從三隻飛輪的打造看京東新型實體企業基因文化-科工力量
【文/ 歷冬留】
在過去20年的增長中，京東完成了至少二個增長飛輪的打造。一個飛輪對應To C購物電商的成功增長故事，另外一個對應To B數智供應鏈基礎設施和技術服務攻城略地的故事。從參與農村電商扶貧到“奔富計劃”啓動，再到2022年底的“低價”戰略迴歸，京東顯然已開啓了第三個飛輪的打造進程，人們可以看到，京東的願景與努力方向與國家新時代高質量發展要求高度契合。
在每一次的飛輪打造中，供應鏈基礎設施和數字技術的升級無疑都是飛輪成功中的關鍵要素；每一次的打造，企業核心價值觀都發揮了延續的作用；每一次打造，都與國家政策產生了積極共振效應，無論是自主品牌創新還是鄉村振興之路；每一次的打造，都顯示京東能夠成為新型實體企業的標杆絕不是偶然的，而是他的企業基因與文化獨特性所註定的。
一、To C 與 To B 飛輪打造過程回顧
京東始終堅持的正品行貨與2007年自建物流體系是驅動飛輪的第一步，這個體系從速度、質量、可靠性幾方面極大提高了客户體驗，樹立了又快又好的口碑，這為後來的全品類擴張、平台化打下基礎，而品類擴張與平台化則帶來了流量的爆發式增長，流量與商品流的發展又促進了物流供應鏈的一體化擴張，形成了“商品-物流-體驗-流量-商品-再到物流”互為因果的正反饋循環鏈條。
飛輪的另外一環是以自營為主的模式，這個模式使得京東與供應商之間是一種共存關係，一損俱損，一榮俱榮，大家都是供應鏈上的一份子，這使得京東品質得以保障，強化了客户信任感受，這個關係持續進化發展到c2m協同創新、發展到許多供應商採用了京東物流的一體化供應鏈服務，形成了“客户感受-數據感知c2m-更好商品-更便捷精準的物流服務-更好的客户感受”正反饋循環鏈條。
最後，重物流模式意味要管理數十萬甚至更多的一線員工。將員工視為京東大家庭的一員、將參與支持一線勞動作為領導人帶頭踐行的文化，這種負有責任的價值觀平衡了傳統物流企業管理的風險，使得物流體系規範化、高效率得以到位，實現最佳物流體驗有堅強保障。
底層邏輯是以多快好省社會責任為出發點，京東與供應商和員工都形成了一種共存關係，在這個鏈條上互相認同和強化，共同給客户提供了高品質、可信賴的服務。隨着To C飛輪每一部分的不斷壯大，同時也催生出來一個超級強大的數值供應鏈體系，進一步降低了整體成本，形成了寬大的護城河。從“超越交易關係”的共同體思維來看，京東是從一開始就具備了“新型實體企業”基因。
To B飛輪的打造是以核心技術驅動的。
2014年上市後，京東在技術領域也能夠做出更大投入動作。
To B飛輪打造的首要環節是技術研發投入。2017年以來整個京東體系在基礎科學和技術研發上已累計投入超過1000億，成果遍佈智能零售、物流倉儲、智能服務、城市大腦、工業科技等諸多數智供應鏈場景。技術能力加上先進算法與算力，推動了供應鏈服務體系的全面升級，依託京東多年耕耘供應鏈的積累，京東雲面向不同行業提供以供應鏈為基礎的數智化解決方案。使京東物流成為一體化供應鏈領域的領軍者，也使得京東工業在MRO領域成為領軍者。京東工業藉助IPNP算法與供應鏈全鏈路數字化的服務模式，一方面有效減少過去因信息錯配而為產業鏈各環節帶來的額外成本，一方面將過往分散的產業鏈轉變為“萬倉合一、萬單合一”的供應網，實現產業資源的智能調度，為工業產業的物資保障與降本增效提供有力支持。
按照京東自己的定義，飛輪打造的第二個關鍵構建是全面升級供應鏈，實現貨網、倉網和雲網的三網合一，在規模化的全國物理網絡基礎上，提供數據洞察力，打造“數智供應鏈”。有了京東雲與數智供應鏈兩大利器的武裝，數實融合的業務也就水到渠成。
京東數實融合方法論獨特之處是“低成本分享”：即把對自己於數智供應鏈的深度理解和成熟實踐轉換成平台方案、產品技術、基礎設施輸出給B端客户企業，共同創新，這樣的數字化轉型路徑，可以降低准入門檻、大大降低風險與投入成本。讓B端客户立即有獲得紅利感受。另外一方面，京東技術體系也從服務自身和外部豐富的場景實踐中獲得反哺：豐富了數據積累，積累了領域知識、訓練了算法模型。
由於“技術-數智供應鏈-數實融合-技術”這樣的互為因果的正反饋鏈條形成，京東雲在市場上表現是後來居上，目前服務超95%的大型央企、100座城市、2048家大型企業、914家金融機構和超207萬家中小微企業。
