國風設計的理解力，這些長板需要做長。
在這樣的思路下，李寧開始掉轉車頭：一是重新梳理品牌定位，從強調國潮重新聚焦體育功能賽道。其中，中國李寧定位轉變成服務大眾的潮流運動品牌，1990則是定位高品質的時尚高級運動品牌。二是持續將自身的科技優勢植入優勢品類，加碼籃球、跑步與健身三大核心專業運動品類，用大單品策略疊加更飽滿的價格帶，進行破圈。
一個比較典型的例子是李寧的籃球品類。以疊加了李寧「䨻」這一中底技術的反伍系列為例，2019年發售至今，已經歷了三代。區別於2019年發售的反伍1，反伍2和反伍3體現了李寧的誠意，不玩飢餓營銷，反覆補貨，主打一個復購，而且價格穩定在300元左右。
反映在李寧的財報中，就是鞋類產品佈局佔比明顯提高。2021年時，李寧服裝品類營收佔比為52%，到了2022年，這一數字已換成了鞋類產品。
安踏走向分散，李寧走向統一，兩大巨頭也同樣面臨着各自眼前的挑戰。
對安踏而言，隨着品牌走向獨立分散，這極為考驗集團內部的資源分配與協作。對李寧而言，更寬的價格帶對李寧的渠道控價等提出了更高的要求。當前李寧的渠道結構依舊以加盟為主，李寧目前仍在消化「竄貨」帶來的影響。
而長期來看，安踏李寧在今年乃至之後的任務主線其實只有一條——將核心產品以更合適的價格送到消費者手中，但它們也同樣面臨一個相同的問題：如何拿捏破圈的尺度？因為大眾與專業間似乎總有一條隱形的鴻溝。
消費心理總是瞬息萬變。比如當投行的精英們意識到飯桌上出現了更多的始祖鳥，他們逐漸開始選擇更小眾、更垂類、更專業的品牌。“穿始祖鳥太大眾了，我們已經在穿Patagonia了。”一位小紅書上的穿搭博主這樣説。
3、全球戰況：安踏激進，李寧保守
2017年7月21日下午，當美國NBA球星韋德來到位於北京亦莊的李寧公司總部時，細雨之中的李寧總部就像一個體育公園。6年之後的9月，另一位NBA頂流球星凱里·歐文落地晉江，參觀安踏總部，在中國球迷的擁簇下，度過了一個印象深刻的中秋節。
從韋德和李寧，到歐文和安踏，2023年，安踏和李寧都有了一個新的關鍵詞——出海。
藉助球星的IP，名人就是渠道，這是一條被耐克們已驗證過的經典老路。安踏與歐文的簽約，某種程度上也印證着其進一步深入美國市場的野心——這是耐克們的主場。
安踏李寧們的出海熱也並不是偶然現象，但安踏和李寧呈現出明顯的分化——安踏激進，李寧保守。
導致這樣態度分化的原因是多重的。一是戰略佈局不同，安踏很早就劍指全球市場。
2019年收購亞瑪芬時，創始人丁世忠曾經如此闡述安踏的併購邏輯：“我們買這個公司核心很重要的一點是，看重他們在中國市場的空間，同時這家公司的許多品牌在全球也有足夠的影響力。”
除了簽下歐文外，安踏也成立了東南亞國際業務部，在菲律賓、馬來西亞、新加坡、卡塔爾、泰國開設線下首店，同時，也逐步獲得了FILA在新加坡等東南亞國家和地區的經營權。
相較於安踏這位出海新手，李寧早在二十餘年前就開啓了國際化探索。在2001年，作為「中國第一運動品牌」的李寧在西班牙開了一家品牌店，但在此後的庫存危機下，李寧停掉了幾乎所有國際市場的贊助活動，迴歸中國市場。截至今年6月，李寧國際市場的營收佔總營收的比例也僅為2.1%。
二是經驗也不同。 安踏在收購亞瑪芬後，實則通過這家企業瞭解瞭如何運營一個世界級多品牌體育用品公司。除此以外，安踏連續8年披露ESG實踐和成果，對可持續發展的關注同樣也是為全球化提前鋪路。
但激進也好，保守也罷，全球化佈局對安踏和李寧來説，都充滿許多未知的挑戰，因為海外是耐克與阿迪們的主場。如前文所述，截至今年上半年，李寧的國際化業務佔總營收的比例僅為2.1%，安踏也並未公佈其國際業務具體營收數據。
因此，無論是如今保守的李寧，抑或是依靠併購完成涅槃的安踏，習慣了在中國打勝仗的國產運動鞋服品牌，在全球化的路上依舊還是個新手玩家，而它們所面臨的不僅是複雜各異的全球市場挑戰，更是本土化運營時可能會出現的諸多水土不服。
回到文章開篇我們提出的觀點：在運動鞋服領域，新王與舊王的交替持續演進，尚未到終局。 在一個不確定的市場環境下，討論「確定性」是奢侈的。安踏李寧們唯一能做的，也必須要做的，就是用一切的方法，接住市場的變化。
參考資料：
1、申萬宏源：《需求及庫存持續改善，品牌發力細分賽道及下沉市場看好——運動服飾行業跟蹤深度》
2、浦銀國際：《李寧：剖析李寧不同時間維度的增長驅動力在哪裏》
3、國盛證券：《安踏體育研究報告：集團化運營模式成熟，多品牌賦能長期增長》
4、晚點LatePost：《對話安踏新CEO徐陽：把安踏越做越小》
5、表外表裏：《是什麼給了安踏李寧，又一次漲價的勇氣？》
6、36氪：《姚偉雄：從未擔心FILA觸及「天花板」｜專訪》
7、刀法研究社：《從“阿迪棄子”到“安踏希望”，始祖鳥的户外頂奢4重關》
8、時代財經：《李寧出海，從香港買樓開始》
9、南方週末：《十年國際化無果，李寧再度借船出海》
10、XCin：《最推薦的籃球鞋！200~800+價位，2023版》