封凱棟：中國自主創新企業，讓聽得見炮聲的人做決策！
【文/ 封凱棟】
在與大量的中國工業實踐者接觸，瞭解到他們和他們所在的企業的奮鬥和成長曆程後，我更認識到自主創新的崛起是一個漫長、困難甚至充滿了辛酸與失敗的過程。
我的樂觀來自對民族精神的信心，來自我個人在過去20年的工業研究中所看到的中國工業和中國工業人的韌性。在到達彼岸之前，他們以巨大的付出和忍耐翻越了時間的高山。
1. 不僅僅是人才紅利
有些評論家認為，中國自主創新能力崛起的根源在於中國的工程技術人才紅利，即自主創新企業利用了中國數量龐大、性價比高的工程技術人員這一人力資源優勢。其實不然，工程技術人員數量龐大並不意味着企業的技術能力就能自然而然地成長。無法簡單用工程技術人才紅利或人海戰術來解釋中國自主創新企業崛起的根源。
工程技術人員的能力並不是紙面上的學習成績，任何工程技術人才的能力都要通過實際的開發活動來培養或施展。人才能力的積累和發揮都需要有效地嵌入制度化的企業組織系統中。
由於技術學習是一種需要消耗大量資源的活動，“學習什麼”“做什麼項目”“做到什麼水平”“有哪些支持性條件”等決定能力構建的諸多因素都不是由工程技術人員個人決定的，而是由他們所在的企業組織系統決定的。
因此，企業是否能夠持續地發展創新能力取決於企業是否對創新活動有長期的戰略承諾、企業是否能夠對相應的人力資源進行有效的組織整合，以及企業是否能設置合理的激勵制度。
對於自誕生之日起就面臨激烈競爭，並且在資源、政策條件和市場影響力上明顯處於不利地位的自主創新企業而言，它們需要依賴本土工程技術團隊的創造力和能力成長，因此必須實現對工程技術開發人員的組織整合。
圖源：pixabay
2. 創新來源於一線
在自主創新企業崛起的早期，尤其是在“市場換技術”實踐佔據主流的背景下，能夠參與甚至領導產品和複雜技術開發項目對於中國本土工程師而言都是非常大的激勵。由於在“市場換技術”企業中，技術人員長期遠離技術開發工作，沒有施展的空間，自主創新企業的早期員工能夠被一個還相對粗糙的新車油泥模型甚至是一項新產品開發的口頭承諾徹底打動。
開發活動不僅對於在合資企業和科研院所工作過的工程技術人員有明顯的激勵作用——因為他們曾經體會過長期被隔絕在產品和技術開發活動之外的窒息感，對於不少剛從大學畢業的年輕人而言也具有很大的吸引力。
在調動組織成員的積極性方面，自主創新企業的一個顯著特徵是賦予一線工程師在開發實踐中對相應資源的部分決策權。顯然，作為組織學習和產生新知識的過程，探索性活動可能涉及各種意料之外的情況，一線工程師對這些情況更為了解。鑑於存在信息不對稱，一線工程師來進行決策更為可行。“以工程師為中心”的開發經驗也使得這些企業形成了以工程師為導向的權力結構。
為了實現高強度的組織動員，自主創新企業會在項目開發工作中授予一線工程技術開發團隊對項目實施中的具體事項的主導權。這樣的制度能很好地促使一線工程技術人員對企業產生“會員式”（membership）的認同感，從而積極地參與到技術學習和創新開拓的活動中。
圖源：比亞迪汽車
授權一線工程技術團隊在技術項目實施過程中擁有對具體事項的決策權，一方面是因為自主創新企業需要通過購買技術服務的方式與國內外專業技術企業合作來構建自身的技術能力，因此中方工程技術開發團隊對項目開展形式與開展過程的主導權就成為有效技術學習的前提條件；另一方面，在服務用户的過程中，這一機制也起到了重要的作用。
複雜產品涉及的零部件數量龐大，精度要求高，產品內在多層模塊嵌套，涉及多學科多領域的技術。這意味着沒有任何管理者或項目主管能夠完備地掌握產品系統所涉及的全部或者大部分知識。這要求企業不僅要發展出複雜的分工體系，還要重視產品和技術開發過程中具體的技術情景或應用環境帶來的新問題和新知識。