To B飛輪的最後一環是藉助京東雲數字基礎設施、技術和解決方案能力，以及數智供應鏈方法論，成為了區域產業經濟生態的使能者和賦能者。目前，京東雲產業園區業務已覆蓋30個省（區、市）、落地100座城市、服務近1800個產業園區，覆蓋數字經濟、智能製造、電子商務、鄉村振興、冷鏈物流、綠色低碳等領域，集聚6000多家企業，覆蓋園區產業鏈上下游企業超過30萬家。
無論是針對 To B、還是針對 To G (城市/區域) 的數實融合業務，京東的指導思想都是以“輸出賦能、系統解決、長期共贏”為基礎，這是一種升級的生態共同體，這也再次顯示了京東新型實體企業的基因。
二、“奔富飛輪”新戰略打造與共同富裕
京東打造“奔富”飛輪，一方面固然是響應國家在新時代提出的高質量發展要求，探討如何實現共同富裕的問題；但作為一家負責任的新型實體企業，新戰略首先是要解決京東的戰略定位本質問題、解決未來十年二十年在哪個市場發力的問題、解決是僅僅服務好一線二線城市的中等收入羣體還是也要同時服務好下沉市場消費者、服務好廣大鄉村地區的農民兄弟的問題。
毫無疑問，要更好服務多層次的消費者，核心的切入點是堅持“低價”定位，這本來也是京東做零售電商的初心。與全球各大賣場亞馬遜、沃爾瑪、Costco和Aldi一樣，天天平價將會是京東的最核心競爭利器、是提高基層消費者復購率、留住他們的不二法門。
“定價”因此成為“奔富”新飛輪的第一關鍵戰略要素。
京東內部流傳這樣一個故事：京東參與幫扶的某個山區產出的水果，始終沒有在商城打響。在一次SEC（京東內部最高戰略執行機構）會上，劉強東問起原因，某位高管直言不諱：“因為他們產的水果太難吃了。”劉強東當場沒有説話，事後還是忍不住和這位高管説道：“你是高管，你吃的水果大多是進口的，當然覺得它難吃，你知不知道，這種水果，中國有幾億人沒吃過？如果讓他們一兩塊錢能吃到，他們會覺得難吃嗎？”據説是從那以後，劉強東在多個場合提醒團隊，“不能因為自己現在的生活好了，就忽視了很多基層消費者的訴求，他們仍追求產品的極致性價比。”並表示，“低價是京東過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器！”
用低價服務“多層次的消費者”需要多重舉措：包括前不久上線的“百億補貼”，針對的是價格敏感，又有消費升級需求的用户；開放個人商家入駐、擴大對於第三方的經營扶持、“重啓”京喜等，旨在將一大批沒有品牌溢價的農產品、日用商品，展示與推薦給廣大的基層消費者。
奔富飛輪的第二個要素便是“下沉”。
通過多渠道、多流量入口，持續向縣鄉鎮市場下沉，複用“三網合一”與和京東雲的優勢，結合京東小時購、京喜等場景，京東正在發力趟出一條以供應鏈提升產業價值鏈的鄉村振興“全鏈條”路徑。當然，在基礎設施方面，京東的物流體系也對下沉市場提高了加持，例如京東物流“千縣萬鎮24小時達”服務已觸達約60萬個行政村。同時，京東還在加大全國倉網的佈局，來做強鄉村供應鏈的“全鏈條”。
數據顯示，在美國，近80%的農產品都是從產地直達消費者，僅有20%是通過分級批發銷售的；而據《中國物流年鑑》統計，中國的生鮮流通環節會達到5個及以上。產區的蔬菜水果往往在經歷多輪流通後，損耗情況加劇、成本上升。此外，在蔬果傳統鏈路中有一個通行“算賬模式”：3.5元的蔬果，經過層層流通商的加價比例為6.5元，最終消費者需要為這單消費付款10元。
不僅如此，在冗餘的流通環節下，產區農户能直接對接的，主要是產區經銷商，但距離零售終端環節太遠，供需變化數據沒有及時拉通，很難“以銷定產”、精準安排農產品生產種植。
鄉村產業的這些多重難點，需政府及電商平台合力解決。京東將多年來沉澱的電商基礎能力，全面複用到下沉市場中。電商業務人員深入到農業供應鏈源頭，通過產地直採、App農貨專區扶持、培養新農人等方式，逐步解決農產品流通冗餘、供需信息不匹配等問題。到2022年10月，京喜農產品上行的全鏈路解決方案“京喜農場”已經直連全國超500家大型優質蔬菜基地。
伴隨京喜這個鏈路出現，一批“新農人”湧現出來，來自四川的白孟宇，在京喜上專賣老家漢源縣的櫻桃，到2020年時的年銷售額已達到4000多萬元；黑龍江林口的一位90後馮一鳴，在京喜APP上賣家鄉，2021年618期間單天訂單量突破5萬單。
奔富飛輪的第三個關鍵要素是大數據與雲技術的應用。
