封凱棟：中國創新型企業為何屢創驚喜？背後是一套政治邏輯
隨着華為Mate 60 Pro的“突然襲擊”，中國芯片產業的進展又多了很多猜想。關於麒麟9000s，具體細節仍有待披露，但毫無疑問，它打破了輿論長期對中國芯片的悲觀和唱衰態度。
中國自主創新企業為何能屢屢製造驚喜？不能僅僅將其解釋為企業管理制度因素，也不能完全歸功於某些人或企業的成功，必須放到整個產業發展邏輯、政治經濟體制、國際創新競爭等大背景下，才能理解中國創新力的源泉所在。
以光刻機為例，北京大學政府管理學院副教授封凱棟認為，光刻機不僅是科研項目，更是個精密、複雜的工程項目，大量的知識就鑲嵌在供應鏈本身裏。它需要長期經驗積累，才能夠不斷提高良品率，而中國優秀企業的組織特點之一，正是注重長期的戰略意圖。
對中國企業而言，依靠的主要是企業內部力量，通過充分的組織動員，調動一線的工程師、技術人員、工人都能夠去開發產品，逐漸地形成經驗。而這涉及如何決策、如何分配資源等政治性問題，它不是西方現代企業管理制度所能解釋的。
在其新著《潮起：中國創新型企業的誕生》一書中，封凱棟詳細分析了中國自主創新企業崛起的邏輯，對於總結產業經驗、創造產業升級的環境有很高的參考價值。
《潮起：中國創新型企業的誕生》，封凱棟著，中國人民大學出版社2023年
以下是封凱棟接受科工力量專訪實錄：
觀察者網：您在《潮起》一書中提到，跨國公司通常會杜絕其在中國的合資企業發揮研發職能，邊緣化本土企業中的開發工程師和技術人員，他們通常是採取哪些重要步驟來實現的？
**封凱棟：**在創新研究領域有個概念叫吸收能力，也就是對外部新技術的識別、界定、吸收和掌握的能力。而中國的吸收能力是比較強的，因為我們也都知道一個產品的定義、技術架構大概是怎樣，哪怕撿漏，也會得到很大進步，因此，跨國公司會極力阻止中國吸收技術，具體體現在幾方面。
第一，跨國公司一定會非常謹慎地把中國本土的開發平台跟合資活動區別開來，避免中方能夠有效地吸收技術轉移。
有一個非常顯著的例子，當初北京汽車跟美國AMC（當時的美國第四大汽車巨頭）公司合作，北汽應美方的要求，把BJ212吉普放到合資的公司裏，而合同中有一個非常明確的要求：對BJ212進行升級。
但是即便合同上白紙黑字寫着，美方也堅決不幹，而且拒絕讓BJ212的團隊去跟合資生產的切諾基本地化產生關聯。後來BJ212的升級，是根據合資經驗，由北汽的工程師自己完成的，當然效果也沒有那麼好。
當年的北汽BJ212
第二，他們會非常努力地破壞。比如説在電器儀表領域裏，有一箇中國企業本來有個二、三百人的研發團隊，跟日本企業合資之後，日方以加強生產質量管理等名義，直接解散了團隊，大量的工程師被安排到售後、管理等領域，技術團隊只留下二三十人，無法進行有效的工程技術開發活動。
而對於要求設立技術開發中心的條件，跨國公司也是想盡辦法能拖則拖，拖不了，往往也只是設立盆景式的研發中心，負責信息收集或者接收圖紙等簡單功能。
除此之外，跨國公司還經常在技術圖紙上採取手段。比如他們認為跟生產組裝無關的信息，直接就拿剪刀從圖紙上剪掉，中國工程師拿到的圖紙上面都是一堆的窟窿。當然各國的跨國公司情況會不太一樣，一般來講，日韓企業可能會更為苛刻一些，歐美企業更為粗放。
第三種破壞，就是卡流程。比如説有一個產品，要對其中某些環節進行改動，這個改動是否合理，需要總設計師、或者項目經理、或者直接負責的領導來簽字確認，這本是正常的流程，但是在合作時，卻成為發達國家非常有效的武器。
任何一個來自中國的技術改動，都要向合資公司、外方本部提出，但是審查和確認的流程到底有多長，就不一定了，哪怕改動再細微，審查時間可能都長達一兩年。這就使得中方的工程師們都意識到，連一個螺絲釘你都改不了，這是在訪談中，工程師們經常説的。
