寧高寧：談企業發展，執着於所有制格局就小了

寧高寧參加活動談國企民企之爭

**問：**寧總您好，我是北大國發院EMBA班的學生。您執掌多個國企大航母這麼多年，肯定也面對過與民營企業的多次競爭。中國的民營企業跟國有企業的競爭，有的時候就像螞蟻與大象的競爭。對於中國的民營企業您可能也瞭解很多，我想請教您，民營企業想要跟央企競爭有些什麼樣的建議？這些年您一路走過來，肯定也PK過很多民營企業，肯定也“乾死”過很多小的民營企業，民營企業要想在與央企的競爭中獲得一夕喘息，您認為需要什麼樣的經營策略？

**寧高寧：**我一聽你就是北大的，你們北大就逃不開這個問題（觀眾笑）。今天張維迎教授沒來，如果來了肯定又是討論民營企業和國有企業的問題。

如果談企業開口就是所有制，我覺得格局就小了，北大的討論應該高於這個。為什麼要高於這個？因為執着於所有制，你是不能進步的。中國的社會體制、政治結構和中國特色社會主義道路走到今天，經濟上國企和民企共存，“兩個毫不動搖”是基本架構。改革開放40多年來的成就已經證明，這個架構是成功的。

所以，任何純粹拿所有制來説問題的，第一是不懂企業；第二是不懂國際企業；第三是更不知道中國國有企業改革的深度走到了什麼地方。我不想替國有企業説好話，有做得很好的國有企業，也有做得很好的民營企業。

在這個問題上，是不能沿用最早的經濟學理論。如果套用私有制、邊際效用這些經濟學理論，企業經營就必須有完全的私用產權和直接的個人回報，否則就不行。但中國甚至世界上許多國家的發展經驗使這些理論發生了變化。所有制變化出了不同的形式，在所有制多樣化的基礎上，產生了管理好企業的方法體系。

企業治理發展到今天，有兩點值得關注：第一，在西方發達國家包括美國的大企業中，企業家幾乎沒有一個是開始就持有股權的，當然期權激勵是有的，但事實上這些企業家很多既不是創建者，也不是擁有者，他們就是管理者。

我曾在香港發表過一篇文章，詢問滙豐銀行是誰的。那時滙豐銀行的公司章程裏有規定，任何一個股東的持股比例都不能超過1%。這才是真正的公眾公司，好像全民所有制，而我們的國有企業如果搞腐敗了以後真變成私有企業了。

第二，目前世界上做得好的國有企業，如新加坡、歐洲特別是北歐包括一些德國的國有企業，都是世界一流的企業，它們有一套自己管理方法。我就一直在試圖找到一種既適應中國國情也適應企業發展的方法。

我覺得這個方法是存在的，如果你認為華潤、中糧，還有中化這些企業做得還不錯的話。這幾家企業誰也沒有把國企推倒重來，沒有任何一家不是完全按照黨和國家的要求並遵守了中國國有企業規定來運營的，也完全是按照國有企業改革的辦法把企業做到了今天的樣子。

比如説華潤啤酒業務，當時幾百個啤酒廠都是競爭對手，華潤能做到今天，説明它（雪花啤酒）就是做得好的。這裏面的故事很多，我就不再多説了。

從這個角度來説，我覺得看待國企的發展，應該從中華民族的文明發展史角度來看。中國走到今天，形成了自己獨特的經濟模式，其中包括一套國有企業的管理方法。我不能説國有企業沒有弱點，肯定是有的，比方大家都在批評的創新和效率問題。

國企在發展過程中，可能有時候不是完全按商業規則進行的，而且政策可能也是不斷波動的，可能也走了彎路，但是不能説國企沒有進步。

央視採訪我時曾問過一個問題，主持人説，現在很多人想進體制內工作，因為進去以後他們就可以躺平了。我回答説，這樣的人你別來。目前的國有企業，你來了躺不平，你一躺平就出問題了，因為有嚴謹的獎懲制度。

國有企業也會因為效率問題、工作操守問題、業績問題等等很多原因處罰員工。當然他們不會像私營企業老闆那樣，今天表現不好，明天就讓你走人了。我們是沒有這種權力的，我們需要走程序。

可能今天有很多民營企業家在線上線下聽我們的會，我覺得民營企業應該也有一些系統性的、制度性的管理方法。民營企業第一代創業者的那種勇氣、責任和睿智很寶貴。很多民營企業大了以後會遇到一些困難，公司做大之後，就需要管理的系統性升級，比如戰略方向、風險管理等，民營企業也應向現代化、國際化企業進步。

剛才問到民營企業和國有企業的競爭，有什麼穩贏的方法。用中糧來舉個例子，中糧收購蒙牛十幾年了，成績怎麼樣？大家可以看今天蒙牛的發展，也可以把蒙牛跟全球的乳業企業來對比。

