凱洛格如何利用標準化基準提升成本節約——《華爾街日報》

家樂格與數十萬家企業一樣，採用統一基準指標以降低成本。圖片來源：蒂芙尼·哈格勒-吉爾德/彭博新聞社家樂格公司正通過更廣泛採用標準化績效基準來尋求額外成本節約，這一舉措在經濟放緩時期尤為重要。

這家總部位於密歇根州巴特爾克里克的穀物食品巨頭與跨行業數十萬家企業共同使用統一基準，不僅旨在降低成本，還致力於提升營收並更清晰地進行同業對比。

家樂格自2019年開始採用該基準體系。其全球業務服務部門每年可降低約6%至7%的運營成本（即維持該部門運轉的成本結構），家樂格GBS績效優化、技術與數據總監戴安娜·莫爾豪斯表示。這些舉措幫助公司統一了客户開票流程、新員工入職程序，並強化了供應鏈管理。

該標準體系可追溯至2004年，當時14家企業、政府機構與諮詢公司聯合休斯頓非營利組織"美國生產力與質量中心"，共同對採購庫存、供應鏈管理等數千項業務流程指標進行標準化。合作方制定了統一衡量標準，例如處理採購訂單的成本、預算編制費用以及工廠車間廢料量等。

根據APQC及其創始成員之一國際商業機器公司(IBM)於10月發佈的全球約2000名高管調研數據顯示，企業評估對標創造的商業價值約佔其平均收入的7%。

《華爾街日報》CFO期刊欄目採訪了莫爾豪斯女士和流程智能經理黛布拉·納夫，探討了近年來對標方法論的演變。以下為經過精簡和潤色的對話內容。

華爾街日報：家樂氏為何在2019年開始採用標準化對標？

莫爾豪斯女士：我們意識到僅靠內部指標無法全面把握業務運營實況。通過市場分析，我們發現APQC開放的標杆管理體系並與之建立合作。目前這套體系已深度應用於全球商業服務部門，成為我們年度目標戰略調整中指標校準的重要環節，並融入所有績效目標的設定，用以評估組織整體表現。

華爾街日報：當時多數企業已採用這類對標，為何家樂氏現在才行動？

納夫女士：彼時家樂氏全球商業服務部成立剛滿五年，我們意識到需要重新審視現有流程的穩健性與評估方式的準確性。這是首次系統性對標，旨在釐清與同業的標準差距。雖然歷史上我們採用過多種對標方式，但2010年代中期GBS成立後，顯然需要更規範的績效評估機制。

華爾街日報：最初你們採用了多少項基準指標？

莫爾豪斯女士：2019年我們在組織內部試點使用了25到30項基準。當時我們並未深入進行同行對標——這是我們後來逐漸完善的工作。現在我們可以對每個流程進行深度審查。起步階段，由於我們的流程與行業標準差距過大，許多基準指標根本無法使用。我們曾花費大量精力去理解自身流程與行業標準的差異，並通過調整來適配更多基準。

華爾街日報：目前使用的基準數量是多少？

莫爾豪斯女士： 我們每年至少使用上百項基準。每當流程變更或優化時，整個對標工作就會重啓。這是一個持續審視基準的循環過程。隨着全球流程標準的成熟，我們能整合的基準越來越多了。

華爾街日報：基準如何幫助提高效率？

莫爾豪斯女士：我們持續排查流程中的冗餘環節，適時引入技術和自動化手段。通過部署流程智能軟件，我們識別出多種操作路徑並統一為標準模式。將基準分析與流程智能結合後，我們成功消除了大量組織內耗——尤其是等待時間的浪費。

華爾街日報：等待時間如何變化？

莫爾豪斯女士：某些情況下，填寫文件或獲得審批需要數週。通過技術自動化，我們改進的每個流程都有不同的解決方案。例如在核心數據領域（涉及公司客户和產品數據），我們用技術替代了電子郵件隊列，實現了審批流程、等待時間和數據驗證的自動化，確保錄入前信息的準確性。

華爾街日報：這些文件主要用於哪些方面？

莫爾豪斯女士：以應付賬款為例，比如供應商主數據申請——這是完整的供應商信息記錄。當北美有新供應商加入時，過去主要通過郵件隊列處理，獲取銀行信息等審批需兩週。通過技術升級，我們已將運營週期縮短至幾天。

華爾街日報：貴公司計劃在當前預估基礎上進一步增加節省嗎？

莫爾豪斯女士：這是持續目標。雖然具體數字不便透露，但提升運營效率始終是創造股東價值的關鍵。在經濟不確定時期，通過抵消高通脹和衰退期收入下滑的影響，這種增效顯得尤為重要。

華爾街日報：您在基準測試方面的下一步計劃是什麼？莫爾豪斯女士：對我們來説，重點在於將流程智能技術與我們的流程相結合，使我們更加數據驅動，並在此基礎上不斷迭代和成熟我們的基準測試。隨着我們向前發展，技術和增長始終有一個路線圖。

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