我在《潮起》裏面，記錄了上海大眾生產桑塔納的例子。當時桑塔納後車門鉸鏈的地方有異響，我們本土工程師自己就能改，但是對德方人員多次彙報，合資企業就遲遲不動，甚至上升成為外交事務，在外事活動時，由中國的總理、副總理去交涉。
90年代上汽生產的桑塔納
後來的解決也很簡單，大眾只是在巴西大眾的生產線上做了一些實驗，然後再飛到上海來，簡單就解決了問題。如果沒有上升為外交事件，外方就不願意改，他不願意培養、也不鼓勵中方工程師把精力放到產品的改造、技術創新上，因為任何這樣的行為，都有可能為他們帶來有競爭力的對手。
觀察者網：這些是基於個別例證得出的現象總結，或聚焦在汽車、通信設備這些由於歷史和政策原因，長期存在“市場換技術”企業的行業領域內，還是有一個普遍的機制已經被研究所揭示？
**封凱棟：**從學術研究的嚴謹性上來講，我的研究沒有辦法覆蓋所有行業，所以沒法做非常準確的回答。但是在我所接觸過的產業部門裏，包括轎車、通訊設備、電廠、電網、工程機械等等，這的確是普遍現象。
麻省理工學院有一個非常著名的發展經濟學家愛麗絲·安士敦 (Alice Amsden)，她認為這些跨國公司在發展中國家的本質就是個“行政性的動物”，而不是個創新性的動物。
因為跨國公司到發展中國家，主要是利用有利可圖的資源，像勞動力、政策支持、區位地理、原材料產地等等。因此跨國公司在發展中國家的分支，只是全球總部策略的一個機構，他們一般都不會做開拓性的工作，因為這意味着冒險，投資可能會收不回來。
而且當發達國家在技術、資本以及經濟體系裏形成優勢時，他們會擁有諸多的選擇，沒有必要選擇特定的發展中國家。
所以愛麗絲認為，在發展中國家，跨國公司只會開拓必要的領域，例如原材料開採、基礎設施等等，這其實也是為整個商業版圖服務的。比如説他們要去非洲採礦，就不得不鋪設基礎設施。
但是在汽車工業等領域，如果發展中國家完全沒有基礎，跨國公司是不會來冒險的。因為這類工業的投資太龐大了，他們沒有義務、也沒有戰略意圖去投入。
跨國公司在南美等國家開採資源
這一點在中國非常顯著。2001年，中國加入世貿組織，按理來説，這裏有這麼多的理工科人才、大學畢業生，他們應該很快過來。但當時中國的自主創新企業還沒有崛起，沒有人孕育、組織相應的工程技術開發，形成生態，所以跨國公司不會來中國冒險。
但到了2005年前後，中國的創新企業崛起，整個國家都朝着自主創新轉型，跨國公司才蜂擁而進，利用中國相對有優勢的一些資源，包括我們所説的工程師紅利。
觀察者網：國際巨頭試圖重建自己的生產製造能力，很難靠自己一蹴而就，若不與中國企業合資或合作，也要把相當多的訂單交付給建在中國的工廠。以特斯拉為例，中國現在已經不需要那種只是獲得“本土化生產許可”的合資企業，寧願讓特斯拉獨資。
另一方面，如果中國試圖來一次“市場換技術”，與ASML成立合資企業，即使只要求獲得EUV的生產許可，也難以實現。這是否説明，情況已經與您討論的“潮起”時代大為不同了，合資技術授權雖然在汽車和通信產業的發展歷史上扮演了重要角色，但已經越來越不符合產業格局與相關方的利益？
**封凱棟 ：**現在中國在產品開發、工程化方面擁有相當強的實力，這種實力不僅表現為特定的企業，也通過人員的流動、產業的協作，成為了中國整個工業共同體的意義。所以合資就像兩個人討價還價一樣，跨國公司不再有那麼大的技術優勢，也就不會再完全按照他們的意願搞合資。
此前也有別人問到我，現在不流行合資了，跨國公司是否不再是世界潮流？我覺得不是這樣，如果放眼全球，這個非常霸權甚至野蠻的遊戲規則依然存在。中國跟外方的合作之所以更平等，是因為中國企業本身成長了。
至於ASML，這個例子非常特殊。在光刻機領裏，沒有任何原理是中國的科學家不能掌握的，它是個高度複雜、精密的工程項目。作為工程項目，大量的知識就鑲嵌在供應鏈的協作配合裏。而ASML是不會把生產轉移到中國來的，因為一旦轉移，他就很難再保有競爭優勢。這是工業的一個特殊性。
