2023，“影武者”登台_風聞
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創始人“半出山”，CEO衝鋒在前。
今年10月底的阿里雲棲大會期間，一張照片廣為流傳：阿里核心管理層在雲棲小鎮漫步，集團主席蔡崇信、阿里雲創始人王堅等人走在前排，集團CEO兼阿里雲CEO吳泳銘卻跟在身後。
這張照片帶有某種象徵意義：雲棲大會歷來是阿里雲“秀肌肉”的場合，但剛剛上任的吳泳銘不是今年大會的主角。大會期間，蔡崇信、王堅以及阿里雲CTO周靖人等先後演講，吳泳銘並未上台發言。
低調的吳泳銘，是2023年中國互聯網圈新變化的縮影：原本退隱的創始人紛紛出山，但因為種種原因沒有完全走上台前，秉承創始人意志發號施令的，是公眾並不熟悉的“影武者”。
今年4月回到國內的馬雲，將吳泳銘推向前台。這位阿里004號員工、第一位程序員，最年輕的“十八羅漢”，9月初被任命為阿里集團CEO，併兼任阿里雲董事長、CEO。12月底，吳泳銘又被任命為淘天集團CEO。在此之前，他已經擔任淘天集團董事長。
阿里雲和淘天是整個阿里最重要的業務板塊。今年第三季度，兩者合計貢獻全公司約56%的營收。吳泳銘以集團CEO兼領兩大業務的一號位，其管理邊界比前任更廣闊。
吳泳銘
不過，將三個關鍵CEO職位集於一身的吳泳銘，並未改變謙遜姿態。除了在雲棲大會期間甘為人後，他對於整個阿里的變革，也是圍繞創始人的意志而展開。
在今年9月發佈的內部信中，吳泳銘將“用户為先、AI驅動”列為兩大戰略重心，計劃對技術驅動的互聯網平台業務、AI驅動的科技業務和全球化的商業網絡加大戰略投入。這些戰略舉措與馬雲提出的“迴歸淘寶、迴歸用户、迴歸互聯網”一脈相承，並與“AI電商”相呼應。
這也折射出，身兼三大CEO職務的吳泳銘，並不掌握阿里的“戰略首發權”，更像是馬雲迴歸後提出的一系列戰略的闡釋者和執行者。
另一位剛剛上位的CEO許冉，同樣是一位“影武者”。
今年5年，原先擔任京東集團CFO的許冉接替徐雷，升任集團CEO；11月中旬，又接替老將辛利軍，出任京東零售CEO。
與吳泳銘類似，許冉掌握京東最核心的業務板塊，卻沒有提出許氏特色的改革方案。在6月下旬的京東成立二十週年活動上，許冉宣稱將帶領全體員工，圍繞如何將“35711”夢想落實，研究制定路線圖並付諸實施。
“35711”由劉強東於2020年11月提出，包括未來二十年做出3家收入過萬億、淨利潤過700億的公司、5家世界五百強公司等一系列發展願景。劉強東負責“造夢”，許冉則負責“築夢”，其工作重心落在執行層面。
除了兩位電商CEO，互聯網圈還有一位比較另類的“影武者”——周受資。
張一鳴一直渴望開闢海外市場，七八年前就推出今日頭條和西瓜視頻的海外版，並親自敲定TikTok的名稱。但他的中國身份和背景，成為字節出海遭到質疑和刁難的原因之一；此外，TikTok商業化進展遲緩，高管團隊亟待重整。
從2021年起，新加坡人周受資成為張一鳴的“影武者”。過去一年，周受資在美國舌戰國會山，在東南亞與印尼政府展開斡旋，最終讓TikTok在這兩大市場躲過一劫；同時，整肅TikTok管理層，以COO帕帕斯為首的“老人”紛紛出局，TikTok得以在電商、直播等方面取得突破。
吳泳銘、許冉和周受資等“影武者”的出現，是互聯網大公司創始人重新出山、走上前台的一體兩面。