當年中糧投資蒙牛的時候，是蒙牛很困難的時候，中糧從重建董事會、重建管理團隊到加強品質管理、調整經銷商、重塑品牌、拓展國際合作，不斷推出新產品，才使蒙牛逐步恢復和發展。乳業是紅海的行業，價格戰打得很厲害，但是蒙牛也挺過來了，原因在於尊重了企業的本質規律。

企業的本質規律只有兩個：一個是效率，一個是創新。效率高，你就有競爭能力；創新就是無論是戰略還是產品，都要有新東西。所有這些努力，中糧都嘗試了，雖然還有很多方面做得不夠好，比方説激勵機制不夠、決策機制太慢了，但是企業經營的系統性和科學性在增加，可能某種程度上抵消了效率低的問題。

説到這兒，我還必須説國企的改革之路還非常長，因為國企的定位是做世界一流企業。國資委的領導有一次在社科院開會，讓我説幾句話。我説如果我們提出想做世界一流企業的目標，這個事情就好辦了。因為世界一流企業是有標準的，實現這個目標也是有路徑、有條件、有方法的。

不是光靠嘴上説，就變成世界一流企業了。一流企業對標的不僅僅是結果——別的500強企業賺多少錢，我就賺多少錢，而是全方位的，包括結果對標、過程對標，以及發展可持續性對標。

創建世界一流企業的過程就是國有企業不斷改革的過程。如果我們不想做世界一流企業，只按照自己的標準來幹，那就比較有挑戰了。可是我們現在恰恰希望做世界一流企業，恰恰希望參與國際化的競爭。而且現在不是你想不想競爭的問題，是全球競爭環境逼到家門口來了，未來全球化的競爭就在家門口。

國企貢獻佔整個GDP差不多30%左右，如果國有企業的效率不高、創新不夠，提供的服務不好，它會降低整個國家的競爭力，所以它必須要做好。

寧高寧曾經執掌四家央企，其中，中國化工集團與中化集團已於2021年3月31日合併為中國中化控股有限責任公司。圖為2022年財富世界500強部分企業榜單，當年中國內地共有86家國企、50家民企上榜，財務數據為2021年財年。

這裏我再和大家講講華潤地產的情況。近年整個地產行業的盈利和股價跌得都比較多，但華潤置地的盈利和股價相對穩定，而且又有一個新的公司——1000億市值的華潤萬象生活服務也已經發展起來了。買股票的人不傻，華潤就是戰略佈局做得好，平衡了投資，平衡了固定收益和波動性的收益，平衡了自己的負債比例，當然最主要的是做了好產品。

我在中化集團也説了，要打造戰略性好產品。如果説你做不出戰略性好產品來，無論國企還是民企都沒用。企業和社會溝通的渠道就是靠產品，其他都是假的、虛幻的東西。國企應該也能夠順着這條路往前走。

剛才你的問題帶着一點對國企的挑戰，所以我給國企説好話説得多了一點。我認識很多民企的人，民企或者説非國有經濟在經濟總量中佔了70%，是中國經濟發展的主要推動力量，他們的創造力和貢獻巨大，我們怎麼會不支持民企的發展呢？

今天我們也看到，民營企業家第二代、第三代在接班傳承，在進行民營企業的管理升級和產品升級，他們都會遇到一些小小的挑戰。所以我們還是回到企業管理的本質來評判：我們是不是把企業管好了？僅僅是所有制妨礙了你的企業發展嗎？

企業在起步階段和做成巨無霸的階段是很不一樣的。企業非常小的時候，幾十萬開個飯館，可能靠自身的能力和傳統管理就可以。但如果規模變大了，管理理念和方法就要升級。你説國家不支持民企只支持國企，這就不是很公平。

我覺得民企在目前的環境下應該樹立信心把企業做好，而不應該去抱怨，包括對經濟的信心，對行業發展前景的預期，對自身管理能力的提升，都要有信心。企業家是什麼樣的人呢？企業家就是明知山有虎，偏向虎山行。企業家就是不怕犧牲，就是要創造新東西，可以忍受很多的壓力和打擊。沒有人會把百分之百的條件都給你準備好了，接下來就一馬平川了，沒有的。

可能民營企業家聽了我的發言不是很高興。我覺得國企和民企需要一起努力，國企更要努力。對國企來説，是國家需要你幹要求你乾的，你沒幹好，這不行；對民企來説，市場需要你乾的、國家政策允許你乾的，你沒幹好，這也不好。國企有國企的環境，民企有民企的環境，跳出不斷爭執國企民企的怪圈，真正把自己的企業按企業發展的本質規律做好。

最近我見到一位研究企業多年的學者，他説走進企業內部，從企業運營來看國企民企本質是一樣的。我覺得企業的管理者應該看到社會歷史的發展進程，格局大一點，不抱怨，不悲觀，紮實做好自己的企業。

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