從數字窪地到產業互聯網，服裝製造正被他們改變

文/觀察者網 張廣凱

SHEIN（希音）已經崛起為全球最受矚目的獨角獸企業之一。2022年，SHEIN是Google搜索量最大的服裝品牌，《華爾街日報》披露的資料顯示，2022年SHEIN的銷售額已經超過220億美元，與Zara的單品牌收入相差無幾，而SHEIN的目標是到2025年實現585億美元收入。

時尚度兼具極高的性價比構築起SHEIN品牌的護城河，被外界津津樂道的傳奇供應鏈，因為更實時匹配需求和供應，將品牌的庫存率降低至個位數，這對過去庫存動輒高達30%-40%的服裝品牌是不可想象的，產業均衡的解決讓浪費減少、價格降低，價值迴歸行業和消費者，而SHEIN能做到這些的，是將服裝產業進行了互聯網化的改造。

SHEIN供應鏈工廠一角

過去幾十年來，服裝行業始終是一個勞動密集型產業，從歐美到亞洲，從港台到中國內地，再到柬埔寨、孟加拉……人力佔據着行業重要因素，也導致全行業缺乏技術升級，很難提升產業數字化和互聯網化水平。

那麼，SHEIN是如何做到的呢？

事實上，當這家一向低調的獨角獸開始揭開自己的神秘面紗，展現給外界的是一種全新的產業生態，人力成本是其中最不重要的部分。數字化技術工具、自動化設備、柔性方法論、標準，以及更重要的——供應商與SHEIN之間罕見的共生關係，都顛覆了外界對這個行業的傳統印象。

我們看到一羣年輕人，正在用一種閃爍着集體主義智慧的方式，聚沙成塔，一點點去打破中國服裝產業身上的枷鎖、填平過去紡織製造的數字窪地，真正邁向產業數字化和互聯網化，它醖釀的價值能量無疑是巨大的。

“小單快反”，科技驅動下的產業數字化升級

“小單快反”的柔性供應鏈模式，造就了SHEIN品牌在時尚領域的成功。行業內流傳着供應商與SHEIN之間的故事：據説當2014年SHEIN將供應鏈中心搬到廣州番禺時，300多家供應商都跟着一起搬遷了廠房。

結賬週期短，訂單翻着倍增加，營收、規模迅速擴大……SHEIN和供應商成長背後的答案只能實地去尋找。

珠三角的一座面料印花工廠內，老闆趙華“極不情願”地接受了觀察者網的採訪。

説不情願，是因為趙華剛剛添置了一套行業內最先進的自動化布料檢驗設備，其技術細節仍在保密階段。

對於每一批到廠的布料，工人都要進行20%-50%的抽檢，找出布料上的污漬、破損。如果靠人眼檢查，這是一項相當繁瑣的工作。

趙華的最新設備則用上了AI技術，不僅能自動識別瑕疵的位置、種類，速度也比人工提高了7倍。操作人員的工作強度被大大降低，一名工人甚至還可以操作多台機器，極大地節省了人工成本。

而在工廠的物料存放區域，十餘台AGV機器人小車正在搬運布料來回穿梭，讓人彷彿置身於現代化的物流倉儲基地。工人從繁重的體力勞動中解放出來，只要按下手中的遙控器就能輕鬆操作。

工廠內的AGV搬運機器人

二樓的圖案設計區域，設計師們的所有工作都在電腦上完成，與大城市寫字樓內的場景別無二致。趙華介紹説，工廠目前已經全部實現了數碼印花。

與傳統工藝相比，數碼印花速度更快，從下單到交付的整個流程，都能在24小時內完成，而且都是通過線上完成，哪家成衣生產製造商需要多少數碼印花面料、成本多少、幾時能入庫，都實時地在線上進行上下游的流動和同步。當面料入庫送至下游成衣生產製造商，下游便開始按照SHEIN通過線上工具實時傳遞的產品生產尺碼、大小、標準等要求進行生產和備貨。

正是產業鏈上下游都得益於數字化的管理工具、設備、全流程的標準和要求，生產資料和生產要素環環相扣無縫銜接、流轉、匹配，SHEIN引以為傲的“小單快反”才能成為現實：根據市場和用户的需要，每個訂單首次只生產1、200件，銷售的好就快速返單，否則就終止生產，不會產生滯銷，這也解釋了為什麼SHEIN能夠在保障產品豐富度的同時做到低庫存的原因。

行業平均庫存高達30%，而SHEIN可以將之降低至個位數，不及行業的十分之一，沒有庫存可以定價更低，性價比自然就上來了。

高效的數碼印花設備

不止這些，SHEIN還會支持供應商進行廠房環境佈局、裝修、改造。同樣是一百多人的員工規模下，趙華的工廠過去每天布料印染能力大約為2000米，而在今年完成設備升級後，可以達到15萬米。

趙華對觀察者網指出，為了引入新的設備，他的廠房都要做相應的裝修。例如，AGV搬運機器人系統雖然看上去簡單，其實整個廠房的地面是重新硬化過的，樓層間也要換裝更大的電梯，這是一筆不小的投資。SHEIN主動為供應商提供了每平米一半裝修費用的裝修補貼。對於趙華將近2萬平米的廠房而言，就是一筆高達600萬元的支出。