也就是説，複雜產品系統的創新帶有極強的系統集成特徵，並且應用性技術的創新和改進往往帶有明顯的本地化特徵——只有那些沉浸在相應情景中的工程技術人員才能更好地掌握特定的技術問題，而解決方案也需要在相應的情景下產生。
因此，將開發項目過程中界定和分析問題以及利用資源解決問題的決策權交給處於相應情景中的開發者，是複雜技術產品和產業中企業構築競爭力的關鍵。面對激烈的競爭，中國自主創新企業要在相對短的時間內利用有限的資源完成技術能力的構建，更需要充分動員處於技術問題和創新活動“本地”的工程技術人員。
3. 讓一線人員站在舞台中央
2009年，任正非在華為的一次內部會議中強調企業的開發、營銷和售後服務工作需要實現一體化時説：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策！”即將更多的決策權下放到從事具體研發、銷售和工程服務工作的一線團隊。為了實現這一目標，華為在2014年曾以廣州分公司為試點，通過反覆試驗和磨合，儘量減少下級單位向上申請決策權限的事項，將更多決策權留在一線。這一做法後續被推廣到全企業。
在華為、中興等自主創新企業的成長過程中，有大量因為成功實現了對一線工程技術開發團隊的動員而收穫了創新或競爭優勢的例子。事實上，華為和中興在20世紀90年代的發展戰略被人們形象地概括為“農村包圍城市”，即先在跨國公司與中外合資企業不關注的縣鄉鎮邊緣市場獲得生存空間，隨後經由自身的能力成長再進軍城市主流市場。
它們之所以能夠在邊緣市場獲得空間，並不僅僅是因為跨國公司與中外合資企業不願意進入縣鄉鎮市場，還因為這些企業沒有能力進入這樣的邊緣市場。在邊緣市場，用户不僅支付能力差，追求產品的性價比（甚至只是單純的低價），而且技術能力弱，缺乏使用、日常維護的能力，甚至也缺乏開設業務和創新業務的能力。因此，跨國公司與合資企業不願意將高成本的人力資源投入到這些地區。
另外，跨國公司與合資企業中本土工程師的權限有限，他們很難根據具體的應用情景對設備的佈置進行必要的調整，更無法有效地向公司總部反饋用户基於本地特徵而產生的各種額外產品要求。這使得跨國公司與合資企業難以有效地回應邊緣市場用户的需要。
相反，華為和中興這些自主創新企業不僅能夠將工程技術開發團隊投放到邊緣市場，不少銷售人員和工程師甚至與基層郵電局的員工同吃同住，不僅解決用户在應用產品過程當中的問題、根據用户的需要調整產品設置，還手把手地教會用户如何開設電信增值業務。
圖源：華為
每當某些地區發生自然災害時，自主創新企業的工程師總是充當“逆行者”，第一時間奔赴災區幫助電信部門恢復通信，他們的響應時間幾乎可以用小時來計，而跨國公司和中外合資企業的響應時間則需要以周來計。
這種差異不僅源自企業社會責任感的不同，也源自基層工程人員所能得到的授權的差異——自主創新企業的基層團隊擁有更大的隨機處置的權限和相應的資源。
進入主流市場後，這些企業保持了基於“本地化”需求快速定義問題、快速進行產品和技術調整以解決問題的傳統。華為的工程師在2003年香港SUNDAY 3G網絡建設中，曾長期睡在SUNDAY的設備機房中，就是為了在凌晨的通話低谷期解決白天識別出來的技術問題。在此過程中，華為本部技術中心的工程師和香港前線機房裏的工程師緊密合作，利用有限的時間來識別問題、剖析問題，並進行相應的技術調整。
華為一線員工。圖源：央視網
反過來，華為也從鼓勵一線工程技術開發團隊發揮主觀能動性的過程中收穫了重要的技術創新。