下沉的精準程度與價值提升的有效程度，取決於智能化、智慧化的大數據以及雲平台應用技術。早在2017年，京東聯手重慶市銅梁區在全國實施首個“農業大腦”項目，培育智能製造、農產品加工等產業集羣，組織電商人才培訓。鄉村振興，並非簡單的簽約基地、帶農户入駐平台，匹配各種消費場景，而是將流量、雲技術、數據感知和最佳物流規劃等能力，運用在農業產業鏈的各個環節，實踐農村版的數智供應鏈，提升價值鏈的整體效率、提升鄉村數字技術的能力。
幾年來，從產品精準化定位、標準化運作、品質化規範，再到物流佈局與配送精準，品牌推廣，京東已經為全國1000多個農特產地和產業帶提供這樣的數實融合服務，助力1000個奔富村，目標是到2024年10月三年一共實現1萬億元新增產值，形成“低價但品質不低—下沉帶來更多高質量的農產品上行（農户收益越高）——更多農特產品支持了低價——使得下沉精準物流能夠規模化收益”的正向反饋鏈路。
奔富飛輪的第四個關鍵要素是升級版的c2m“反向定製”。
以京東數智化社會供應鏈為依託，向優質的農特產品項目開放京東在選品、品牌孵化、用户運營、渠道滲透、供應鏈孵化等方面的能力，實施c2m“反向定製”，大大提升了農特產品的生產精準性。
例如，四川鹽邊市芒果產品與京東的合作，眉山市東坡區打通眉山柑橘和泡菜的精準營銷之路的合作，再到與宿遷合作打造的“霸王蟹”品牌，無一不是利用反向定製，找到差異化競爭優勢和品牌細分定位，逆向精準升級改造生產與營銷環節。在定製貴州修文獼猴桃品牌過程中，京東生鮮甚至還建立了一套標準化的基於口感的品控流程，只有獼猴桃的糖分達到 6.5 才可以採摘；同時根據海拔地形陽光等因素，研究了一套摘取獼猴桃的作業流程。
“產業帶CEO計劃”有了新的用武之地。這裏C是共創（Co-create），E是賦能（Empower），O是開放（Open），即藉助技術力量，共創自有品牌，這本來是京造的典型模式，但也完全可以複用到鄉村振興的戰場，與地方縣級、鄉鎮級政府協同產業帶孵化模式
藉助c2m智慧能力與數字技術改善農業生產、提升地理標誌品牌，形成c2m反向定製—更多高品質農產品進入京東商城支持低價— 物流體系進一步下層完善的正循環鏈路。
奔富飛輪的第五個關鍵要素是與下沉配套的“新勞動觀”。
“下沉”不代表低價低質，而是讓好產品以更加實惠的價格進入千家萬户，讓農民能夠獲得交易中更大的份額，讓工業品更加便宜的到達農村，這是京東追求的方向。“省”着花錢，這是一種健康的消費價值觀，是中國傳統文化道德的體現，符合中國式現代化代表的方向。
“下沉”還意味着更多的物流配送勞動者要長期工作出差在靠近鄉村的地方，就近服務。
如何建立健康的新勞動觀、如何善待與激發37萬一線員工為農村服務的積極性，對於京東如何在新形勢下堅持自己的企業文化是一個考驗。
三、不一樣的企業文化基因
2021年宣佈全體員工平均年薪從14個月漲到16個月，2022年收購德邦，寧可讓集團2000名高管少拿10-20%的薪資，也要逐步補齊德邦十幾萬一線員工“五險一金”，這樣的決策，説明京東領導人早期的社會責任價值觀沒有改變。這也再一次證明《基業常青》作者科林斯的觀察：“基業常青公司有自己的指導理念或精神，正是因為如此，它們才超越了平凡，能夠擺脱了唯利是圖的短視行為。”
從村裏走來、帶着500元人民幣、懷揣70個雞蛋以及滿村人期待走進人大的劉強東，應該不用學習什麼社會學理論，就已經明白了在中國社會不能夠唯利是圖的做人道理。堅持賣“正版貨”、堅持重資產以及自營模式保障品質、堅持“三毛五”原則、堅持京東不接受一個物流外包員工的做法、堅持在自己家鄉宿遷投資上百億使得這個城市轉型後成為全國電商的“客服之都”，這些“執念”，都反映了一種根深蒂固的感恩圖報、願分享、擁抱命運共同體的世界觀。
未來，京東在打造“奔富”飛輪過程中一定仍然會遭遇許多不確定性與大風大浪。可以預言，只要新型實體企業京東仍然是由這個員工口裏的“東哥”在執掌着大的方向，通過打造“奔富”飛輪和通過提升數智供應鏈工程的廣度與深度來推動國家振興鄉村戰略、走共同富裕之路的努力探索就不會停止。“對於真正偉大的企業來説，其標誌性特點並非是沒有遭遇過困難，而是有能力克服困難，變得比以前更強大”（科林斯）。
（專題）
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