這或許解釋了供應商和SHEIN之間的關係——SHEIN與供應商之間，絕不是簡單的品牌方與代工廠的關係，而是深度支持到供應商的日常運營，不惜投入鉅額資金去主動塑造供應商的生產能力，用數字化和互聯網化的思維驅動服裝產業升級。

聚沙成塔，SHEIN的集體主義智慧

除了直接的生產製造之外，SHEIN還在更多看不見的地方，對行業深度賦能。

“如果沒有遇到SHEIN，我早就徹底退出服裝行業了，”呂強如此感嘆。

SHEIN對於供應商更重要的賦能，是為整個生產製造流程、質量管理、組織管理等等方面建立了全新的標準。

中小規模的成衣廠，時至今日仍然是一個高度依賴人工縫紉的環節。從業者文化水平偏低、管理粗放是普遍存在的問題，小到每一個工序手法，大到整個生產流程的組織，往往都是“憑感覺”，混亂和浪費成為常態。

有企業主透露，為了提高生產效率，他們曾經希望向一家著名的台灣企業取經，引入先進生產流程，但對方開出的100餘萬培訓費用讓人望而卻步。

SHEIN卻完全免費為供應商帶來了標準化工廠和5S工廠的理念。標準化工廠關注工廠的生產環境，從裝修的天（天花）、地（地面）、牆（牆面），到休息區、衞生間的改造，建立整潔安全健康的工作環境。而5S則關注現場管理精益改善，SHEIN幫助工廠為工廠選擇最優的容器和工具管理、設計標識方案、5S管理制度搭建以及人員培訓，提升現場操作的規範與便捷性，提升生產效率。

藉助這些培訓和管理的提升，供應商的效率更進一步。“方法對了，幹起活來不但更快，反而比以前更輕鬆了。”企業主這樣感慨。

位於廣州市的SHEIN創新研究中心

而SHEIN也在做更多產業前沿的研究和探索， 為此SHEIN更是設立了一座佔地面積6萬平方米的首個服裝製造創新研究中心。在這裏，SHEIN開設了國內獨創的精益織造道場，長期有供應商員工在此參加培訓，包括經營管理、企劃開發、生產排單、運營備貨、質量管理等。根據服裝生產流程，供應商需在面料檢驗、車縫、質檢、精益生產管理四個“道場”接受培訓學習，才能順利“畢業”。不止供應商廠主，他們還會派自己的技術、質檢等人員都前來學習。

SHEIN的人才和體系化能力，正在彌補傳統供應商規模小、管理不精細、工藝提升緩慢的弱點，把技能提升帶給每一個供應商員工。

一方面，SHEIN的“小單快反”需要藉助中小供應商的靈活性來實現；另一方面，SHEIN也主動成為供應商在市場風險面前的一把保護傘。

SHEIN與供應商之間這種獨特的關係，未嘗不是一種高明的集體主義智慧。

不止技術，最大的改變是人的思想

經濟活動中不止有利潤，更重要的是人。

而SHEIN對中國服裝供應鏈帶來的最大影響，或許也在於人。新的工具和模式，不僅直接提升生產效率，更為中小服裝企業從業者打開了新世界的大門。

“最大的改變是人的思想”，趙華這樣總結道。當SHEIN最初邀請趙華去參觀先進的自動化工廠，他是拒絕的，因為在他的個人經驗裏，工廠從來都是小作坊的樣子。

某種程度上，企業經營者自身的眼界，也成為了限制企業升級的枷鎖，而一旦心裏的枷鎖被打破，生產力的枷鎖也就不復存在。“先看到，後做到”，是SHEIN帶給趙華的最大改變。

企業經營的思想轉變，也會帶來員工思想的轉變。

趙華的工廠採用了SHEIN提供的數字化管理工具，每個流程與流傳都被數字化。這幫助趙華能夠更加清晰地發現環節中的問題以及對應員工的表現，提供相應的管理、激勵和晉升。

趙華鼓勵團隊成員參與SHEIN提供的各類型學習課程，“以前跟一個組長對話是很費勁的，現在我發現他們能嘗試用主管的思維來進行思考，這是很大的進步。”

SHEIN供應鏈上的普通員工也獲得更多成長機會

而藉助一顆顆供應商“種子”，SHEIN帶來的改變也在滲透到中國服裝產業更多的角落。

張勝的華高服飾，除了為SHEIN代工之外也有自己的品牌。2022年，張勝和妻子計劃把服裝廠自有品牌的工廠帶回妻子的湖北老家，他們在廣州的工廠選拔培養了幾位來自湖北的管理人員，提前一年對他們進行全面的數字化工具和管理培訓。

2023年初，湖北5000多平方的新廠順利落成，招收了上百名員工。這些管理者像種子一般，讓先進的生產經驗從SHEIN自身體系外溢，在更廣闊的土地上生根發芽。

儘管早已坐穩“世界工廠”地位，我們仍然不能否認中國製造業中存在的“AB面”：A面是一大批先進製造業不斷向上突破，用頂尖的科技創新走在了世界領先水平；B面則是很多傳統行業的中小企業，受限於資本和技術實力，不得不繼續依賴低成本勞動力艱難求生。

而SHEIN則為我們展現了一種新的可能性——先進企業在佔領全球產業鏈高地的同時，與背後很多中小供應商建立一體化的親密關係，通過深度介入供應商的能力培養，一點點砸碎束縛它們轉型升級的枷鎖，將服裝產業互聯網這條艱難的路一步步實現。

（應受訪者要求，文中人物及供應鏈企業均為化名）