當然中國自己開發也不會那麼容易。大量的零部件之間協作配合，甚至包括售後的工程服務，都需要長期經驗積累，才能夠不斷的提高良品率。它其實需要中國的企業、工程師通過廣泛的對外學習，利用大型的項目平台來不斷試錯，才能夠逐步發展起來。
觀察者網：在當前的國際創新競爭中，您認為合資企業的模式，或者更廣義的理解為一種帶有技術霸權性質、限制合作伙伴創新的“不對等關係”，會不會逐步退出歷史舞台？
設想某個國際巨頭想依靠無人駕駛的知識資產，專注於做汽車領域的“高通”或者“ARM”，但要通過專利壁壘讓整個行業乖乖就範，恐怕難以實現，因為人工智能背後的數據等公共資源不可能被寡頭獨佔。同樣，OPEN AI這樣的企業將更需要開源、開放來打造應用生態，而不能走ARM那種路線。這就離不開大量合作伙伴特別是中國這個重要市場的本土企業參與。在這種生態合作中，圍繞一個核心的創新主體的可能是許多個創新主體，形成錯綜複雜的利益捆綁和產品競爭關係，而非簡單的一方供應技術，一方帶來市場的關係。
**封凱棟 ：**這個問題非常有意思，其實類似的想法一直都有。比如説在我念書那個時代，當時有一本講開源軟件的書叫《大教堂與集市》，書中提到普通人通過開源軟件，聯合對抗那些大型企業，來促進整個人類社會的發展。開源軟件當時有非常好的理想，但是二三十年過去了，當初所設想的經濟組織形態依然沒有出現。
因為在創新領域裏，當我們談技術轉移的時候，其實有一組悖論：當一個技術太過於成熟，瞭解它的人很多，轉移起來是很容易的，因為大家都有相應的需求。但是反過來講，瞭解它的人很少，轉移它很困難，卻會有人願意轉移它，因為它有相應的價值。
所以如果產生了技術轉移，必然就意味着這項技術的供應本身是稀缺的，否則它就不會進入到某個特定的商業模式裏面。
我不否認未來世界可能開源的部分，但是如果真的開放，它就不會成為商業活動，因為大家都可以利用相應的資源。而如果在商業活動裏，技術依然是個重要的交易對象，那就意味着交易雙方在技術問題上地位是不平等的。
隨着80年代的信息技術革命，產生了很多新創新的模式，比如説開放式創新、民主化創新等等。但是從系統性的視角來看，其實所有的開放都意味着模塊化的產生，也就是特定的企業、組織、聯盟，把原來一體化的體系解構成為模塊化的體系。
其背後必然是有人做了一套架構來統合這些模塊，而正是因為這個架構的存在，才使得不同的模塊化工作可以由不同的人來完成，你負責哪些部分，我負責哪些部分，大家各取所需，互相協作，交易相對平等。但是它背後依然是一套建立在複雜技術基礎上的權力體系，依然是由某個企業或羣體來定義。
拿個我們最常見的例子，計算機最初是由IBM5150發展起來的，IBM之所以開放了架構，是因為當時的法案要求反壟斷，但判例的對象不是他們的PC，是大型機，而PC所佔的部門可能在IBM當中不到5%，所以他們就跟法庭做了一個交易，願意開放PC，後來就產生了兼容機的時代。
但是當兼容機興起之後，IBM看市場發展很大，在做第二代PC的時候，就不願意再把總線標準給開放了。這就使得HP等兼容機廠商面臨着巨大的困難，所以出現了以intel為主的企業去研發新一代的總線標準。最後intel的PCI總線在90年代初出現，形成了產業技術聯盟，共同維持技術標準。
也就是説，只有有了這套系統架構之後，那些兼容、開放的模塊化創新才能成為可能。但是問題就在於，誰提供了這樣一套架構，以及在市場競爭當中，提供系統架構的企業不願意再開放。
隨着人工智能、大數據、ChatGPT等等技術的發展，我相信人們可以協作的開源部分會越來越多，但是任何商業性的架構，都會有一個系統和局部的關係，具有可交易的和不可交易的部分。處於系統中心的廠商，當然會擁有更大的話語權。