儘管被冠以CEO職務，但“影武者”與創始人權力地位相差極大，更多扮演聽命者和執行者的角色。創始人手握真正的決策權，卻因為內外原因，不方便直接掌舵，也需要忠誠的“影武者”代勞。
馬雲、劉強東和張一鳴穩居幕後，借“影武者”治理公司。進可攻——大刀闊斧刷新人事架構、改變公司行進方向；退可守——“影武者””倘若表現平庸、難以服眾，大可以再度換帥。
馬雲
不過，倘若“影武者”能夠忠實執行創始人意志，將後者的戰略指引轉化為能夠落地的經營手法，最終帶領公司打破天花板、重回增長軌道，未必不可能晉升為新的一號位。
2023年，是互聯網公司創始人迴歸前台的一年，也是創始人與影武者攜手共舞、雙頭治理的一年。阿里等互聯網大公司一直嘗試建立可持續的接班秩序；但在互聯網大變局面前，創始人只能暫時放下田園牧歌、重回商業江湖，並推出“影武者”代為征戰。
互聯網公司創始人派出的“影武者”，共同特徵是在大多數時間裏姿態超然，與前任的企業經營舊路線無關。
有的“影武者”長時間遠離公司經營，身居幕後、甘當綠葉。
比如吳泳銘，先後負責淘寶、支付寶、阿里媽媽等業務的技術板塊，又在阿里健康當了5年董事長。2015年，吳泳銘淡出阿里，成立元璟資本，投了許多阿里人的創業項目。
也有“影武者”出身財務背景，不太牽涉具體業務的南征北戰。
許冉先是在普華永道工作，2018年加入京東，先是擔任京東零售CFO，兩年後被提拔為集團CFO；周受資此前供職於俄羅斯風投DST，隨後被雷軍相中，出任小米CFO，2021年加入字節後的第一個頭銜也是CFO。
許冉
擁有技術、財務背景的“影武者”，在頭腦、學識和經驗方面都是佼佼者；更重要的是，與長期浸淫具體業務的老將相比，“影武者”更容易跳脱前任管理者的舊路線，以局外人視角審視公司，發現真問題、找到真答案。
此外，“影武者”不太參與具體業務，不易形成盤根錯節的嫡系生態，觸碰不同團隊既有利益時，顧慮和糾葛更少，從而動作更快、力道更猛。這也是創始人將他們推向台前的目的。
相比之下，立下赫赫戰功的前朝老臣，容易陷入“身在此山中”的自我變革困境。以阿里為例，近年來其組織架構頻繁調整，管理層屢次人事更迭，雖然取得了一定效果，但並未從根本上完成“航母掉頭”，業績增長緩慢，市值被拼多多超越。
吳泳銘上位後，阿里變革驟然提速。特別是今年12月底，吳泳銘接任淘天CEO僅僅兩天後，即宣佈對中層管理人員進行大規模調整，涉及淘寶、天貓、淘寶直播、阿里媽媽等多個業務部門。
吳泳銘在內部信中提出要求：“正視現狀，重新創業。”這一頗為嚴厲的措辭，搭配人事變動的雷霆手段，此前在淘天乃至整個阿里並不多見。
創始人換上“影武者”，本身就是對現任管理者傳遞不滿和壓力的方式。
去年底，劉強東在內部會議上一通鞭笞，開啓京東大變革的序幕。今年以來，京東圍繞低價大做文章，包括上線百億補貼頻道、下調包郵門檻、買貴雙倍賠、將雙11主題定為“真便宜”等；京東零售CEO辛利軍也提出“四大必贏之戰”，第一戰就是下沉市場。
劉強東
但這些舉措並未立竿見影。第三季度，京東零售的收入僅同比增長0.06%，止步不前。幾乎與發佈財報同時，許冉取代辛利軍，成為新任京東零售CEO。
另一些時候，“影武者”需要在創始人鞭長莫及的戰場上，揮舞“尚方寶劍”肅清局面、扭轉乾坤。
2021年之前，TikTok先後任命了兩位管理者：前迪士尼高管梅耶爾，以及前YouTube高管帕帕斯。兩位內容行業出身的高管將TikTok的用户量做到與抖音比肩，但在商業化上進展遲緩。