2004年，華為投標荷蘭Telfort的3G項目建設方案時，Telfort作為電信運營商在更新自己的網絡設備時面臨很大的空間限制。由於所在地區存在大量受法律保護的古建築，Telfort無法隨意增加新的設備空間，這意味着只能利用原有的2G基站空間來加裝3G硬件。這一苛刻的條件使得Telfort的2G設備供應商諾基亞和當時世界上最大的設備商愛立信都不願意做額外的個性化開發。
此時，華為派出工程師團隊到現場充分了解應用情境，在此基礎上通過前線團隊與總部研發中心的密切溝通和共同開發，在八個月內就開發出分體式基站技術——將傳統一體化基站中的射頻和基帶兩部分進行了模塊化分拆，僅在室外保留射頻模塊。這一操作極大地節約了建築外部基站的空間，很好地滿足了Telfort的需求。
4. 產權分享，共同富裕
在中國工業發展的歷程中，中國企業制度的改革以及民眾對現代企業認識的變化交織在一起，所以產權和組織整合之間的關係是非常複雜的。
在較早時期，國有產權對於追求專業技術開發的工程技術人員具有較大的吸引力，國有產權屬性在企業創業團隊中所衍生出的樸素的對企業和國家命運的認同感起到了重要的作用。
哈飛汽車二三十年的奮鬥歷程中始終保持着一種“團結克難”的組織文化；奇瑞創業初期，參與早期創業的關鍵人員在不同場合都強調過，正因為企業並不是特定個人的，所以他們的奮鬥與冒險本身是超出個體利益考量的。
90年代推出松花江麪包車的哈飛汽車在一代人心中留下了深深的烙印。圖源：懂車帝
隨後發展起來的企業則普遍採用了西方企業所流行的股權激勵方式。中興通訊管理團隊“集體出走”創建中興新通訊公司，不僅使創業者在與外部投資人爭奪管理自主權時獲勝，也讓他們得以在核心管理團隊中發展起期權激勵機制。
在企業治理的機制創新上走得最遠的是華為。華為從1990年開始奠定了內部員工持股制度的基礎，目前它依然是一個100%由內部員工持股的企業。雖然因為國內相關法律法規的調整，華為不得不在持股實體和員工持股類型上進行了變更，但時至今日它100%由員工持股的特徵並未改變。
通過這種股權安排，大量持股員工可以從企業分紅中按照持股比例分享企業發展所帶來的收益。除了留存企業發展資金，華為可以將更多的收益與員工分享，相比全社會的平均水平，華為目前已經呈現出“高水平共同富裕”的狀態。
根據華為年報所披露的數據，華為公司2021年的僱員費用為1 645.38億元，佔公司總收入6 368.07億元的25.8%，人均費用約84.4萬元。這還不包括持股員工從股權中所獲得的分紅。
更進一步地，華為的員工持股制度並不限於企業的“收益分享計劃”，而是具備完整的所有者權利的制度安排。華為的員工持股制度授予持股員工基於所有權衍生的參與企業重大事項決策的權力。
其中，股東代表大會是企業的最高權力機構，它以“一人一票”的方式選舉產生董事會、監事會等關鍵的公司治理機構。股東代表大會共有115名代表，由全體持股員工以“一股一票”的方式選舉產生。雖然大部分普通持股員工並不會在日常工作中參與企業的戰略決策過程，但持股員工“一人一票”和“一股一票”的權力平衡機制夯實了企業和員工之間的身份認定。
華為的員工持股制度使得大量員工更傾向於留在企業，而不是在期權兑現套利後離開。在企業發展過程中，這一安排起到了顯著的組織動員作用。因為在通信設備製造業這一複雜技術產業中，由於技術過於複雜或工程服務地遠離公司總部，管理者與一線工程技術團隊之間存在顯著的信息不對稱。
在這種情形下，來自公司高層或總公司的管理監督事實上是不充分的。但是，華為通過員工持股制度所形成的激勵，確保了大量員工在直接監管不足的情況下依然能夠保持高水平的主觀能動性。這也很有可能是華為在技術進入世界前沿、產品佔據世界市場前列之後，依然能夠保持旺盛的創新力的原因。
《潮起：中國創新型企業的誕生》封凱棟 著，中國人民大學出版社2023年8月出版。