任何市場經濟活動背後都有政治性的權力架構，它的邏輯始終是權利性的，但是人們怎麼樣看待這種權利關係，怎麼樣處理它，就是另外一個問題，它可能相對平等，更可能是一個霸權體系。
這與交易的雙方、國家與國家、企業與企業之間，以及自身的工業能力、工業基礎，都有着非常緊密的關係。這也就解釋了，為什麼八九十年代所期望的那種開源展望沒有實現。
觀察者網：為什麼您認為從管理視角，以是否符合西方範式來看待公司治理機制，不足以解釋中國企業的創新道路？
**封凱棟：**首先我並不是片面強調必須要有本土理論，中國會發展本土理論，但是不一定要完全區別於西方的管理理論或者社會科學。所謂現代企業管理制度，也就是類似於監事會，有成型的激勵體制、財務管理體制等等，這些對於企業的發展非常重要，但是它並不是充分條件。比我更前一代研究者，他們研究北京的一些創新型企業，認為是這些企業構建了現代管理制度，才得以迸發了創新活力。
但是不用現在回頭看，哪怕是2005年前後，當時這些企業其實都不具有創新性了，他們更青睞進入到全球的生產鏈裏面，從事製造、組裝工作。所以我強調現代管理制度並不是產生創新型企業的充分條件，因為創新這項工作，本來就不是在理想的、穩定的競爭環境裏發生的。
就像熊比特所説的，它是創造性破壞，也就是要求創新者突破現有周邊環境的約束。它本身就是一個戰略性、或者説政治性的行為，追求的並不是經濟理性。
我的基本理論非常簡單，工業能力的成長需要長期經驗積累，需要消耗資源，並且通過組織動員來執行戰略目標，把資源轉化成為創新和產品，如果沒有資源的投入，就不會產生相應的創新。
那麼資源應該往哪裏投放？到底是做A業務更有利可圖，還是做B業務更有發展遠景，這就是企業內部對於發展主導權進行競爭的行為。
所以它是政治性的，包括人們認為什麼東西更重要，哪部分人主導資源投放的方向，形成怎麼樣的組織安排，人們如何整合起來等等。
觀察者網：您在書中提到中國企業依託內部工程師團隊來主導技術學習過程的組織系統，這是西方商學院強調的公司治理機制無法解釋的現象嗎？
**封凱棟：**中國企業的組織特點，我歸納為三點。
第一點，注重企業長期的戰略意圖。到底要做什麼？往哪裏走？目標是什麼？比如任正非所説，90年代初期，深圳有很多其他的機會，炒房地產、炒股等等，但是他都沒有做，整個企業的願景不是這樣的，但是其他企業，可能就會被逐利機會所吸引。
第二點，組織動員對發展中國家尤其重要。因為一個企業的技術成長，來源無外乎幾種渠道：一種是跟外部的合作，通過引進外部的技術產品或者人員來獲得；一種是跟大學、科研院所合作；還有一種就是通過企業內成員的實踐來產生新經驗。
對於當時中國企業而言，他們一開始就在資源和政策兩方面處於不利的環境，能夠依靠的只是企業內部的學習力量，所以他們就需要完成非常充分的組織動員，使得工程師、技術人員、工人們都能夠開發產品、進行工程設計，在生產當中主動去界定問題、分析問題、解決問題，逐漸地形成經驗。
在這個過程中，自主創新企業一開始就是開放的，他們既有外部合作，也授權一線工程師和技術人員可以調配資源和決策，使得他們在開發過程中，能夠非常靈活地解決問題。這是一個組織動員問題，也是企業內部權力如何分配、資源的配置由誰決定的問題，而這並不是西方教科書裏的現代企業管理制度所能夠回答的。
第三點，組織動員完成之後，整個企業的經驗應該如何整合，為了什麼樣的目標進行整合，彼此之間的信息交互應該如何完成。
所以我書中採用的框架是戰略意圖、組織動員和組織整合，它是一個以戰略為中心的政治解釋框架，與傳統商學院和現代管理制度的框架有所不同。
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