此前媒體報道，2022年字節中國區營收為690億美元，包括TikTok在內的海外業務營收為160億美元；兩塊業務的日活躍用户分別為8.5億和8.4億。在用户體量相當的情況下，TikTok收入規模遠遜於抖音。
2021年5月，周受資被任命為TikTok CEO，時任COO的帕帕斯處境尷尬。周受資要求後者展示創作者激勵活動的投入產出比，同時把更多資源投向直播和電商業務。最終，帕帕斯今年6月宣佈離職。
同一時間，TikTok電商進入快車道。這塊業務2021年開始起步，當年GMV（商品交易總額）約10億美元，2022年僅東南亞就做到44億美元，2023年為200億美元，明年目標則是500億美元。
張一鳴受限於身份，無法親自出馬整頓人事；“影武者”周受資受命而來，只用了不到兩年就掃除了梅耶爾、帕帕斯等人的影響，並把TikTok帶到了新的軌道。TikTok商業變現取得重大突破，鐵腕“清理門户”的周受資當為首功。
幾年前，互聯網大公司創始人陸續選擇放手，把權柄交長期培養的精兵強將。後者帶領公司穿越週期、保持成長，但也在近一兩年陷入新的瓶頸。
在此情況下，馬雲等人重新出山。但創始人歸來，並不等於重新挑起CEO的重擔。
馬雲、劉強東、張一鳴等對於互聯網依然有着敏鋭嗅覺和戰略洞察。比如馬雲提出“三個迴歸”，劉強東提出“低價是唯一基礎性武器”，都是俯瞰全局的準確洞察。但在更細的業務顆粒度上，他們未必是帶領公司衝鋒陷陣的最佳人選。
馬雲等人出於各種原因，遠離業務一線的時間並不算短：馬雲從2013年就不再擔任阿里集團CEO，2019年又卸任董事局主席；劉強東在2018年9月的明州事件後長期“隱身”；張一鳴2021年底卸任字節CEO，把精力轉向教育公益、腦疾病、古籍數字化整理等公益項目。
按照任正非的理論，他們都屬於“聽不見炮聲”的人，把握企業戰略尚可，但做具體的判斷決策難免遲鈍。即便貴為創始人、擁有一呼百應的號召力，他們也不合適重新走馬上任，讓更熟悉業務的“影武者”擔任CEO才是更合理的選擇。
任正非
另一方面，過去二十年間，中國互聯網公司不斷探索現代企業治理範式，阿里等頭部公司逐漸形成管理層的代際傳承文化。這種文化有助於確保企業基業長青，也讓創始人不能隨心所欲地親自下場、自任CEO。
**基於內部培養和優勝劣汰的代際傳承，**有助於互聯網公司保持決策的高效和透明，儘可能減少創始人自身的意外因素，進而保護企業、員工和投資者的利益。其基本邏輯是：公司在發展至某一階段後，創始人讓出管理職務、退居幕後；經過錘鍊的職業經理人走上C位，成為新的掌舵者。
阿里在這一方面做得最充分、走得最遠，成果有目共睹。
阿里上一個“一號位”是張勇。他帶領阿里把雙11培育為全網最大電商IP，推動天貓成為阿里電商板塊的新支柱，並完成移動化轉型；2015年和2019年，立下汗馬功勞的張勇先後接任阿里集團CEO和董事會主席，並在隨後幾年帶領阿里守江山。
張勇
與接班體系相互配合的是阿里合夥人制度。在這套制度下，馬雲將自己作為創始人的權力分散給二十多位合夥人，後者主要由阿里核心管理層組成。按照阿里招股書的説法，此舉既能保持公司創始人構建起的價值觀，又能考慮到合夥人退休後的更新換代，“用一羣合夥人取代個別創始人，這樣更易於企業的傳承。”
其他公司的代際傳承機制雖然不如阿里完備，但同樣為創始人的功成身退提前做了安排。
明州事件後，劉強東“神隱”，徐雷走上前台。在臨危受命之前，徐雷已經是劉強東的左膀右臂，分管市場營銷、企業銷售、政府公關等板塊；隨後兩年多，徐雷先後接過京東集團總裁和集團CEO職務。劉強東甚至對內喊話，“誰不服徐雷就是不服我。”
字節方面，張一鳴2021年底將CEO職務交給梁汝波，後者旋即開啓組織架構調整，劃分抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok六大板塊；張楠、陳林、周受資等業務負責人均向梁汝波回報。此次人事調整動作之大、範圍之廣、落地之迅速，並非梁汝波一念之間所能推動。
代際傳承機制是互聯網企業長期打磨的經驗結晶。在公司發展遇到瓶頸時，**倘若創始人再度出任集團或某一業務的CEO，將不可避免對代際傳承造成破壞。**公司上下的職業上升預期被打破；管理層更迭也將從有章可循，倒退至創始人個人意志主導。
這時候，創始人以“影武者”管理公司，能夠在最大程度踐行自己的意志的同時，儘可能保持管理層的合理流動和傳續接力。企業治理制度的連續性，以及創始人退隱之後恪守行為邊界，其重要程度並不亞於公司業務發展。
上台之後，“影武者”被創始人看不見的手所操縱。作為職業經理人，他們管理着公司的大事小事，與創始人形成“雙頭治理”的格局；但他們並不真正掌握企業航向，也並非真正的定海神針。
不過，互聯網公司存在“影武者”上位的傳統。
比如阿里的張勇，2007年加入之後，推動公司向移動互聯網轉型，開創雙11、將天貓培育為淘系電商的核心，搭建“小前台、大中台”組織架構，收購高德、餓了麼等，立下赫赫戰功，這才成為阿里繼馬雲之後的第二任舵手。
京東的徐雷也有類似的經歷。2009年加入京東後，徐雷負責過銷售、營銷、品牌、平台運營等多個職務，並在明州事件發生後臨危受命，穩住局面，最終贏得劉強東的信任，被任命為京東集團總裁和CEO。
徐雷
從過往經驗來看，創始人選用“影武者”，除了分擔日常工作，也是將他們作為接班人來考察和培養。這可被視為企業管理代際傳承的一部分。
但在新的形勢下，創始人對於“影武者”的態度有了微妙變化：他們不再大踏步退出、大規模放權，而是扶上馬、送一程，甚至長時間執轡而行。
在絕大多數互聯網公司裏，創始人在打天下階段積累了雄厚的資歷和人望。即便辭去管理職務、不再控股，他們依然能夠以非常規方式，對公司施加強大影響力。
在公司內部論壇與員工互動，是創始人“秀肌肉”的最新手法。近兩個月，馬雲在內網回覆員工，稱“堅信阿里會變”，還向競爭對手拼多多表示祝賀；劉強東言辭更加激烈，稱“必須改變，否則我們沒有出路”，還直接點出“組織龐大臃腫低效”的痼疾。
創始人甩開彙報層級，直接和基層員工探討企業發展，其實是在藉機向管理層和整個公司傳遞自己的態度。它有助於以最快速度刷新企業的精氣神，但也讓“影武者”們揹負着更大的壓力。
創始人退而不休，是“影武者”不得不面對的天然枷鎖，也是中國企業治理始終難以克服的頑疾。
在雙頭治理機制下，創始人通過派出“影武者”，在職務上做出取捨和讓步。但當“影武者”功勳漸長、羽翼漸豐，企業仍將面臨代際傳承的難題，有可能面臨新的波動。創始人能否打破“退而不休”、真正放權，將決定這種波動的持續時間和影響範圍。
參考資料：
深渡Cross，《熱鬧的雲棲大會，靜悄悄的吳泳銘》
36kr，《TikTok電商明年GMV目標500億美金，東南亞與美國並進》
闌夕，《阿里交接班：風景後撤，履帶前駛》
騰訊科技，《進擊的周受資：殺伐果斷，逼走TikTok美國女高管，押注電商和直播》
光子星球，《吳泳銘，馬雲之“影”》